精益生產(chǎn)方式之零缺陷管理課件

1、李亞東精益生產(chǎn)方式之零缺陷10 = 沒有. (思想）6 = 3.4 / 1,000,000（測量）制度和程序應(yīng)該體現(xiàn)什么？我們能做些什么?我們?nèi)绾巫?克勞士比(Philip B.Crosby)目標(biāo)2制度和程序應(yīng)該體現(xiàn)什么？ 制度和程序應(yīng)該體現(xiàn)“以效率和效益為中心”，這是企業(yè)管理的第二個(gè)基本原則。 一、效益是企業(yè)所有者對決策者和管理者業(yè)績考核的主要依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總的結(jié)果和長遠(yuǎn)效果，效益由利潤、市場份額和企業(yè)市場價(jià)值（企業(yè)資產(chǎn)增值率）構(gòu)成。在真正的市場經(jīng)濟(jì)中，市場是根據(jù)預(yù)期利潤，而不是利潤來衡量企業(yè)效益的好壞，假如某一天有人對你說，你辭職吧，你幫我半年，我給你一年的工資。你可能會(huì)想：半年后怎

2、么辦？現(xiàn)有的工資是預(yù)期收益，而一年的工資就是短期的收益。利潤是營業(yè)額減去營業(yè)成本和稅金后的具體數(shù)值，是衡量企業(yè)效益的一個(gè)量化的短期的指標(biāo)。 3市場份額是企業(yè)的商譽(yù)帶來的，屬于無形資產(chǎn)。如西式快餐方面的肯德基和麥當(dāng)勞，飲料方面的可口可樂和百事可樂，服飾方面的 蘋果、PORTS（寶姿）等品牌之所以能迅速占領(lǐng)中國消費(fèi)市場并取得較大份額，是因?yàn)檫@些品牌在海外已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)闹群兔雷u(yù)度。同樣材料、同樣質(zhì)量可以因無形資產(chǎn)價(jià)值的不同而在價(jià)格上表現(xiàn)出極大的不同。企業(yè)市場價(jià)值（非上市企業(yè)即資產(chǎn)增值率）如果年初的1000萬元總資產(chǎn)到年末變成了1100萬元，那么企業(yè)的資產(chǎn)增值率就是10%。 4二、效率是指單位投入

3、的產(chǎn)出，單位投入產(chǎn)出高就是效率高。效率需要成本來托底，在節(jié)省資本成本的前提下，多可以降低單位成本，好可以減低質(zhì)量成本，快可以降低時(shí)間成本。以下用飯店作例子說明；多：在同一時(shí)期更多地銷售飯店產(chǎn)品（客房、餐飲、娛樂等）可以降低產(chǎn)品的單位成本。例1：某飯店有客房100間，客房折舊及員工工資合計(jì)每天6000元，假設(shè)每天銷售60間，則每間客房的單位固定成本為600060=100元，如果每天銷售80間，那么每間客房的單位固定成本就是600080=75元。 5 好：“好可以降低質(zhì)量成本”。但如果用“真價(jià)實(shí)貨”，“一分價(jià)錢一分貨” 定式思維，就會(huì)感到難于理解。按照我們的一般推理，質(zhì)量好必須工夫深，而工夫深必然

4、成本高。但是飯店銷售的是服務(wù)產(chǎn)品，或者說飯店產(chǎn)品的附加值由員工提供的服務(wù)支撐著，做得不好就要返工、遇到顧客投訴的還要賠禮道歉等等，這就是質(zhì)量成本。例2：某飯店對客房清掃員實(shí)行清掃一間付費(fèi)2元的計(jì)件制考核，在某一天的檢查中發(fā)現(xiàn)有5間客房不符合OK房標(biāo)準(zhǔn)，被責(zé)令返工。清掃員再次付出的勞動(dòng)價(jià)格是10元，但因?yàn)槭琴|(zhì)量不過關(guān)的返工，這不能得到的10元錢就是清掃員所增加的質(zhì)量成本。例3：某菜因質(zhì)量問題而被客人退還，這菜的成本價(jià)格就是新增加的質(zhì)量成本。 6“零缺陷控制”美國著名質(zhì)量專家，ITT公司副總裁克勞斯比（Philip B.Crosby ）在1961年提出零缺陷控制，基本觀點(diǎn)是“第一次就把事情完全做對

