某公司人力資源咨詢項目報告(doc 74)

1、 和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司H&J VANGUARD Training & Development CO.LTD.本報告僅供客戶內部使用，未經和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。本報告僅供客戶內部使用，未經和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。第一部分職位描述與定崗定編標準職位體系定崗的定義定崗是指明確企業(yè)所需要的崗位數量；根據我們對XX的需求理解，我們通過組織分析法，對目前XX的現有組織狀況下對所有職位進行了梳理。標準職位體系建立的方法與意義組織分析法是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型

2、 。然后根據具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。在這里，我們的標準職位梳理是基于現有組織狀況下，對各部門中層以上干部通過訪談、問卷進行了深入調查。標準職位體系編制成功的關鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到職位重新設計影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆毼皇崂?？標準職位體系對我意味著什么？標準職位體系對組織會帶來什么好處?我需要準備什么?目的是讓大家了解標準職位的意義，共同促進職位梳理成功。標準職位體系梳理的結果和君創(chuàng)業(yè)項目組專家與XX的人力資源部人員組成工作小組，對本項目三個試點單位：省公司以及杭州分公司和紹興分公司的所有部門職位進行了討論梳理。最終成果見附錄4職位說明書編寫職位

3、說明書編寫的目標職位說明書項目的目標分為三個階段：編好、管好、用好。本次項目是編好職位說明書，為以后管好、用好職位說明書打下基礎。編寫好職位說明書：企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營管理思想和人力資源管理都要“責任落實到人”，才能真正實現，編好職位說明書是基礎。本次項目目的是組織大家按照新的思路與方式編寫職位說明書，明確每一職位應盡職責，明確其在業(yè)務流程中的角色定位，從而實現企業(yè)的規(guī)范化管理。管好職位說明書：在明確責任的基礎上，人力資源工作者要根據職位變化情況及時跟進，始終保持職位說明書與職位職責的一致性；省分公司也將規(guī)范職位管理，完善規(guī)范科學的職位管理體系任職者。用好職位說明書：在規(guī)范職位管理的基礎上，各級

4、管理者都應自覺使用職位說明書這一管理工具，發(fā)揮其應有作用，在嚴格的責任體系基礎上完善企業(yè)規(guī)范化經營管理和人力資源管理。職位描述說明職位管理與分析是人力資源管理的起點。職位說明書是描述職位的說明性文件，是人力資源管理過程的一個基本工具。職位是組織架構的基本單元，是任職者正從事的任務和活動的組合。職位描述的目的是為了明確職位名稱、職位的基本工作內容，工作流程、以及如何完成，從而界定不同職位之間的工作邊界。職位說明書是對職位的描述，是職位分析的結果。 職位說明主要是用來描述目標崗位的工作目的、職責和衡量標準，以及從事人員需要具備的知識、技能、經驗以及其他相關與工作崗位相關的素質和能力條件。主要描述該

5、職位主要的日常工作內容，產生于組織目標的分解，是組織結構的最小單元，但并不是工作內容的全部，其內容必須經過部門主管討論同意，以確認部門工作職責完全無紕漏的分解到每個職位。職位的設置依據組織戰(zhàn)略（目標）的變遷，職位的演變基于人員素質的發(fā)展。如果工作的內容由于受到公司的組織結構調整影響或者工作內容發(fā)生重大調整，要及時的對工作職責進行重新分析審查，并作出相應的調整，以滿足新的情況下工作需要，但是同時也要盡量保持一定的穩(wěn)定性。根據公司所有職位設置，編制標準職位體系，為XX提供職位設置標準依據。職位說明書的內容根據管理所需信息，XX職位說明書確定了十欄二十八個信息項目，可大致分為四個部分。首先抬頭部分為

6、職位編碼： 職位編碼是省分公司對所有職位按所屬地市分公司和部門進行的統(tǒng)一編碼。其作用是為了規(guī)范職位管理，為今后實現數字化管理打下基礎。XX職位編碼由六位數字構成，前兩位由省分人力資源部(此次為項目組)統(tǒng)一按所屬分公司分配，后四位由地市分公司人力資源部按部門編制。第一部分：職位基本信息職位基本信息提供了該職位的名稱、在組織中的位置等基本信息，包括職位標識和工作關系兩欄。職位標識包括6個信息項：職位名稱：公司批準認同的唯一確認的職位名稱。所屬單位：職位的歸屬單位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所屬部門：職位的歸屬部門，填至部門最小單位，如人力資源部，交換中心等；所屬職類職種：參考XX職類職種表，所

