精華版《信息系統(tǒng)項目管理師教程》筆記-1

1、 緒論項目：作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的手段而實現(xiàn)的。是一種手段。有限的資資源（人人、財、物）；有限的的時間（有明確確的開始始和結束束時間）特定目標標（產(chǎn)品品、服務務、成果果，有時時它們是是不可見見的）臨時性：有確定定的開始始和結束束。一般般不適用用于項目目所產(chǎn)生生的產(chǎn)品品、服務務、成果果。獨特性：產(chǎn)品、服務、成果的的獨特。漸進明細細：項目目規(guī)格說說明書(proojeccts sspeccifiicattionns)的的漸進明明細，務務必與項項目范圍圍的定義義要協(xié)調調起來。典型的信信息系統(tǒng)統(tǒng)項目的的特點：目標不不明確、需求變變化頻繁繁、生命命期通常常較短、采用大大量新技技術工作：指指日常運運營（OO

2、perratiionss）或者者項目。區(qū)別：日常運運營是持持續(xù)不斷斷和重復復進行；項目是是臨時性性、獨特特的。項目管理理（prrojeect mannageemennt），就是把把各種知知識、技技能、手手段、技技術應用用于項目目活動，以達到到項目的的要求。管理一個個項目包包括：識識別要求求、確定定目標、權衡范范、時、成、質質。三重制約約：范圍圍、時間間、成本本。關系系是，三三個因素素之一發(fā)發(fā)生變化化，其它它因素中中至少有有一個會會受到影影響。獨特的管管理項目目的技術術有：工工作分解解結構、關鍵路路徑分析析、掙值值管管理。標準一致同同意建立立并由公公認的機機構批準準的文件件，目的的是達到到最佳秩

3、秩序。如如計算機機磁盤的的大小、液壓機機液體的的耐熱性性規(guī)格。規(guī)則政府強強制的要要求。如如建筑法法規(guī)。兩者之間間有灰色色區(qū)，標標準廣泛泛應用后后，就成成規(guī)則。一般的管管理：包包括計劃劃、組織織、人事事、執(zhí)行行、控制制等，包包括一些些支持性性的學科科：后勤勤和供應應鏈、財財務、采采購、銷銷售、合合同、戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃、戰(zhàn)術術計劃、運作計計劃、薪薪資、福福利、職職業(yè)規(guī)劃劃、健康康和安全全實踐。人際關系系技能：溝通、影響、領導、激勵、談判與與沖突管管理、解解決問題題。大項目：是以協(xié)協(xié)同的方方式管理理，以獲獲取單個個項目管管理所無無法取得得之效益益的一組組相關的項項目。有有時把一一些計劃劃（年度度施工計計

4、劃）當當作大項項目。大項目也也包含一一系列重重復或循循環(huán)的工工作。和項目管管理相比比，大項項目管理理是對大大項目的的集中協(xié)協(xié)同管理理，以達達到大項項目的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標和效益益。項目組合合中的項項目或大大項目，并不必必須是相相互依賴賴或直接接相關的的。項目組合合管理的的目標：最大化化項目組組織的價價值，另另外的目目標是平平衡，使使資源得得到有效效的利用用。高級級經(jīng)理或或高級管管理團隊隊負責。子項目可可由一系系列較小小的項目目組成。由項目管管理辦公公室（）管理的的項目除除了彼此此相關的的管理外外，不必必要有特特定的關關系。項目管理理者和的的區(qū)別：追求不不同的目目標，受受不同的的需求所所驅使。的工作作

5、目標包包含組織織級的觀觀點，對對所有項項目之間間的共享享組織資資源進行行優(yōu)化使使用。管管理整體體的風險險、機會會和所有有的項目目依賴關關系。項目管理理的目標標是合理理分配資資源，最最優(yōu)利用用。美國項目目管理學學會項目管管理的知知識體系系(100006)項目目管理專專業(yè)人員員資格認認證對項目經(jīng)經(jīng)理的一一般要求求：知識（三三個部分分：項目目管理、系統(tǒng)集集成行業(yè)業(yè)、客戶戶行業(yè)）；二、經(jīng)歷（三個部部分：項項目管理理、系統(tǒng)統(tǒng)集成行行業(yè)、客客戶行業(yè)業(yè)）三、協(xié)調能能力；四四、職業(yè)業(yè)道德；五、溝溝通與表表達能力力；六、領導能能力。做好一個個項目管管理：角角色、團團隊管理理、計劃劃、一把把手工程程、用戶戶參與。