5、”，但零缺陷控制并沒有在美國得到重視，美國人認(rèn)為，只要你重視了，就不會(huì)出錯(cuò)，反推則為“出錯(cuò)的原因是你沒有重視”，這種文化導(dǎo)致零缺陷控制在美國的失敗，而成為“美國開花，日本結(jié)果”。相比之下，日本的企業(yè)對人比較寬容，他們發(fā)現(xiàn)并不是思想上重視了就能避免出錯(cuò)，在此前提下完善了連續(xù)檢驗(yàn)和自檢等防止出錯(cuò)的控制方法，使零缺陷控制得以在日本結(jié)果。 7“人無完人，金無足赤”，員工不是神仙，也不是上帝，他們不可能每一次都把事情完全做對。因此，管理者要做的就是使單調(diào)的單一項(xiàng)目的質(zhì)量檢驗(yàn)工作成為一個(gè)人人參與，環(huán)環(huán)緊扣的系統(tǒng)質(zhì)量管理工作，并根據(jù)出錯(cuò)原因，制定和實(shí)施相應(yīng)的控制辦法。到那時(shí)，我們可以對員工說：“出錯(cuò)沒關(guān)系，

6、我希望你吸取了教訓(xùn)”。零缺陷控制的四點(diǎn)做法：1、連續(xù)檢驗(yàn)；2、100%檢驗(yàn)；3、及時(shí)處理；4、人就是人。 列舉可能引起顧客不滿的質(zhì)量問題。如餐具：有缺口、檔次低、骨碟水跡； 房間：空調(diào)不夠或太過，有異味； 菜肴：烹飪技術(shù)、上菜順序、上菜速度等。 8 快：要求我們有強(qiáng)烈的時(shí)間觀念，只有這樣才能對“快”有深刻的認(rèn)識(shí)。2分鐘鋪床和5分鐘鋪床，誰的時(shí)間成本高是一目了然的。體面的借口當(dāng)你沒有完成或根本沒有開始某件工作的時(shí)候，往往會(huì)以一個(gè)體面的借口來原諒自己、敷衍別人，即“沒有時(shí)間”。是這樣嗎？介紹時(shí)間排序管理法根據(jù)八二定律，20%的事情可以決定80%的成果。將事情按照緊急、不緊急、重要、不重要分為四大類

7、，設(shè)定優(yōu)先順序，著重對既重要又緊急的問題的處理。9 A 必須做的事情B 應(yīng)該做的事情C 量力而行的事情 D 可以委托別人做的事情E 應(yīng)該刪除的工作A類：既緊急又重要的事情。如顧客投訴等，從事這些工作壓力大、消耗的精力大，讓人覺得焦頭爛額、疲于應(yīng)付；B 類：重要但不緊迫的事情。如讀書、進(jìn)修等，做此類工作的特點(diǎn)是要未雨綢繆，古人說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。只有我們在事先有所準(zhǔn)備，才能提高我們辦事的成功率。C 類：緊迫但不重要的事情。如參加宴會(huì)、接聽電話等。D 類：不緊迫和不重要的事情。如一些例行的會(huì)議、一些禮節(jié)性的拜訪和事務(wù)處理等，可以授權(quán)給下屬去處理； E 類：是不屬于你的事情。 10各類別之

8、間也可以轉(zhuǎn)化：如飯店員工的外語學(xué)習(xí)，在一般情況下屬于B類，是重要而不緊迫的事情，但假設(shè)飯店要求員工在一定的期限內(nèi)達(dá)到等級標(biāo)準(zhǔn)，那么外語學(xué)習(xí)就進(jìn)入了既重要又緊迫的A類狀態(tài)。要記住幾句話：一，是設(shè)定目標(biāo)，凡事一定要以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，做出成果；二，是工作表現(xiàn)，要有能力去完成工作，而不是強(qiáng)調(diào)自己是否努力；三，是簡化工作，工作流程愈簡化，愈不會(huì)出現(xiàn)問題。請注意：效率“產(chǎn)出高”表示多、快、好，而“產(chǎn)出多”只是“多”而已，多產(chǎn)出是以企業(yè)為主體的，而高產(chǎn)出是以市場和顧客為主體。11企業(yè)管理中最簡單、最實(shí)用、最沒有學(xué)問、最容易被忽視的成本控制，就要做到“管好口袋里的錢，不要把它花在不該花的地方”。同時(shí)，最不起眼