7、屬職類職種信息項為該職位申報審批后歸入的相應的職類職種，如財務金融、人力資源；工作地點：工作所處城市職位設立日期：設立日期信息 工作關系欄包括直接上級、同僚和直接下屬三項：直接上級：在職人直接主管上級，也即工作匯報的上線；同僚：主要是指部門同級別的同事；直接下屬：在職人直接主管的下屬第二部分： 主要職責主要職責部分描述了該職位設置的目的、應承擔的職責等，包括職位目的、主要職責兩欄。主要職責具體包括應負職責、重要性和衡量標準三個項。職位目的：簡單、準確的概括說明該職位的存在的意義，以及達到的成果，對具體的實現過程不予描述。職位目的是設置該職位的主要目的，描述了該職位在組織中獨一無二的貢獻。職位目

8、的依據兩條原則確定，（1）部門職責分解至職位的最主要職責；（2）歸納提煉該職位承擔的所有職責。主要職責包括：應負職責：在不評估個人意向、行動或者心理過程前提下，可在工作中加以衡量的最小活動組中的一個或者多個步驟。重要性：根據職責的重要程度對該職位應負所有職責進行的排序。如組織員工培訓；衡量標準：評價該項工作成果的標準或者數據，衡量標準是為做好該職位所承擔每項職責的判斷標準，作為個人考核指標的依據。如培訓計劃完成率；第三部分 任職要求與培訓 任職要求根據第二部分主要職責，確定了任該職者應具備的條件，包括“任職要求”、“任職資格”和“素質要求”三欄。 任職要求欄包括適應年齡、 適應性別、所需學歷、

9、所需職稱、適應專業(yè)五個信息項。這是根據職位本身的特性對任職者提出必須具備的相關要求。 所需培訓確定了本崗位所需接受的相關培訓，包括崗前培訓與在崗培訓兩欄，與培訓工作對接。第四部分 職位管理信息 職位管理信息為該職位設置依據、本職位說明書編寫責任人等，為規(guī)范職位管理提供有關信息，包括“職位依據”和“編制”兩欄。“編制”欄包括“編寫”、“審核”、“批準”和“編制日期”四項。主要是為組織認可提供依據。附錄1：職位說明書范例職位編碼：職位標識：職位名稱：所屬單位：部 門：所屬職類職種：工作地點： 職位設立日期：職位目的：（簡要介紹該職位的主要目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。）例如：組織/統(tǒng)籌/.

10、/指導開展（一項或多項工作）促進/達成/實現（對組織的一種貢獻）工作關系：（簡要介紹該職位的匯報關系及在組織中的位置。）直接上級： 同 僚： 直接下屬：主要職責：應負職責衡量標準描述工作主要內容；每一項描述代表單獨的，不同的工作流程和目的；每一項職責都是業(yè)務流程落實到職位的一項或幾項活動（任務），該職位在此職責中承擔的責任根據流程而確定；按照工作的重要性，占用工作的時間多少順序等因素進行排序；如果主要工作內容變化，需要及時調整。12具體詳見中國XX浙江分公司職位說明書匯編，杭州分公司職位說明書匯編，紹興分公司職位說明書匯編。定崗定編定崗定編的描述定崗定編是企業(yè)職位管理中的一項基本工作。（定崗問

11、題在第一章已經討論過。）定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位，定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。定崗定編的意義定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其

12、各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整?，F在企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。影響職位與編制的基本要素影響企業(yè)定崗定編的基本要素有以下幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略遠景、使命：采用不同的競爭戰(zhàn)略，

13、需要設計不同的業(yè)務組合方式，并配置相應的資源，如組織協調權利、人員配置等，XX以前曾實施的大運維管理模式就賦予了運維部門較大的協調權利，而目前XX側重與移動業(yè)務的戰(zhàn)略目標也給予移動相關部門以相當的支持；組織架構：戰(zhàn)略目標的實現，需要相應的組織機構予以支持，如部門職能的設計，管理的幅度，權利的架構等等，XX是通信運營商中第一個設立大客戶部門的，這種設置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；業(yè)務流程：業(yè)務流程包括技術流程，業(yè)務流程，監(jiān)控流程等等，流程的設計與企業(yè)整體運行效率，與企業(yè)的定崗定編具有較大的關聯，工作流程的科學合理，可以對目前XX的因人設崗現象以避免。XX目前的工作流程存在著一定問題，如公司