6、項目生生命期和和組織從項目生生命周期期的一個個階段，轉到另另一個階階段，通通常是某某種形式式的技術術交接。如風險險可以接接受，后后一階段段可以在在前一階階段可交交付成果果通過驗驗收之前前開始。項目生命命周期描描述文件件可以很很概要，也可很很詳細。階段的正正式完成成不包括括核準隨隨后的階階段。每每一階段段都要正正式啟動動，一次次審查可可以核準準兩件事事。項目生命命期的確確定，還還會在項項目結束束時。項目生命命期是產(chǎn)產(chǎn)品生命命期的一一部分。典型的生生命期模模型瀑布模型型對活動動進行評評審，成成果確認認后進入入下一階階段。螺旋模型型（迭代代與瀑布布結合）是一系系列增量量發(fā)布，強調風風險分析析，適用用

7、于龐大大復雜、高風險險系統(tǒng)。迭代模型型初始、細化、構造、移交四四個階段段；構造造階段進進行測試試和評估估。可行性分分析（技技術、經(jīng)經(jīng)濟、操操作），從有益益、可能能、必要要三方面面對經(jīng)濟濟效益、社會效效益進行行分析。軟件系統(tǒng)統(tǒng)的傳統(tǒng)統(tǒng)設計方方法：概概要、詳詳細設計計。硬件系統(tǒng)統(tǒng)的設計計：方案案設計、設備選選型、系系統(tǒng)構架架設計。系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)：軟件件系統(tǒng)的的編碼與與實現(xiàn)；硬件設設備的購購置與安安裝。實施：軟軟件系統(tǒng)統(tǒng)的安裝裝調試、驗收運營與維維護：備備份、恢恢復、系系統(tǒng)功能能的修改改與增加加。項目干系系人在參參與項目目時責任任與權限限大小變變化很大大，并且且在項目目生命期期的不同同階段也也會變化化。

8、項目干系系人還包包括班子子成員及及其家庭庭、個別別公民以以及整個個社會。干系人的的角色和和責任可可能重迭迭。即使該項項目本身身就是這這個組織織本身時時，仍然然要受到到啟動項項目的一一個或多多個組織織的影響響。組織文化化常常會會對項目目產(chǎn)生直直接的影影響。職能型組組織內(nèi)仍仍然可以以有項目目存在，但是項項目的范范圍通常常會限制制在職能能部門內(nèi)內(nèi)。純職能型型項目，設計階階段被稱稱為設計計項目，而且僅僅僅包括括工程部部的人員員?？煽梢源嬖谠谟谌魏魏谓M織結結構中，包括職職能型組組織。會會授權給給個別的的項目經(jīng)經(jīng)理，他他就具有有對指定定項目的的全部權權限，并并且只有有才可以以對其進進行撤換換。如果職能能型

9、組織織要設立立，需要要添加一一個標為為的方框框，并將將其放在在總裁層層級和項項目經(jīng)理理層級之之間。項目管理理系統(tǒng)是是指用于于管理項項目的工工具、技技術、方方法、資資源和規(guī)規(guī)程，這這個系統(tǒng)統(tǒng)在項目目管理計計劃中予予以規(guī)定定，其內(nèi)內(nèi)容隨應應用領域域、組織織影響、項目復復雜性、現(xiàn)有系系統(tǒng)的有有效性等等而改變變。項目管管理過程程（20014001155）過程：須須執(zhí)行的的互相聯(lián)聯(lián)系的行行動和活活動。這這些過程程稱之為為知識域域。面向產(chǎn)品品的過程程一般都都由項目目生命期期規(guī)定，并因應應用領域域而異。項目管理理過程和和產(chǎn)品的的過程從從項目開開始到其其結束始始終重迭迭與交互互作用。在一個過過程未采采取成功功

10、的行動動，通常常會對這這一過程程和其它它有關的的過程產(chǎn)產(chǎn)生不利利影響。項目管理理過程組組：啟動動規(guī)劃劃執(zhí)行行監(jiān)控控收尾尾盡管項目目章程可可能是由由項目管管理團隊隊編寫完完成，但但是否批批準和投投資項目目，卻是是在項目目外決定定的。許多大型型或復雜雜的項目目被劃分分出階段段，在每每個階段段的開始始，要重重新評估估項目的的范圍和和目標。啟動過程程組：、制定定項目章章程，由由項目外外的組織織，或大大項目管管理，或或項目組組合管理理部門負負責。、制定定項目范范圍說明明書（初初步）。確定項項目的需需求、邊邊界、接接收的方方法和高高層次范范圍控制制的方式式，并將將這形成成文件。當項目生生存周期期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)明

11、顯的的項目變變更時，會重新新觸發(fā)一一個或多多個規(guī)劃劃過程，可能的的話，還還會涉及及到一些些啟動過程程。若項目被被劃分為為階段，會影響響到計劃劃重復的的頻率；變更會會對管理理計劃產(chǎn)產(chǎn)生重大大的影響響；“滾動波波計劃”意味著著一個迭迭代和持持續(xù)的過過程。項目團隊隊應讓所所有項目目干系人人參與項項目計劃劃過程。當項目計計劃工作作結束時時，不管管是由組組織還是是由項目目團隊負負責，都都要有明明確的指指導方針針。執(zhí)行上的的偏差通通常會導導致重新新計劃，這些變變更可能能會也可可能不會會影響項項目管理理計劃。變更申請請如被批批準，可可能需要要建立新新的項目目基線，執(zhí)行這這些過程程會花掉掉大半的的項目預預算。