9、、最復(fù)雜、最難控制的就是時(shí)間，合理使用時(shí)間就可實(shí)現(xiàn)你所期望的目標(biāo)。12Philip B.Crosby 零缺陷之父13 林林總總的管理方法，但基本上都體現(xiàn)了以人為本的管理思想。盡管它與我們提倡的民主管理不能完全等同，但在尊重人、關(guān)心人、理解人這一點(diǎn)上并無二致。在這些眾多的管理流派中，克勞士比(Philip B.Crosby)提出的“零缺陷” (Zero Defects)管理思想則散發(fā)著獨(dú)特的光彩。克勞士比被譽(yù)為“零缺陷之父”，一生致力于質(zhì)量管理哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用，創(chuàng)造了一系列至今仍被管理界奉為圣旨的詞匯，如“零缺陷”、“符合要求”、“預(yù)防”、“不符合要求的代價(jià)”、“可靠的組織”及“第一次就把事情做

10、對”等，引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。 14 “零缺陷”管理思想強(qiáng)調(diào)：任何工作都是一個(gè)過程；要以客戶為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；建立能滿足顧客、員工和供應(yīng)商需要并有效協(xié)調(diào)其關(guān)系的管理體系；質(zhì)量的定義是符合要求，產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”，衡量質(zhì)量的方法是不符合要求的代價(jià)。具體框架是：以客戶為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地第一次就符合要求，從而創(chuàng)建生命系統(tǒng)強(qiáng)壯的、預(yù)防為主的可靠的組織，也就是通過教育與咨詢，幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 15“零缺陷”要求我們把一次做對和次次做對作為工作質(zhì)

11、量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，而不是口號。它并不是說人不可以犯錯(cuò)誤，而是指對待工作必須有一種堅(jiān)持第一次就做對、符合所有要求的決心和態(tài)度。而要做到這一點(diǎn)，就要把工作重心放在預(yù)防上，在每一個(gè)工作場所和每一項(xiàng)工作任務(wù)中預(yù)防。所以，“零缺陷”的另一個(gè)象征性說法就是“說到做到”，“通過預(yù)防缺陷可以使你致富”。第一次就把事情做對是最省錢的。預(yù)防是第一位的，而不是事后檢驗(yàn)?？藙谑勘日J(rèn)為，那種人人諳熟的諸如“凡人必犯錯(cuò)、人人皆有錯(cuò)”而造成的“差不多就行”的工作標(biāo)準(zhǔn)，恰恰是人們對待工作和個(gè)人生活抱持雙重標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，是人性劣根性的反映；成功的秘訣就是“有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable），做任何事情如

12、果沒有用，就不去做。 16 只有可靠的、講信用的人或組織，才能贏得客戶、贏得市場?！百|(zhì)量是免費(fèi)的。它不是禮品，但它是免費(fèi)的”。“零缺陷”管理作為專門闡述管理特別是質(zhì)量管理的理論，通過長達(dá)數(shù)十年的傳播、推廣，在世界各地生根開花。AT&T、IBM、通用電器（GE）、通用汽車(GM)、克萊斯勒、摩托羅拉、惠普、可口可樂、強(qiáng)生等世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)也從中受益良多，全球已有10多萬名高級經(jīng)理和執(zhí)行官們接受了“零缺陷”管理思想的洗禮。哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)等MBA教育開設(shè)了克勞士比管理哲學(xué)課程。前福特汽車公司、克萊斯勒公司總裁李亞柯卡說：“沒有人談質(zhì)量比得上克勞士比。絕對物超所值?！币敶髮W(xué)管理