14、正在推行的ERP系統(tǒng)由于缺少業(yè)務流程的預先優(yōu)化，并沒有對企業(yè)的工作效率起到明顯改善，反而對一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系統(tǒng)：管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系統(tǒng)的完善，將對公司業(yè)務的規(guī)范與人員的精簡起到很大的作用。定編的方法或工具企業(yè)定編的第一個原則是以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系。其依據是計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。 所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到

15、“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數。定編的第二個原則是進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。 定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經驗。 和君創(chuàng)業(yè)為XX提出解決定崗定編的問題是從三個方面綜合考慮的：員工總量控制、生產業(yè)務人員數量控制、職能部門（含管理人員）控制。

16、整體解決方案分為三個層次：基層基層高層 總量 控制一線員工驅動因素驅動量分析根據標準職位體系進行核定中層職能部門4.1 總量控制企業(yè)員工數量的核定必須與企業(yè)的營業(yè)收入、人工成本相結合。而人工成本受企業(yè)經營的不同階段、企業(yè)的規(guī)模大小不同、企業(yè)所處內外部人力資源市場環(huán)境影響。我們確定人員總量時，所需要考慮的是：培訓費用、員工總收入、管理費用三項。首先統(tǒng)計歷史營業(yè)收入、人力資源成本（以上三項）與人員總量。其次，制定年初計劃時，根據營業(yè)收入、人力資源成本投入，計算人員總量。在實際的管理過程中，建議省分公司在核定人力資源成本后，將人員總量權限下放給各地市經營單位，省公司負責人員編制的指導審核。4.2生產

17、業(yè)務人員數量控制對于生產業(yè)務人員，確定其人員編制的過程中，首要任務是確定其人員數目的關鍵驅動因素。例如：對于集團客戶部的客戶服務人員，客戶數目可能就是其關鍵驅動因素；對于1001客戶服務中心，呼叫量可能就是其關鍵驅動因素；對于運維人員，驅動因素可能就有兩項：基站數目和基站之間相隔里程。和君項目組對通過統(tǒng)計分析省分公司與部分地市公司的歷史數據與綜合各方面經驗，確定一個驅動因素驅動量參考標準。見附錄2。驅動量標準并不是一成不變的，其必將是隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關技術與設備的引進等因素而不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。這個修正的過程，標志著企業(yè)勞動生產率水平的提高，對

18、員工素質和企業(yè)管理水平的提升起導向和牽引的作用。附錄2：崗位驅動量指導匯總表崗位驅動量指導匯總表崗位類別崗位名稱驅動因素驅動量（1）機房類機房網管值機機房值班單設機房的配4人，不單設機房的配2人（2）基網傳輸工程管理工程數目200個單位工程/人管線維護管理桿線長度，管道長度，遷改，搶修2600桿公里/人傳輸工程審核工程數目600個單位工程/人傳輸網絡規(guī)劃光纜長度2800公里/人動力維護管理機房值班單設機房的配4人，不單設機房的由（動力）機務員兼任（動力）機務員基站數量150個基站/人（3）數據、固定與互聯網部系統(tǒng)和網絡管理設備數量/數據語音業(yè)務量1臺MSCP/人，3臺OLT、50臺ONU數據維

19、護，ATM交換機：2臺，數據業(yè)務管理數據接入點數量174個點/人工程管理設備數量/相關業(yè)務量50臺ONU數據維護/人數據機務員數據接入維護搶修140套/人數據設備機務員設備數量/數據語音業(yè)務量2臺數據交換/人（或者3臺網關/人,或者1臺MSCP/人，或者3臺OLT/人）互聯網專線/寬帶業(yè)務管理設備數量/數據語音業(yè)務量12臺路由器，10互聯網交換機/人（4）運維交換系統(tǒng)機務員諾基亞或者北電G網與C網設備G-HLR:1臺，G-MSC:2臺（或G-MSC3:1臺或C-HLR:1臺，C-MSC:1臺）局數據管理匯接點的維護10個一下配2人，每增加10個增加1人傳輸設備機務員傳輸維護搶修，工程，網管32

20、0套/人傳輸網絡維護電路、光纖，DDF資源管理傳輸設備640套，光纜3200公里，DDF0個/人基站機務員基站設備管理，維護搶修，工程，網管，代維，BSC維護數量2臺數據交換，13臺網關/人（或者128個（基站）/人或者8個BSC/人）（5）計費計費系統(tǒng)支撐各類電信業(yè)務的用戶數；相關結算單位數服務25個用戶/人，125個結算單位/人計費營帳業(yè)務管理公司各類電信業(yè)務計費方面的咨詢、投訴量20個咨詢/天.人（6）增值業(yè)務部增值業(yè)務開發(fā)管理增值業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)與維護定員3人增值系統(tǒng)維護設備數量/數據語音業(yè)務量1套前置機，1臺網管/人（7）信息系統(tǒng)部系統(tǒng)支撐營業(yè)廳數量，OA系統(tǒng)的咨詢、事務處理量；20個營