12、一旦偏差差危及項項目目標標，將再再次進行行計劃過過程組內(nèi)內(nèi)相應的的項目管管理過程程。這會會更新項項目管理理計劃。收尾以正正式的形形式確定定項目或或階段已已經(jīng)結束束。不是所有有的項目目都需要要所有的的過程；也不是是所有的的交互過過程都會會運用在在所有的的項目上上。一些過程程的輸出出可能被被事先定定義成某某些約束束條件。當一個通通常發(fā)生生在計劃劃階段的的過程，在執(zhí)行行階段被被再次訪訪問或更更新時，它與項項目計劃劃階段所所執(zhí)行的的過程是是相同的的而不不是一個個額外的的、新的的過程。項目可可行性研研究與評評估可行性包包括三個個方面：可能性性、效益益性、必必要性必要性包包括社會會環(huán)境、領導意意愿、人人員

13、素質質、認知知水平等等。可能性包包括技術術、物資資、資金金、人員員支持等等?？尚行杂杏屑夹g、經(jīng)濟、運行環(huán)環(huán)境可行行性分析析等。風險、人人力資源源、技術術、物資資屬于技技術可行行性。敏感性分分析屬于于經(jīng)濟可可行性分分析。運行環(huán)境境是制約約信息系系統(tǒng)在用用戶單位位發(fā)揮效效益的關關鍵?！傲㈨棥睕Q策：依據(jù)初初步可行行性研究究報告形形成項目目建議書書，通過過審查。初步可行行性研究究與詳細細可行性性研究不不同的是是，占有有的資源源細節(jié)有有較大差差異。在初步項項目可行行性研究究之前可可進行項項目機會會研究，如果就就投資可可能性已已進行了了項目機機會研究究，那么么項目的的初步可可行性研研究階段段往往可可省去。

14、如果有足足夠多的的數(shù)據(jù)，有時也也可越過過初步項項目可行行性研究究階段。必須把估估計項目目的主要要投資支支出和生生產(chǎn)成本本作為初初步項目目可行性性研究的的一部分分，并不不一定只只依靠確確實的報報價單作作為估計計根據(jù)，以往的的項目數(shù)數(shù)據(jù)可作作為主要要的參考考。投資前輔輔助研究究如果在在項目可可行性研研究之前前或與項項目可行行性研究究一起進進行，其其內(nèi)容則則構成項項目可行行性研究究的一個個必不可可少的部部分。如一項基基本投入入是決定定因素，而輔助助研究有有可能表表明否定定結果，則輔助助研究放放在可行行性研究究之前。如一項具具體功能能的詳細細研究過過于復雜雜，則輔輔助研究究與可行行性研究究可分頭頭同時

15、進進行。輔助研究究的費用用必須和項項目可行行性研究究的費用用聯(lián)系起起來考慮慮。投資前期期的四個個階段：機會研研究、初初步可行行性研究究、詳細細可行性性研究、評估與與決策。前三個個階段可可省略或或合二為為一，但但詳細可可行性研研究是不不可缺少少的。機機會研究究、初步步可行性性研究、詳細可可行性研研究也是是項目論論證的三三個階段段。最終提交交的可行行性研究究報告，是成為為進行項項目評估估和決策策的依據(jù)據(jù)。初步可行行性研究究報告項目目建議書書詳細細可行性性研究報報告詳細可行行性研究究的基本本原則：科學性性、客觀觀性、公公正性。詳細可行行性研究究的方法法：投資估算算法，要要求盡量量準確。0.66次方法

16、法則的指指數(shù)估算算法；因因子估算算法；單單位能力力投資估估算法。增量凈效效益法（有無比比較法）。有項項目時的的成本（效益）與無項項目時的的成本（效益）比較，求其差差額。最終用途途或消費費系數(shù)法法，對評評價中間間產(chǎn)品特特別適用用。單位成本本，其供供應彈性性愈低，則價格格就愈高高。必須把額額外的運運輸所需需費用列列入投資資費用與與生產(chǎn)成成本的計計算。設備選擇擇和技術術選擇是是相互依依存的。投資費用用就是固固定資本本與凈周周轉資金金的合計計。固定定資本除除了固定定投資外外，還包包括開發(fā)發(fā)前的所所有投資資費用。在不同的的研究設設計階段段，投資資估算的的精確性性不同。初步可可行性220%，可行性性10%