13、學(xué)院AT斯維思教授說：“克勞士比在質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中具有崇高的地位，他令人著迷的個(gè)人經(jīng)歷充滿智能和有用的觀念?！?17 美國時(shí)代雜志宣稱：“克勞士比，美國質(zhì)量福音的傳道者，本世紀(jì)最偉大的管理思想家。他引發(fā)了美國企業(yè)界的質(zhì)量革命，并讓他們分享他永恒的理念?！泵绹虡I(yè)周刊則稱：“管理者花上半天時(shí)間摘錄克勞士比的書，將會(huì)發(fā)現(xiàn)他或她所花費(fèi)的時(shí)間是最有價(jià)值的投資?！比蜃畲蟮膶I(yè)組織之一美國競爭力協(xié)會(huì)專門設(shè)立了“克勞士比獎(jiǎng)”，以表彰那些在質(zhì)量與競爭力方面的佼佼者。2000年10月，國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)第四十六條提出：“大力開展對職工的質(zhì)量意識(shí)教育，學(xué)習(xí)和借鑒

14、國內(nèi)外先進(jìn)的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)和方法，推行零缺陷和可靠性管理?！?001年，克勞士比受聘為中國質(zhì)量協(xié)會(huì)的外籍顧問。 18這一理論為什么能產(chǎn)生如此大的影響，如何把握這一理論的精華，人們可以從不同角度來得出自己的結(jié)論。我認(rèn)為一個(gè)重要方面，就是它作為一種西方的管理思想，呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的民主管理(或人本管理)色彩，既符合管理革命大趨勢，也符合企業(yè)利益相關(guān)者各方的共同愿望，因而充滿生機(jī)與活力。 “零缺陷”管理的一個(gè)重要意義，首先在于它打破了專業(yè)管理與民主管理之間的人為屏障，把專業(yè)管理與民主管理有機(jī)統(tǒng)一起來，并把專業(yè)管理建立在民主管理之上。一般而言，企業(yè)管理包括兩大方面，即專業(yè)管理(或稱為行政管理)與民主管理(或稱

15、為人本管理)。這種分類本身更多的只有理論意義，因?yàn)樵谄髽I(yè)管理實(shí)踐中很難把兩者分割開來。一些企業(yè)習(xí)慣把專業(yè)管理與民主管理對立起來，認(rèn)為這屬于兩個(gè)不同的范疇，或者說一個(gè)是自上而下的管理(專業(yè)管理)，一個(gè)是自下而上的管理(民主管理)。19 “零缺陷”管理提示我們，這兩種管理本質(zhì)是同一事物的兩個(gè)方面。沒有離開專業(yè)管理的民主管理，也沒有離開民主管理的專業(yè)管理。要認(rèn)識(shí)到兩種管理的互動(dòng)性與實(shí)踐性，認(rèn)識(shí)到員工是管理成功的關(guān)鍵，要確保管理的成功，即第一次就把事情做對，實(shí)現(xiàn)“零缺陷”，必須建立在完善的預(yù)防基礎(chǔ)之上，而要做到這一點(diǎn)，必須充分尊重員工，取得員工的大力支持，有賴于廣大員工的共同努力。質(zhì)量不只是質(zhì)量部門的

16、事，也不只是經(jīng)營者的事，而是全體員工的共同職責(zé)所在。離開員工的管理是不可能成功的。因此，克勞士比提出，要想顧客滿意，必須首先做到讓自己的員工滿意。即先讓員工滿意，才能讓客戶滿意；先讓員工忠誠，才可讓顧客滿意。如果連自己的員工都不滿意的企業(yè)，是不可能讓客戶和顧客滿意的。 20 在許多人提出顧客是上帝的時(shí)候，“零缺陷”管理提出員工是上帝，并提出一套公式，即員工滿意達(dá)到3%，顧客滿意就能達(dá)到5%，業(yè)企利潤就能增長100%。 “零缺陷”管理的意義還在于，它突破了所有制關(guān)系對民主管理的制約，認(rèn)為民主管理并不是公有制企業(yè)的“特產(chǎn)”或“專利”，在民營企業(yè)同樣有民主管理的立足之地，同樣既有必要也有可能搞好民主