21、業(yè)廳/人，5個/天.人系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設和維護數目7個/月.人（8）客服部欠費管理員催繳單數協助律師催繳話費400人次/天，客戶欠費咨詢15人次/天，客戶欠費投訴20人次/天，領取匯款單41張/月電話營銷回訪量100戶/天/人綜合投訴管理員受理人次上門投訴接待20人次/天，接受電話投訴8起/天/人，重要投訴6起/天/人，回復支撐部門30起/天/人，客戶額外服務1起/天/人，銷號客戶受理52起/天/人，1001話務員日均呼量200呼/人/天（9）市場部渠道管理代理商管理數量，業(yè)務接入2.3家代理點、0.58家合作營業(yè)廳（大賣場）、12家“千村百店”/月，受理13家服務商/人，客服管理23家/人業(yè)務

22、資料管理員資料整理每月約7000張卡下放、7000張卡封制作、3500份資料錄入等（10）集團客戶部集團客戶拓展發(fā)展集團客戶數量2個/人/天集團客戶服務服務客戶數量28戶/天/人（11）營業(yè)廳營業(yè)廳服務客戶數30人次/天/人營業(yè)前臺業(yè)務受理（筆）100筆/人/天4.3 職能管理人員數量控制職能管理人員的數量可以從兩個方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過標準職位體系來設定人員數量；第二是根據管理實踐經驗，企業(yè)內部各種崗位的人員數目有著潛在的比例關系。管理人員占員工總數的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。包括職能部門與生產業(yè)務部門之間的比

23、例關系；職能部門、生產業(yè)務部門內部的比例關系；管理崗位與全體員工崗位的比例關系。具體操作辦法見附錄3定崗定編制度。附錄3 XX定崗定編制度XX定崗定編制度第一章 總則（目的與原則）為了有效控制XX的人員總量，科學的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標準，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。定崗確定各部門的崗位設置，而定編確定了人員的編制。省分公司各部門和地市分公司定崗定編數目屬于年初計劃制定內容的重要項目，列入組織年度考核項目。定崗定編的標準與公司的經營狀況相聯系，各部門的編制總量由人工成本進行控制。定崗定編的標準根據XX的經營狀況進行及時修訂。（組織保障）省分公

24、司人力資源部負責制定及修改定崗定編制度，并統(tǒng)一領導實施。省分公司人力資源部負責修改本制度的相關附件，即定崗定編標準，并下發(fā)定崗定編計算辦法，核定省分各部門和各地市分公司的人員編制。各分公司人力資源部根據定崗定編標準計算本分公司人員編制，并報省分公司人力資源部批準實施。各級管理者為各自管理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人管理范圍內定崗定編的第一負責人。（適用范圍）第八條 本制度適用于XX省分公司各部門、各地市分公司及縣市分公司。第二章 員工總量（員工總量定義與原則）員工總量是指組織中各類員工的總數（含正式工、合同工、勞務用工及試用、見習、外聘及臨時工）。員工總量受各經營單位的營業(yè)收入、人工成本、人均

25、人工成本影響。營業(yè)收入是指經營實體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務收入和服務收入的總和。人工成本是指經營實體年度員工薪酬總額與人力資源管理、服務、開發(fā)成本（費用）的總和。在相同條件下，對于非核心崗位的新員工招聘，應以臨時工、勞務用工為主，正式工為輔，減少正式工的招聘使用數量。原則上XX不再增加正式員工的聘任。（員工總量的核定）第十三條 各地市分公司的人工成本根據地市分公司營業(yè)收入*薪酬計提比例+管理費用計算。其中：薪酬計提比例由薪酬制度確定，管理費用由省分公司計劃部、財務部核定。第十四條 各地市人均成本根據上一年度人均成本數據，按公司經營狀況制定。第十五條 各地市分公司員工總量指導數據為員工總