17、，設計計開發(fā)55%。為一個項項目調拔拔資金，這不僅僅對任何何投資決決定，而而且對項項目擬定定和投資資前分析析都是明明顯的基基本先決決條件。在進行行項目可可行性研研究之前前，就應應該對項項目籌資資的可能能性做出出初步估估計。開發(fā)總成成本為四四大類：研發(fā)成成本、行行政管理理費、銷銷售與分分銷費用用、財務務費用和和折舊。前三類類成本的的總和稱稱為經(jīng)營營成本。財務報表表的格式式，不應應隨意改改變。企業(yè)經(jīng)濟濟評價：靜態(tài)評評價法（投資收收益率、投資回回收期）、動態(tài)態(tài)評價法法（凈現(xiàn)現(xiàn)值、內(nèi)內(nèi)部收益益率、外外部收益益率、動動態(tài)投資資期、收收益/成成本比值值法）國民經(jīng)濟濟評價在在評估方方法上及及數(shù)據(jù)處處理不完完

18、全與企企業(yè)經(jīng)濟濟評估相相同。采采用社會會價格、社會貼貼現(xiàn)率。一般能建建立函數(shù)數(shù)關系的的，多為為直接效效益或顯顯性效益益。“先論證證，后決決策”是現(xiàn)代代項目管管理的基基本原則則。項目目論證圍圍繞市場場需求、開發(fā)技技術、財財務經(jīng)濟濟三個方方面展開開調查和和分析。市場是是前提，技術是是手段，經(jīng)濟是是核心。項目論證證項目目評估項目前評評價的作作用：項目論證證是籌措措資金、向銀行行貸款的的依據(jù)；是防范范風險、提高項項目效率率的重要要保證。項目評估估是指在在項目可可行性研研究的基基礎上，由第三三方（國國家、銀銀行或有有關機構構）進行行評價分分析與論論證，進進而判斷斷是否可可行的一一個評估估過程。政府主管管

19、部門對對某些大大型信息息化建設設項目的的項目建建議書也也要進行行評估，程序和和內(nèi)容與與可行性性研究的的評估基基本相同同，只是是重點對對項目建建設的必必要性進進行評估估。項目評估估的最終終成果是是項目評評估報告告。項目整整體管理理（20014001177）某個過程程不需要要，并不不意味著著你不去去考慮該該過程。過程之之間的接接口通常常是交互互式的。項目章程程是正式式批準一一個項目目的文檔檔，項目目章程要要么由項項目組織織以外的的發(fā)起人人或資助助人發(fā)布布，要么么由組織織內(nèi)某個個級別的的管理層層發(fā)布，以便為為該項目目提供所所需的資資金。工作說明明書（）可以作為為投標文文檔的一一部分從從客戶那那里得到

20、到，例如如邀標書書，或者者作為合合同的一一部分得得到。工工作說明明書需要要說明：業(yè)務需需求、產(chǎn)產(chǎn)品范圍圍描述、戰(zhàn)略計計劃。環(huán)境和組組織因素素（含：基礎設設施、人人力資源源、商業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)庫、項目管管理信息息系統(tǒng)）組織過程程資產(chǎn)（含：組組織中指指導工作作的過程程和規(guī)程程、組織織級知識識數(shù)據(jù)庫庫（配置置管理或或財務數(shù)數(shù)據(jù)庫、歷史信信息）項目范圍圍說明書書（初步步）的內(nèi)內(nèi)容：項項目的邊邊界、需需求和交交付物、風險、進進度里程程碑、初初始、成本概概算、配配置管理理的需求求等。對于包含含多個階階段的項項目，項項目范圍圍說明書書可以在在后續(xù)階階段中進進行驗證證和修正正。項目目標標應該被被清楚定定義，并并且可以

21、以是最終終實現(xiàn)的的。項目目標標的特性性：多目目標性（時間、成本、技術或或質量）、優(yōu)先先性、層層次性項目管理理計劃是是通過整整體變更更控制過過程進行行更新和和修訂的的。項目目管理計計劃可以以是概要要的或詳詳細的，并且可可以包含含一個或或多個輔輔助計劃劃。監(jiān)督工作作貫穿于于項目的的整個生生命期。書面變更更必須有有項目管管理團隊隊內(nèi)部成成員或外部組組織予以以接受或或拒絕。項目范范圍管理理（20014001177）產(chǎn)品范圍圍比如如產(chǎn)品的的需求說說明書項目范圍圍要完完成產(chǎn)品品需求說說明書上上的內(nèi)容容，需要要項目團團隊完成成哪些工工作，在在初期，是用范范圍說明明書來定定義的。項目范圍圍是否完完成，以以項目