17、管理?！傲闳毕荨惫芾碓谖鞣狡髽I(yè)大行其道，并屢獲成功，充分說明，管理不僅屬于處理人與人關(guān)系的生產(chǎn)關(guān)系范疇，更是生產(chǎn)過程中一種不可或缺的生產(chǎn)力要素。21 “零缺陷”管理還與企業(yè)文化建設(shè)緊密相聯(lián)。它不是簡單地把管理當(dāng)作一種自上而下的對人或物的管理，也不是把管理演繹成一種學(xué)院式的教條來供人照抄照搬，而是強(qiáng)調(diào)所有的工作都是一個(gè)過程，管理本身是一種文化的再造，體現(xiàn)于生產(chǎn)的全過程，把做人與做事聯(lián)系起來，提倡誠信、可信賴。因?yàn)橹挥姓嬲龅搅苏\信，“零缺陷”管理才有生存的根基。質(zhì)量控制最重要的因素是人?？藙谑勘扔谩百|(zhì)量如人”的語言，將質(zhì)量抬升到與神圣的人格同樣重要的地位，對質(zhì)量管理作出了最有說服力的詮釋。它提出

18、，質(zhì)量即符合已確定之要求，說到做到，即誠信；質(zhì)量是一種生活方式；要以做人的方式做事，以做事的方式做人；要通過改善員工的素質(zhì)，來提高產(chǎn)品的質(zhì)量與企業(yè)的水平。 22 克勞士比指出：“改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機(jī)會(huì)的隱身之處?！薄傲闳毕荨惫芾韽?qiáng)調(diào)改變心智，注意內(nèi)因改善，把質(zhì)量內(nèi)化為員工的自覺意識(shí)?！傲闳毕荨惫芾聿皇菨M足于建立一個(gè)龐大的無所不包的管理體系，而是著眼于管理的活生生的實(shí)踐，把管理理論從學(xué)院寂寞而高深的講臺(tái)帶到熱火朝天的生產(chǎn)線，直接從改變員工的心智、提供價(jià)值觀和成就感切入，幫助其挖掘內(nèi)心的源泉活水，發(fā)現(xiàn)工作的意義，產(chǎn)生自覺的行動(dòng)。因此，“零缺陷”管理的具體方法是強(qiáng)調(diào)整頓文化理念

19、，提倡科學(xué)的思維方式來改變我們整個(gè)的工作方式，即通過改善人的素質(zhì)來提高質(zhì)量。它的基本范疇：誠信、預(yù)防、像做人一樣做事等理論，使自己不僅是一種限于談?wù)撊绾喂芾淼睦碚?，而且是一種談?wù)撊绾巫鋈俗鍪碌恼軐W(xué)，把如何管理上升到如何做人的層次。 23克勞士比說：“由誠信可信賴的人建立起來的可信賴的組織，必然產(chǎn)生出有質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，也必然具有可靠的市場份額、忠誠的顧客和穩(wěn)定的利潤?！薄肮芾淼漠a(chǎn)品就是可信賴的組織，這是我們生命中的基本意愿?！币虼耍腥税选傲闳毕荨惫芾砝碚摲Q之為管理哲學(xué)。美國奧蘭多哨兵報(bào)稱，克勞士比改變了美國人做人做事的方式，這是不無道理的。當(dāng)前，我們企業(yè)的誠信問題被反復(fù)提到議事日程上來，越來

20、越多的企業(yè)感到“誠信”資源的珍貴與稀缺。“零缺陷”管理作為做人做事的知行導(dǎo)綱，為組織提供了一種人人都能夠明白的共通語言“心法”，通過團(tuán)隊(duì)、制度和系統(tǒng)等“手法”，并輔之以有效的“技法”，幫助人們拆除迷宮、撥云見日，“使自己置身于誠信的真實(shí)世界的陽光下” （克勞士比語），體驗(yàn)成功管理的樂趣。 24需要指出的是，當(dāng)“零缺陷”管理在歐美企業(yè)界叱咤風(fēng)云時(shí)，不少以弄潮兒自居的中國企業(yè)人，對這一名噪天下的管理思想竟然懵懂不知。這從另一方面說明中國企業(yè)管理落后的現(xiàn)狀。中國企業(yè)感受“零缺陷”管理的沖擊，始于1998年克勞士比中國學(xué)院的成立。它作為世界質(zhì)量委員會(huì)（WQC）會(huì)員，通過轉(zhuǎn)化、開發(fā)和編寫適合中國企業(yè)要求