26、量=人工成本/人均成本數據。具體數據由各地市分公司人力資源部計算后連同各項數據報省分公司人力資源部審批。第十六條 省分公司在組織機構及業(yè)務模式不變的情況下，原則上不再增加人員編制。第三章 生產崗位人員定崗定編（生產崗位人員定崗定編依據）第十七條 省分公司人力資源部制定各生產部門的標準崗位設置（含職位名稱、職位指責），各地市分公司根據省分公司生產部門標準職位體系，規(guī)范本分公司的生產崗位設置，并報省分公司人力資源部審批。第十八條 生產崗位的人員編制受生產崗位的關鍵驅動因素及驅動量影響。第十九條 崗位的關鍵驅動因素是指影響該崗位任職人員數目的關鍵因素，即關鍵職責因素。第二十條 驅動量包括驅動總量和人

27、均驅動量。驅動總量指某崗位驅動因素的所有數量。人均驅動量指崗位的任職者能夠承擔的最大驅動量。第二十一條 生產崗位的人員編制數量指導數據為崗位人員編制數量=驅動總量/人均驅動量。（生產崗位定崗定編程序）第二十二條 各地市分公司負責本分公司的生產崗位人員編制數據（標準職位變動、崗位驅動總量、人均驅動量）的統(tǒng)計，并于每財政年度末匯總本年度相關數據，報省分公司人力資源部備案。第二十三條 省分公司人力資源部負責省分生產部門的生產崗位定崗定編數據的匯總以及全省生產崗位定編數據的分析，制定人均驅動量的指導數據。第二十四條 各地市分公司根據省分公司生產崗位人均驅動量指導數據、預計下一年度驅動總量數據，預測下一

28、年度生產崗位人員編制，報省分公司人力資源部審批。第二十五條 省分公司人力資源部負責省分公司生產部門的驅動總量和人員編制數量的核定。第四章 管理職能人員定崗定編（職能人員定崗定編依據）第二十六條 管理人員、職能部門人員、生產部門的職能人員的定崗定編根據標準職位體系確定。第二十七條 標準職位體系是指根據職位分析后確定的職位設置體系。標準職位體系受組織機構、業(yè)務模式影響。第二十八條 管理職能人員與生產崗位人員數量比根據上一年度數量比，進行優(yōu)化調整。第二十九條 原則上管理職能崗位采用一崗一人，特殊情況由用人單位報人力資源部門審批。（管理職能人員定崗定編流程）第三十條 省分公司人力資源部負責省分公司各部

29、門的標準職位體系建設，并指導各地市分公司的職位設置與標準職位體系建設。第三十一條 各地市分公司人力資源部根據省分公司人力資源部指導意見，規(guī)范本分公司的職位設置，報省分公司人力資源部審批。第三十二條 省分公司人力資源部負責職位設置的變更審批與特殊崗位的多人任職情況審批。第三十三條 管理職能人員的定崗定編計劃于每一財政年度的年初制定。第五章 定崗定編數據存檔與申訴（數據匯總與存檔）第三十四條 各地市分公司人力資源部負責本分公司定崗定編數據的匯總與分析，并根據定崗定編制度規(guī)定制定年度用人計劃，并報省分公司人力資源部審批。第三十五條 省分公司負責制定省分公司定崗定編方案，審批各地市分公司用人計劃和省分

30、各部門的用人計劃。第三十六條 定崗定編數據修正期為一年。第三十七條 定崗定編相關數據由各級人力資源部門保存，保存期3年。第三十八條 保存期滿，由各級人力資源部門負責銷毀。（定崗定編申訴）第三十九條 XX經營管理委員會對省分公司及各地市分公司人員編制由最終決定權，但應尊重人力資源部門意見。第六章 附則第四十條 本制度的解釋權歸XX省分公司人力資源部。第四十一條 本制度的最終決定、修改、廢除權歸XX省分公司經營管理委員會。第四十二條 本制度的實施時間為 年 月 日。定崗定編最后成果根據和君創(chuàng)業(yè)項目組和XX成員組成的工作小組與省公司、杭州分公司和紹興分公司的相關部門討論，以及定崗定編制度與驅動量表，

31、提出了基于XX管理現狀的定崗定編建議。具體見附錄4標準職位體系。附錄4標準職位體系41 XX標準職位體系 省公司標準職位設置參考表部門名稱標準崗位建議建議編制(1)綜合部經理1副經理1總經理秘書1綜合秘書2機要秘書1檔案管理1文印員1后勤管理2安全保衛(wèi)1（2）基建辦經理1土建施工管理1通信工藝管理1基建綜合管理1安裝施工管理1(3)黨群部（新聞中心）經理（新聞中心主任）1黨群干事1宣傳干事1新聞中心副主任1新聞采編3（4）財務部（ERP）經理1副經理1工程財務管理3經營財務管理3核算會計4管理會計3資金管理2出納2（5）計劃部（項目管理部）經理1副經理1綜合物資管理1綜合統(tǒng)計2綜合管理1綜合檔