22、管管理計劃劃、項目目范圍說說明書、和字典典作為衡衡量標準準，而產(chǎn)產(chǎn)品范圍圍是否完完成，以以產(chǎn)品的的需求說說明書作作為衡量量標準。項目的目目標只是是項目范范圍計劃劃編制的的一個基基礎依據(jù)據(jù)，不能能作為項項目范圍圍的一個個具體細細化過的的工作范范圍部分分。項目目范圍的的“圈定”，并不代代表項目目范圍就就是可控控制的。因此要要進一步步對項目目范圍定定義，減減少風險險。工作分解解結構是是一種以以結果為為導向的的分析方方法。項項目范圍圍確認是是貫穿整整個項目目生命期期，甚至至是最后后項目評評價的總總結。項目范圍圍變更控控制實際際發(fā)生在在項目實實施階段段，也就就是計劃劃執(zhí)行階階段。項目范圍圍管理水水平的低

23、低下是項項目失敗敗的主要要因素之之一。（重點是是做好：用戶參參與、明明確的要要求說明明、范圍圍變更管管理的程程序設置置）項目范圍圍邊界一一定是閉閉合的。最低層的的單元叫叫做工作作包，是是我們進進行進度度安排、成本估估計和監(jiān)監(jiān)控的基基礎。大大量的分分解工作作會導致致生產(chǎn)率率降低、資源浪浪費、工工作效率率低下等等弊病。最最終的結結構可以以有以下下幾種：把主要的的項目可可交付物物和子項項目作為為第一層層；外包的子子項目結結構；把項目的的生命期期作為一一層，項項目交付付物作為為第二層層。在每個分分支采用用不同的的分解方方法。對進行分分解是指指把某層層上的單單元再進進行分解解，每個個單元都都是可以以被驗

24、證證的。每每一個單單元都應應該被分分配且僅僅分配給給一個執(zhí)執(zhí)行組織織。組成要素素應當用用有形的的、可檢檢驗的結結果來描描述，以以便進行行績效評評估。既既可包括括產(chǎn)品，又可包包括服務務。工作分解解結構一一般3至至5層，如果層層次過多多，最好好進一步步劃分成成不同的的子項目目。工作分解解結構的的結果形成成，完成成項目范范圍管理理計劃的的更新。范圍確認認是有關關工作結結果的可可接受問問題；質質量控制制是有關關工作結結果是否否滿足質質量需求求的問題題。質量控制制先，范范圍確認認后，但但這兩個個過程也也可以并并行執(zhí)行行。已被客戶戶接受的的交付物物，要以以書面的的形式記記錄下來來，沒有有被客戶戶接受的的交

25、付物物也要記記錄下來來，同時時還要記記錄未被被客戶接接受的原原因。交交付物有有可能是是中間交交付物。每一次次驗收都都需要客客戶的書書面確認認。有些沒有有必要通通過流程程解決的的變更，可以授授權現(xiàn)場場實施負負責人或或團隊成成員完成成，但有有些直接接關系到到項目成成本和進進度增加加的變更更，一定要要通過變變更控制制系統(tǒng)來來解決。項目時時間管理理（20014001177）活動清單單應該采采取文檔檔形式，對這些些活動的的識別以以及歸檔檔的過程程就叫做做活動定定義。工作分解解結構和和活動清清單通常常按順序序編制工作作分解結結構作為為編制最最終活動動清單的的基礎。控制賬戶戶：高層層管理者者的控制制點可以以

26、設在工工作分解解結構中中工作包包層次以以上選定定的管理理點（選選定水平平上的具具體組成成部分）上。尚尚未規(guī)劃劃有關的的工作包包時，這這些控制制點用作作規(guī)劃的的基礎。在控制制賬戶內(nèi)內(nèi)完成的的所有工工作，應應記錄并并歸檔于于某一控控制賬戶戶計劃中中。規(guī)劃組合合：是工工作分解解結構中中控制賬賬戶以下下，但在在工作包包以上的的工作分分解結構構組成部部分。項目活動動清單是是項目活活動定義義的主要要輸出。清單中中必須列列出一個個項目所所需開展展的全部部活動?；顒优判蛐颍涸谳^較小的項項目，或或在大中中型項目目的早期期階段，手工方方式可能能更為有有效。前導圖法法：單代代號網(wǎng)絡絡圖。利利用節(jié)點點表示活活動，用用

27、箭線表表示活動動邏輯。1355圖7.3，有有,時時間：結結束開開始，先先行活動動必須結結束，后后續(xù)活動動才能開開始。：結結束結結束，先先行活動動結束后后，后續(xù)續(xù)活動才才能結束束。：開開始開開始，先先行活動動開始后后，后續(xù)續(xù)活動才才能開始始。：開開始結結束，先先行活動動開始后后，后續(xù)續(xù)活動才才能結束束。箭線圖法法:雙代代號網(wǎng)絡絡圖。每一事件件必須有有唯一的的一個代代號，即即網(wǎng)絡圖圖中不會會有相同同的代號號。虛活動（dummmy acttiviity）不消耗耗時間，可以用用于避免免多個起起點或終終點引起起的混淆淆。只要要有必要要，所有有的懸點點都應該該通過虛虛活動來來消除。進度計劃劃網(wǎng)絡模模板當一