21、的現(xiàn)代管理經(jīng)典書籍、教材，專為中國企業(yè)打造基于本土文化、針對企業(yè)實(shí)際的系統(tǒng)化的教育與咨詢方案，以幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)的管理模式，實(shí)施質(zhì)量管理與組織變革的戰(zhàn)略、方法，踏上管理創(chuàng)新之路。一些曾經(jīng)和正在接受克勞士比中國學(xué)院教育與咨詢的中國企業(yè)，如海爾、華為、娃哈哈、許繼、聯(lián)想、新科等，更是如虎添翼。因此，一些先期推行者呼吁：“應(yīng)讓更多的企業(yè)了解零缺陷管理，讓人類共同分享這一偉大的思想，創(chuàng)造更加美好的世界！” 25“零缺陷”管理包含著豐富思想，與管理工作有著密切的聯(lián)系。它把人、把員工放在企業(yè)管理的第一位來加以尊重，把企業(yè)的素質(zhì)與員工的素質(zhì)緊密相聯(lián)，著眼于挖掘員工內(nèi)在的潛力，啟發(fā)員工的智慧與自覺，強(qiáng)調(diào)通過發(fā)

22、揮員工的主人翁精神來提高企業(yè)整體素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的共同發(fā)展。26 過去，提高品質(zhì)必增加成本的觀念，一直為美國企業(yè)界深信不疑。但是，克勞士比(Philip B.Crosby)卻根據(jù)三十四年的品管經(jīng)驗(yàn)，寫成不流淚的品管一書，推翻這種似是而非的論調(diào)。他指出，如果下定決心改善，提升品質(zhì)可以免費(fèi)。過去幾年，部份有識(shí)之士不斷鼓吹工業(yè)升級的理想，而另一方面，企業(yè)所面對的卻是仿冒與投機(jī)之風(fēng)并不見稍減的現(xiàn)實(shí)。在理想與現(xiàn)實(shí)之間的是需要揮刀一割矛盾，如果能斬?cái)噙@股矛盾，就能心平氣和地只問耕耘；如果剪不斷，工業(yè)升級終將渺不可期。 27 類似的矛盾，也曾以另一種形式在七十年代的美國出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)美國的工業(yè)界眼睜睜地看到以電視

23、為主流的家電產(chǎn)品市場，被高品質(zhì)的日本貨打得陣腳大亂，當(dāng)時(shí)美國國內(nèi)一方面有提高品質(zhì)的呼聲，另一方面卻又有提高品質(zhì)勢必提高成本，而使竟?fàn)幜Ω哟嗳醯念檻]。 這樣的顧慮似言之成理，但是克勞士比(Philips B.Crosby)卻獨(dú)排眾議，針對這種顧慮而提出品質(zhì)免費(fèi)(Quality Is Free)的看法。這種看法從1979年起隨著品質(zhì)免費(fèi)這本書的發(fā)行及暢銷，而加速了美國工業(yè)界對品質(zhì)的覺醒與認(rèn)同。五年來，品質(zhì)免費(fèi)這種看法，到底對美國工業(yè)界造成了那些影響與貢獻(xiàn)？克勞士比以一本新著不流淚的品管(Quality Without Tears)作為響應(yīng)，其實(shí)書名本身就已畫龍點(diǎn)睛地指出，提高品質(zhì)對美國的部分企業(yè)

24、家而言，已不再是痛苦的抉擇了。 28品管迷思事實(shí)上，美國企業(yè)界過去那種提高品質(zhì)會(huì)造成成本上升，而削弱競爭力的想法，是由一些習(xí)焉不察的品管迷思(myth)所造成的，其中最容易將人導(dǎo)入歧途的迷思包括： 一邊際效益的想法:基本上，妨礙品質(zhì)的原因并不是因?yàn)橛腥斯惠p視品質(zhì)。事實(shí)上，幾乎每個(gè)人都承認(rèn)品質(zhì)很重要，但是提升品質(zhì)為何會(huì)遭遇障礙呢？因?yàn)橛刑嗟娜耸菑倪呺H效益的角度來看這件事。當(dāng)不良率高達(dá)50%時(shí)，他們都支持將不良率降到20%，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這種努力有利可圖。接著，若要將不良率由20%降至10%，仍不乏支持者，至于再降到5%呢？有人開始認(rèn)為這種努力得不償失。29 如果繼續(xù)推算下去，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)邊際效