32、案管理1項目管理6商務管理4計劃管理2工程物資帳務管理2工程物資管理1（6）運行監(jiān)督部經理1副經理1運維技術管理6網絡監(jiān)督管理4通信網絡固定資產管理1安全生產監(jiān)督管理1綜合管理1（7）互聯互通部經理1副經理1網間通信質量管理1網間結算管理1網間規(guī)劃管理員1（8）基網部經理1副經理1電路調度管理2動力工程管理1動力維護管理1傳輸規(guī)劃管理1傳輸工程管理2傳輸維護管理4（9）計費、結算與信息系統(tǒng)部經理1副經理1計費營帳數據分析4技術支撐管理7計費營帳系統(tǒng)機務員4計費營帳業(yè)務管理17計費營帳稽核管理1項目管理1綜合管理1（10）技術信息部（研發(fā)部）經理1副經理1信息化與技術管理3研發(fā)技術15系統(tǒng)與網絡

33、管理4綜合管理1計算機技術2（11）監(jiān)察室經理1監(jiān)察管理2（12）企業(yè)發(fā)展部經理1經營體制管理1縣市工作管理1綜合管理1（13）數據互聯網經理1副經理2業(yè)務管理6項目管理6維護管理3規(guī)劃管理1綜合管理1（14）移動部經理副經理維護管理網管系統(tǒng)值機網管系統(tǒng)管理數據分析管理網絡規(guī)劃管理網絡優(yōu)化管理項目管理綜合管理1（15）增值業(yè)務部經理1副經理（分管技術、業(yè)務）2增值業(yè)務開發(fā)管理3增值業(yè)務發(fā)展管理3增值系統(tǒng)建設維護管理3綜合管理1（16）質量與服務監(jiān)督部經理1綜合體系管理2服務質量管理2（17）集團客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)1業(yè)務督導1業(yè)務管理1綜合管理2客戶俱樂部建設管理3業(yè)務拓展管理8技術支撐管理6營

34、銷策劃管理2客戶關系管理3（18）客服部經理1副經理1客服中心主任1客戶服務管理5營銷管理1運維建設管理5呼叫中心管理41001話務員驅動量電話營銷管理2（19）綜合市場部經理1副經理1終端管理業(yè)務管理市場分析管理渠道管理驅動量綜合管理1技術管理廣告宣傳管理營銷策劃管理（20）工會副主席1工會干事1工會秘書1工會會計1（21）人力資源部經理（培訓部經理）副經理綜合管理人力資源管理薪酬激勵管理安全保護管理（22）培訓部經理副經理教育培訓管理教務管理42杭州分公司標準職位體系：杭州分公司標準職位設置參考表部門名稱標準崗位建議編制建議（1）綜合部（新聞中心）經理（兼新聞中心主任）1副經理1新聞中心副

35、主任1新聞采編1檔案管理1綜合秘書2機要秘書1后勤管理68綜合管理1安全保衛(wèi)4駕駛員26（2）人力資源部經理1保險福利管理1人事管理1教育培訓管理1薪酬福利管理1（3）計財部經理1副經理（運營、綜合、項目管理）3卡類物資管理1出納2統(tǒng)計1核算會計7項目管理2綜合管理1（4）信息系統(tǒng)部經理1副經理1計費管理5系統(tǒng)支撐4系統(tǒng)開發(fā)2業(yè)務處理5（5）數據固定與互聯網經理1副經理1數據業(yè)務管理驅動量互聯網專線/寬帶業(yè)務管理2網站策劃管理1綜合管理1綜合物資管理1渠道管理員1（驅動量)工程維護管理驅動量系統(tǒng)與網絡管理6系統(tǒng)值機員46（6）移動部經理1副經理（動力、工程、維護）3綜合管理1動力中心主任1動力

36、維護管理1動力規(guī)劃調度1動力系統(tǒng)值機4基站協調管理1交換工程建設管理驅動量室內覆蓋管理1基站工程建設管理5交換中心交換中心主任1交換維護管理驅動量局數據管理員驅動量交換系統(tǒng)優(yōu)化管理2交換系統(tǒng)值機4搶修中心主任1傳輸及動力維護管理驅動量網絡監(jiān)控及維護管理1無線網絡維護管理1網絡規(guī)劃管理驅動量網絡優(yōu)化管理2增值業(yè)務支撐中心主任1增值系統(tǒng)維護管理驅動量增值系統(tǒng)值機員4（7）基礎網絡部經理1副經理1傳輸網絡規(guī)劃優(yōu)化管理1綜合管理1綜合資源管理2傳輸系統(tǒng)值機員46傳輸網絡維護34傳輸設備機務員68工程管理67工程物資采購管理1管線維護搶修中心主任1管線維護管理5（8）運維部經理1副經理1電路調度管理1工