28、項項目中包包含幾個個相同或或幾乎相相同內(nèi)容容時。活動之間間的先后后順序叫叫依賴關關系：、強制制性依賴賴關系（本身存存在、無無法改變變的邏輯輯關系，也稱為為硬邏輯輯關系）；、可自由由處理的的依賴關關系（人人為組織織確定，可先可可后，建建立在最最佳實踐踐上，也也被認為為是首選選邏輯、優(yōu)先邏邏輯、軟軟邏輯）；、外部依依賴關系系（項目目與非項項目活動動之間的的關系）時間提前前與滯后后量，以以及相關關的假設設條伯應應以文檔檔的形式式記錄下下來。提提前或推推遲后繼繼活動。如果不定定義活動動順序，就無法法使用網(wǎng)網(wǎng)絡圖和和關鍵路路徑分析析。活動資源源估算，必須和和成本估估算相結結合?；顒淤Y源源估算的的輸出有資

29、源分分解結構構（），能顯示示資源分分類和資資源類型型的層次次結構。歷時估算算輸入入有資源源日歷、項目管管理計劃劃（含風風險等級級、活動動成本估估計）風險等級級：在進進行活動動歷時估估算時，項目團團隊需要要考慮項項目中已已經(jīng)識別別出來的的風險信信息?；顒託v時時估算的的工具和和技術：三類參參專家，預留時時間。關鍵路徑徑法是一一種進度度網(wǎng)絡分分析技術術，不考考慮任何何資源限限制。最早與最最遲日期期兩者之之間的差差值“總時時差”，關鍵鍵路徑有有零或負負值的總總時間差差，其計計劃活動動叫做“關鍵活活動”。自由時差差就是不不延誤同同一網(wǎng)絡絡路線上上任何直直接后繼繼活動最最早開始始時間的的條件下下，計劃劃活

30、動可可以推遲遲的時間間長短。關鍵鏈法法：另一一種進度度網(wǎng)絡分分析技術術，可以以根據(jù)有有限的資資源對項項目進度度計劃進進行調整整。（結結合了確確定性與與隨機性性）進度壓縮縮：趕工。盡盡量少增增加費用用的前提提下最大大限度地地縮短項項目所需需要的時時間。并并非總能能產(chǎn)生可可行的方方案，反反而常常常增加成成本?？焖俑M進。同時時執(zhí)行階階段或活活動。其其往往造造成返工工，并通通常會增增加項目目的風險險。應該盡量量限制使使用超前前或滯后后，與其其相關的的假設也也應該被被記錄下下來。甘特圖可可用于的的任何層層次，其其時間單單位可以以從年到到月甚至至到日。有效項目目進度控控制的關關鍵是監(jiān)監(jiān)控項目目的實際際進

31、度，及時、定期地地將它與與計劃進進度進行行比較，并立即即采取必必要的糾糾正措施施。加速項目目進度的的重點應應放在有有負時差差的路徑徑上，時差負負值越大大的路徑徑其考察察的優(yōu)先先級越高高。對于沒有有負時差差的項目目，重要要的是不不要使它它出現(xiàn)耽耽擱或延延誤而最最終造成成時差的的減少，經(jīng)常舉舉行項目目會議也也是處理理進度控控制問題題的很好好的手段段。項目成成本管理理（20014001233）可控和不不可控的的成本應應該分別別估算和和預算。在某些項項目上，特別是是小型項項目，成成本估算算和預算算可被視視為一個個過程。項目成本本估算與與項目造造價：有有聯(lián)系有有區(qū)別，項目造造價項項目成本本+盈利利成本估

32、算算要積極極尋找有有替代效效應的成成本，努努力使項項目預期期收益最最大化。在某些些情況下下，估算算者也可可以采用用其他的的測量單單位，如如人日日，人小時等等，來方方便管理理成本控控制。商業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)庫是屬于于企業(yè)環(huán)環(huán)境因素素，非組組織過程程資產(chǎn)。類比估算算法又稱稱“自上而而下估算算法”，是最最簡單的的成本估估算技術術，實質質上是一一種專家家判斷法法，準確確性比較較差。確定資源源費率了解解資源的的單價。如果不不能知道道確切的的單價，也要對對單價進進行估計計。應急儲儲備是由項項目經(jīng)理理自由使使用的估估算費用用，用來來處理預預期但不不確定的的事件。這些事事件被稱稱為“已知的的未知事事件”，是項目目范圍和