25、益的想法愈來愈占上風(fēng)，這種想法就像無情的篩子，隨著不良率的下降，它逐步篩去改善品質(zhì)的支持者，當(dāng)公司改善品質(zhì)的支持者被篩成少數(shù)時(shí)，這個(gè)公司的不良率就自然面臨了無法突破的障礙。了解這種背景，就不難明白，為何1961年當(dāng)克勞士比提出零缺點(diǎn)的構(gòu)想時(shí)，會(huì)被大多數(shù)美國的企業(yè)領(lǐng)袖，甚至品管學(xué)者批評為不切實(shí)際的想法，而大加撻伐。 撫今思昔，可以了解到，若沒有這套含混的品管經(jīng)濟(jì)學(xué)(克勞士比語)從中作梗，那么今天在美國蔚為風(fēng)氣的品質(zhì)革命，早該在二十年前出現(xiàn)了。 30目前的賺賠:衡量美國企業(yè)經(jīng)營者成敗最簡單的指針，就是財(cái)務(wù)報(bào)表，每一季的損益都可以決定經(jīng)營者的升貶去留。因此，無形中許多公司經(jīng)營者最關(guān)心的只是目前的賺賠

26、，所追求的只是眼前的利潤(Profit at zero hour)。 在這種前提下，任何改善品質(zhì)的構(gòu)想都面對著相當(dāng)不利的處境，因?yàn)槿魏纹焚|(zhì)改善的構(gòu)想，所能回報(bào)公司的都是遞延的利潤(Profit beyond zero hour)，但是所求于公司的卻是要馬上付出的投資與代價(jià)。換言之，也就是會(huì)立即影響目前的進(jìn)度或成本，試想有多少企業(yè)經(jīng)營者，真肯為了公司長期的利益，而賭上個(gè)人眼前的成敗呢？ 31為害最大的想法克勞士比身為美國人，而且位居美國頂尖大企業(yè)的副總裁，他對這種問題當(dāng)然有更切身的體認(rèn)，所以他才會(huì)率直的批評：導(dǎo)致美國品管發(fā)生問題的典型決策，常肇因于一個(gè)管理上的毒瘤，這個(gè)毒瘤便是以短視的決策來解決

27、進(jìn)度或成本方面的問題。對我們的企業(yè)而言，經(jīng)營者本身就是大股東，他們不會(huì)面臨被某一季的損益表炒魷魚的壓力，這是對他們十分有利的因素，因此在我們企業(yè)品質(zhì)革命應(yīng)該更容易成為風(fēng)氣。32人非圣賢，孰能無過：但是為害最大的一種品質(zhì)迷思，還是人非圣賢，孰能無過的想法。當(dāng)然人都會(huì)犯錯(cuò)，可是犯錯(cuò)的原因及犯錯(cuò)后的心態(tài)，值得進(jìn)一步推敲。人非圣賢，孰能無過的想法，常將我們導(dǎo)入視犯錯(cuò)為理所當(dāng)然、犯錯(cuò)后也蠻不在乎的方向，以至于同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，斷送了一切品質(zhì)改善的前途。 33為了破除這種謬誤的后遺癥，克勞士比一面幽默地質(zhì)問：是不是每個(gè)月都會(huì)有幾次進(jìn)錯(cuò)了家門？一方面銳利地剖析：釀成錯(cuò)誤的原因有兩種：缺乏知識(shí)和漫不經(jīng)心，知識(shí)是能估量的，也能經(jīng)由經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)而充實(shí)改進(jìn)。但是，漫不經(jīng)心卻是一個(gè)態(tài)度的問題，唯有經(jīng)由個(gè)人徹底的反省覺悟，才有可能改進(jìn)，任何一個(gè)人只要決心小心謹(jǐn)慎避免錯(cuò)誤，便已向零缺點(diǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。人非圣賢孰能無過誠然是事實(shí)，但斷章取義卻會(huì)造成可怕的結(jié)果。唯有當(dāng)我們以知錯(cuò)能改，善莫大焉來自我期許、相互鞭策時(shí)，才能避免誤入岐途。34品質(zhì)報(bào)應(yīng)如果在品質(zhì)迷思中，不能有所警惕，那么會(huì)造成怎樣的后果？克勞士比精心安排了一出史帕門游地獄的寓言，讓史帕門有機(jī)會(huì)看到他的創(chuàng)業(yè)伙伴馬士特蒙主恩召后，居然由制造主管降為修理