37、程驗收管理1互聯互通管理1運維管理2綜合物資采購1綜合物資調配管理1工程物資帳務管理1固定資產管理1設備維護管理8系統(tǒng)優(yōu)化管理2系統(tǒng)值機員4綜合管理1（9）增值業(yè)務部經理1副經理1增值業(yè)務發(fā)展管理4增值業(yè)務開發(fā)管理3（10）市區(qū)營業(yè)部經理副經理客戶服務中心主任業(yè)務督導員客戶關系管理員業(yè)務發(fā)展中心主任收入核算統(tǒng)計市場信息分析渠道管理（業(yè)務拓展小組）已歸并到集團客戶業(yè)務部（資料組）資料管理營業(yè)中心主任質檢督導員在綜合市場部營業(yè)督導員營業(yè)廳執(zhí)行經理營業(yè)廳業(yè)務管理員綜合管理中心主任綜合管理運營會計出納（11）集團客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)2業(yè)務拓展管理驅動量客戶關系管理驅動量技術支撐管理5考核管理1投訴管理員

38、4業(yè)務受理2綜合管理1（12）黨群部（監(jiān)察室）經理1黨群干事2（13）工會工會主席1工會干事2（14）無線尋呼事業(yè)部經理1副經理1客戶服務中心主任1業(yè)務指導1信息采編4營銷管理4電話營銷代表驅動量基站維護2基站值機員8局數據管理1客服代表驅動量綜合管理1（15）綜合市場部總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務管理經營分析管理渠道管理廣告宣傳管理營銷策劃管理業(yè)務督導綜合管理43 紹興分公司標準職位體系紹興分公司崗位設置及基本描述參考表(修改)部門名稱標準職位體系建議建議編制（1）綜合部經理1副經理1綜合管理1秘書1質量管理1安全保衛(wèi)1基建物業(yè)管理2檔案管理1后勤管理2（2）人力資源部經理1副經理（黨建）1黨團干事1薪酬

39、激勵管理1人力資源管理1（3）計財部經理1副經理1會計5統(tǒng)計1項目管理2工程物資管理1審計1卡物管理1帳務管理1出納2ERP系統(tǒng)管理員1（4）信息計費結算部經理1副經理1計費稽核1計費系統(tǒng)支撐驅動量網絡與終端維護2計費營帳業(yè)務管理2計費營帳系統(tǒng)值機員2綜合管理1（5）基網經理1綜合管理1管線工程管理驅動量管線維護管理驅動量傳輸工程審核驅動量（6）網絡優(yōu)化經理1副經理1網絡優(yōu)化管理2網優(yōu)數據管理2無線硬件管理2室內覆蓋管理1GPSONE定位業(yè)務管理1（7）運維部經理1副經理1固定資產管理1綜合管理1交換中心交換中心主任1交換系統(tǒng)分析1互聯互通管理1交換系統(tǒng)值機員4局數據管理驅動量交換系統(tǒng)機務員3

40、傳輸中心傳輸中心主任1工程管理12傳輸設備機務員驅動量傳輸網絡維護驅動量數據設備機務員驅動量基站中心基站中心主任1工程管理1基站機務員驅動量系統(tǒng)分析員12動力中心動力支撐中心主任1動力值機員4動力機務員驅動量（8）綜合市場部經理1營銷策劃管理2渠道管理2綜合管理1業(yè)務資料管理員12業(yè)務管理1（9）建設規(guī)劃部經理1網絡規(guī)劃1工程管理2項目管理1工程協調1（10）客戶關系部經理1副經理2綜合管理1欠費管理員驅動量投訴管理員驅動量營業(yè)員驅動量流動營業(yè)管理驅動量大客戶俱樂部服務管理1電話營銷（96198，1001.）驅動量集團業(yè)務（發(fā)展）管理驅動量集團業(yè)務（技術）管理1集團業(yè)務（服務）管理驅動量業(yè)務管

