大豆分離蛋白公司薪酬管理制度

1、泓域/大豆分離蛋白公司薪酬管理制度大豆分離蛋白公司薪酬管理制度xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113318396 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113318396 h 3 HYPERLINK l _Toc113318397 二、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc113318397 h 5 HYPERLINK l _Toc113318398 三、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc113318398 h 7 HYPERLINK l _Toc113318399 四、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc

2、113318399 h 11 HYPERLINK l _Toc113318400 五、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc113318400 h 13 HYPERLINK l _Toc113318401 六、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113318401 h 15 HYPERLINK l _Toc113318402 七、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc113318402 h 18 HYPERLINK l _Toc113318403 八、 標桿管理的含義 PAGEREF _Toc113318403 h 22 HYPERLINK l

3、_Toc113318404 九、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc113318404 h 23 HYPERLINK l _Toc113318405 十、 關鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc113318405 h 26 HYPERLINK l _Toc113318406 十一、 確定關鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc113318406 h 28 HYPERLINK l _Toc113318407 十二、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc113318407 h 30 HYPERLINK l _Toc113318408 十三、 員工福利的定義 PAGEREF _T

4、oc113318408 h 30 HYPERLINK l _Toc113318409 十四、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc113318409 h 31 HYPERLINK l _Toc113318410 十五、 員工福利管理 PAGEREF _Toc113318410 h 36 HYPERLINK l _Toc113318411 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113318411 h 39 HYPERLINK l _Toc113318412 十七、 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc113318412 h 40 HYPERLINK l _Toc11331841

5、3 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113318413 h 44 HYPERLINK l _Toc113318414 十九、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113318414 h 45 HYPERLINK l _Toc113318415 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113318415 h 46 HYPERLINK l _Toc113318416 二十、 法人治理結(jié)構 PAGEREF _Toc113318416 h 47 HYPERLINK l _Toc113318417 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113318417 h 58 HYPER

6、LINK l _Toc113318418 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113318418 h 68項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資22421.92萬元，其中：建設投資18128.28萬元，占項目總投資的80.85%；建設期利息387.75萬元，占項目總投資的1.73%；流動資金3905.89萬元，占項目總投資的17.42%。（五）資金籌措項目總投資22421.92萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有

7、限公司計劃自籌資金（資本金）14508.82萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7913.10萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：41000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：32209.98萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6430.21萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：21.57%。5、全部投資回收期（Pt）：5.86年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：14133.31萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元22421.921.1建設投資萬元18128.281.1.1工程費用萬

8、元15807.801.1.2其他費用萬元1787.061.1.3預備費萬元533.421.2建設期利息萬元387.751.3流動資金萬元3905.892資金籌措萬元22421.922.1自籌資金萬元14508.822.2銀行貸款萬元7913.103營業(yè)收入萬元41000.00正常運營年份4總成本費用萬元32209.985利潤總額萬元8573.616凈利潤萬元6430.217所得稅萬元2143.408增值稅萬元1803.429稅金及附加萬元216.4110納稅總額萬元4163.2311盈虧平衡點萬元14133.31產(chǎn)值12回收期年5.8613內(nèi)部收益率21.57%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元751

9、6.73所得稅后績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬?nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)

10、中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素

11、的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下

12、，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，

13、需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結(jié)構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務管理權限來確定的，常

14、常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的

15、評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。

16、第一步，全員績效管理理念培訓?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)

17、展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領導詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草

18、案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃

19、往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤?，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友

20、好性協(xié)商，以便就關鍵問題和指標達成共識?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最

21、理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評

22、價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設

23、備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質(zhì)不同的績效評價指標其性質(zhì)是不

24、同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質(zhì)，也就是說，評價周期內(nèi)的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)

25、。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具

26、，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科

27、學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹眠^程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的

28、應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。

29、（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平

30、衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷

31、企業(yè)對其應用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)

32、驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履

33、行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下

34、定義的邏輯結(jié)構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分

35、卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按

36、照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框

37、架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并

38、且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領導者

39、相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言

40、，以同行業(yè)的領先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其

41、他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作

42、者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成

43、部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要

44、是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。關鍵績效指標的

45、含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調(diào)關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效

46、管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人

47、目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其

48、他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中

49、相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明

50、書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細

51、化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。員工福利的特點（1）補償性。員工福利是企業(yè)對員工勞動提供的一種物質(zhì)補償，也是員工資收入的補充分配形式，是對按勞分配的補充。一些不宜用貨幣形式或個體形式支付的勞動報酬，可以用非貨幣和集體形式的福利來支付。享受員工福利須以履行勞動義務為前提。（2）均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度的機會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位員工福利的平等權利，不會因為職位層次的高低而有所差別。不過，均等性是針對一般福利而言的，對于一些特殊的或高層次的福利，

52、許多企業(yè)還是采用差別對待的方式。（3）集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè)，員工主要是通過集體消費或共同使用公共設施的方式分享員工福利。集體消費或共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質(zhì)需求的同時，還可以強化員工的團隊意識和對企業(yè)的歸屬感。員工福利的定義福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物質(zhì)文化待遇，這部分物質(zhì)文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部分成員共同享受。由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會救濟、扶貧、生活補貼、福利設施等內(nèi)容。員工福利

53、也叫職工福利，是指企業(yè)基于雇傭關系，依據(jù)國家的強制法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。員工福利是以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動情況為依據(jù)支付給員工的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組成，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為員工的非現(xiàn)金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感。員工福利設計的流程員工福利設計是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標相適應，與國家有關法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員

54、工的福利設計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)（如）確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標圖人員工福利設計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標，不同的企業(yè)設計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員工；企業(yè)能負擔得起；符合當?shù)卣?/p>

55、的法律法規(guī)等。在確定員工福利目標方面，福利目標必須要有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設定員工福利目標時，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設計的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業(yè)應從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求

56、。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注意做到三點：一是學會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔；二是由企業(yè)和員工分擔；三是完全由員工承擔。如果員工福

57、利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識，不能充分認識到企業(yè)的貢獻，并可能導致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔，可以使員工更好地認識到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負擔，可以考慮由員工完全承擔費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福利的可能性。比如由組

58、織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計劃企業(yè)在設計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案中進行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應從多個方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權重；了解本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對企業(yè)發(fā)

59、放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計劃時應采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標準。5、福利計劃的實施為了讓員工準確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應充分利用多種傳達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費用的承擔。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個員工準備一本個人的福利

60、手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權利和分配費用的責任，以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實現(xiàn)福利設計目標的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項目設計、福利計劃實施方式和實施結(jié)果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應重視以下兩點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應當定期評估福