33、和成本基基準的一一部分。在成本估估算中，質量成成本是必必須考慮慮的因素素。項目成本本估算結結果文件件還要包包括為了了對付項項目可能能會遇到到的某些些意外事事件（通通貨膨脹脹、意外外事故等等）所支支付的具具有不可可預見性性的意外外成本。成本估算算結果通通常用貨貨幣單位位“元”來表示示；但有有時為了了管理方方便，也也可采用用勞動工工時、工工日和一一些實物物量指標標表示，如噸、公里等等。成本預算算是將將項目的的成本估估算分配配到項目目的各項項具體工工作上。活動或或工作包包應在項項目章程程提供整整體預算算批準后后進行，但是最最高級的的構件估估算應在在詳細的的預算申申請和工工作授權權之前完完成。（預算在

34、在估算后后）成本預算算和項目目進度有有聯(lián)系。管理儲儲備是為應應對未計計劃但可可能需要要的范圍圍和成本本的潛在在變更而而預留的的預算。它們是是“未知的的”，項目目經(jīng)理在在使用之之前必須須得到批批準。管管理儲備備不是項項目成本本基線的的一部分分，但包含含在項目目的預算算中。它它們未被被作為預預算進行行分配，因而不不是掙值值計算的的一部分分。（管管理儲備備在預算算中但不不分配，不是成成本基線線，不能能掙值計計算）資金需求求是從成成本基線線中獲得得的。盡盡管在項項目結束束時，管管理儲備備的數(shù)量量可以明明確，但但在執(zhí)行行中當管管理儲備備得到應應用，成成本基線線和現(xiàn)金金流的執(zhí)執(zhí)行曲線線將會改改變。有效成本

35、本控制的的關鍵是是經(jīng)常及及時的分分析成本本績效。變更申請請是項目目的干系系人以口口頭或者者書面的的方式提提出，有有關項目目的任何何變動都都必須經(jīng)經(jīng)過項目目業(yè)主/客戶的的同意。提出成成本變更更申請的的人是一一切項目目干系人人。由項項目業(yè)主主/客戶戶最終判判斷是否否接受代代價。掙值管理理綜合合范圍、時間、成本的的方法。計劃值，實實際成本本，掙值，剩剩余工作作的成本本估算。1665=總的已已完成的的=剩余工工作的*成本偏差差CV=EV-AC,成本績績效CPPI=EEV/AAC進度偏差差SV=EV-PV,進度績績效SPPI=EEV/PPV預測技術術完工估算算。=+（用于于環(huán)境變變化，新新估算）=+-（

36、偏差差不會再再發(fā)生）=+(-)/(是累累積,偏偏差也是是將來的的)項目質質量管理理（20014001244）質量管理理的一個個關鍵因因系是通通過項目目范圍管管理轉換換隱含需需求為項項目需求求。質量量和等級級不同。精確和和正確是是不相等等的。精精確是指指一致性性，正確確是指正正確性，度量值值非常接接近真實實值。精精確度量量不需要要正確，非常正正確的度度量不需需要精確確。項目目管理團團隊必須須確定正正確或精精確的程程度。質量的內(nèi)內(nèi)涵包括括功能、美學性性、特殊殊性、一一致性、安全性性、可靠靠性、壽壽命、售售后服務務等多方方面。990000實際上上是由計計劃、控控制、文文檔工作作三部分分組成循循環(huán)的體

37、體系。項目質量量管理包包括（計計劃、保保證、控控制）。質量保證證用于于有計劃劃、系統(tǒng)統(tǒng)的質量量活動（例如審審計或同同行審查查），確確保項目目中的所所有必須須過程滿滿足項目目干系人人的期望望。質量控制制監(jiān)控控具體項項目結果果以確定定其是否否符合相相關質量量標準，制定有有效方案案，以消除除產(chǎn)生質質量問題題的原因因。與質量有有關的產(chǎn)產(chǎn)品是指指實物和和服務，項目質質量管理理是對項項目本身身的交付付物、項項目管理理過程本本身二類類。要考慮質質量成本本。質量策略略（針對對質量作作出的全全面的意意圖和方方向）由由組織的的高層正正式的發(fā)發(fā)布，項項目管理理團隊應應針對項項目開發(fā)發(fā)一個項項目質量量策略，有責任任確

38、保所所有的項項目干系系人知道道該策略略。現(xiàn)代質量量管理中中的一項項基本原原則質量出出自計劃劃和設計計，而非非出自檢檢查。閾值以成本本、時間間、資源源價值等等參數(shù)來來定義，是產(chǎn)品品說明書書的一部部分。一致成本本為達達到產(chǎn)品品或服務務質量而而進行的的全部工工作所發(fā)發(fā)生的所所有成本本。不一致成成本由于不不符合要要求引起起的全部部工作成成本。質量計劃劃的輸出出質量量管理計計劃：應應該描述述項目管管理團隊隊怎樣建建立它的的質量策策略。質量管理理計劃還還提供質質量保證證行為，包括：設計評評審和質質量審查查。質量量管理計計劃可以以正式或或非正式式，詳細細或簡要要。質量度量量指標用用于質量量保證、質量控控制過