41、理1客服中心1001客服中心主任1業(yè)務技能督導21001客服中心綜合投訴管理員驅動量1001客服中心話務員驅動量(11)數據部經理1副經理1專線、租線業(yè)務管理1增值業(yè)務管理3數據業(yè)務管理23綜合管理1（12）工會工會主席1工會干事1注：由于種種原因，部分部門沒有能進行共同討論確認，或者及時反饋，因此在本表中沒有反映。第二部分 XX績效管理系統(tǒng)績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制。所謂機制，是指事務如何發(fā)揮作用的機理或者原理。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。人力資源管理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機

42、制和競爭淘汰機制。績效管理作為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機制與條件?？冃Ч芾砀拍羁冃В≒erformance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程。所謂績效管理，是

43、指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效。 績效管理不是簡單的任務管理，績效管理強調溝通、輔導及員工能力的提高。績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。績效管理的程序包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。以上四個階段相互協調，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔

44、導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發(fā)展的過程績效管理意義績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。它涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程?？冃Ч芾砼c績效考核績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核。績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考

45、核的重要區(qū)別在于不單單重視結果，而且重視取得績效結果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來績效根據和君創(chuàng)業(yè)項目組的診斷分析認為，目前XX的績效管理存在著以下幾個問題：把績效考核當成績效管理，僅僅是作為獎金分配的一種依據，而沒有作為績效改進的管理工具；考核指標設置不合理，缺少激勵性，在一定程度上流與形式；公司考核主要是在部門一級，員工層面主要通過部門經理的二次考核實現，而二次考核要求

46、部門經理承擔相應的管理職責，但事實上XX的二次考核管理做的還是參差不齊，沒有完全承擔起考核職責?？冃Ч芾淼囊饬x績效管理是個績效層層推進的有力武器，不同層面的人對績效管理的看法和要求是有區(qū)別的。組織為什么需要績效管理：組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現問題并糾正績效偏差員工為什么需要績效管理？明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做

47、、結果是什么）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）績效管理是人力資源部的重要責任人力資源部門是績效管理的重要推進者之一，人力資源部門必須督促指導業(yè)務部門的績效管理工作，并根據企業(yè)發(fā)展適時進行調整。設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現有績效管理制度，培訓

48、實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策績效管理流程績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個階段?？冃гu估（考核）績效評估（考核）績效計劃績效計劃1.制定工作計劃 2.個人能力發(fā)展計劃績效輔導3.績效輔導3.計劃跟進與調整4.過程輔導與激勵績效反饋7. 薪酬激勵8. 學習與發(fā)展5.5.績效評定6.績效結果反饋績效管理的流程績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效?？冃Ч芾淼难h(huán)是這樣，首先績效管理計劃階段，要明確績效

49、考核目標，即績效目標衡量標準，績效輔導階段，主要是設立監(jiān)控點，信息收集以及反饋渠道；反饋階段，考核者與被考核共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。績效管理的計劃階段 在績效計劃階段，關鍵是明確績效的目標以及績效目標的考核方法與標準。制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種：（1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較

50、詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內）對目標計劃的討論 在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。確定目標計劃的結果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式?？冃в媱濍A段的主要工作是明確績效考核目標，即績效考核

51、指標和衡量標準。和君項目組的績效管理主要是利用了平衡計分卡的一些管理思想，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。績效管理的輔導階段在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2）

52、 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 對員工實現各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業(yè)績）（2） 對自己實現的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

53、（3） 明確并加強對實現目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結果目標和行為目標。在這個階段，主要的工作包括以下兩個部分：（1）收集信息與資料積累信息數據收集主要目的在于： 數據可以提供績效評價的事實依據。 提供改進績效的有力依據。 有助于診斷員工的績效（2） 持續(xù)的績效溝通績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤▽Σ块T主管和員工都是相當重要的：對于主管 通過溝

54、通幫助下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 績效考評與反饋在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現的程度進

55、行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 通過實際實現的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形

56、式和方法（4） 信息：過去的表現與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現過程中的結果目標和行為目標。 績效考核的結果應用主要包括五個方面：用于報酬的分配和調整用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓效果評估考核結果的應用見下圖：績效管理/考核結果績效管理/考核結果崗位調動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的

57、技能水平。這一目的能否實現，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實 質差異，使得體現不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現好，評估給予較高的評價。 改進辦法：增加評估次數或作不定期的評估刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的

58、傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。 改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現強烈的左右，考核前的表現影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據，

59、對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 關鍵績效指標（KPI）體系關鍵績效指標體系的概念 關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標。 關鍵績效

60、指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。經營計劃和績效目標經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經營檢討分解分解對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KP