39、程程中。質量保證證是一項項管理職職能，貫貫穿于整整個項目目生命期期，一般般由質量量保證部部門或類類似的相相關部門門完成。質量審計計：是對對其他質質量管理理活動的的結構性性的審查查，是決決定一個個項目質質量活動動是否符符合組織織政策、過程、程序的的獨立的的評估。可以由由內(nèi)部審審計師進進行，或或者第三三方如質質量體系系注冊代代理人進進行，常常常由行行業(yè)專家家執(zhí)行，由他們們定義一一個尺度度。不斷維護護項目基基準的可可用，是是質量保保證的訴訴求，同同時也是是質量保保證方法法。項目產(chǎn)品品的質量量控制由由質量控控制職能能部門或或類似部部分負責責，不斷斷進行計計劃、測測試、記記錄、分分析。項目過程程結果的的

40、質量，卻需要要由項目目管理組組織的成成員進行行控制，項目管管理過程程的質量量控制是是通過項項目審計計來進行行。質量控制制過程還還可能包包括詳細細的活動動和資源源計劃。預防把錯誤誤排除在在過程之之外；檢檢查把錯誤誤排除在在到達客客戶之前前。質量控制制的工具具和技術術檢查（審審查、產(chǎn)產(chǎn)品審查查、審計計、走查查等）、7種質質量控制制工作（核對表表、帕雷雷托分析析、因果果分析、趨勢分分析、直直方圖、散點圖圖、控制制圖）1833帕雷托分分析，排排列圖，分析法法。類類在700%880%，類到到80%900%，類900%1100%。標準差，68%，955%，99%因果圖（石川圖圖、魚刺刺圖）人人、機、料、法

41、法、環(huán)4416一百萬萬里有33.4個個瑕疵。項目人人力資源源管理（2011401129）全世界項項目成功功率255%人力資源源的管理理行為，如勞動動合同、福利管管理以及及傭金，很少是是項目管管理團隊隊的直接接責任。項目人力力資源是是由參與與到項目目中的人人組成的的，而項項目干系系人是項項目的結結果會影影響到的的、或者者他們的的活動會會影響到到的項目目的人群群。組織計劃劃應當在在項目全全過程中中經(jīng)常性性的復查查，如不不再有效效，應當當立即修修正。人力資源源計劃編編制的工工具和技技術組織結構構圖和職職位描述述（層次次結構圖圖、矩陣陣圖、文文本格式式），目目標都是是確保每每一個工工作包只只有一個個明

42、確的的責任人人。組織織分解結結構是根根據(jù)組織織的部門門、單位位或團隊隊進行分分解。職責分配配矩陣圖（負責執(zhí)行咨詢通知）,中中人員可可以被表表示為個個人或小小組。資源分解解結構人力資源源計劃編編制的輸輸出：角色和職職責項目的組組織結構構圖人員配備備管理計計劃組建項目目團隊的的工具事先分派派、談判判、采購購、虛擬擬團隊：很少有有時間或或沒有時時間能面面對面開開會的人人員。團隊四個個時期：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)。，F(xiàn)FormminggSttormminggNoormiingPerrforrminng馬期洛五五個層次次：生理理、安全全、社會會、受尊尊重、自自我實現(xiàn)現(xiàn)赫茲伯格格：保健健衛(wèi)生（薪金福福利、

43、工工作環(huán)境境）、激激勵需求求（自尊尊、自我我實現(xiàn)）理論論。對于于，軟軟措施是是獎勵、激勵；硬措施施是懲罰罰、管理理，給員員工很強強壓力。對于，以寬松松環(huán)境，提共發(fā)發(fā)展自主主的空間間。項目開始始階段，可以用用，進進行執(zhí)行行階段，可以用用。項目經(jīng)理理最好用用獎勵權權力和專專家權力力來影響響團隊成成員去做做事，盡盡量避免免強制力力。（公公司的授授權合法權權力、獎獎勵權力力、強制制力；項項目經(jīng)理理本人專家家權力、潛示權權力）成功的項項目團隊隊：目標標明確，崗位明明確，流流程簡明明有效，考核評評價標準準明確，組織紀紀律性，相互信信任善于于總結和和學習。團隊建設設工具和技技術有：一般管理理技能、培訓、團隊

44、建建設活動動（可以以在項目目的狀態(tài)態(tài)評審會會上進行行五分鐘鐘，也可可以戶外外，兩個個最常用用的方法法是使用用體能挑挑戰(zhàn)和心心理偏好好指示器器（四四種心理理類型衡衡量尺度度）、基本原原則、同同地辦公公（集中中）、認認可和獎獎勵團隊管理理工具和技技巧有：觀察和對對話、項項目績效效評估（3600度）、沖突管管理（幾幾種解決決辦法：問題解解決、妥妥協(xié)、求求同存異異、撤退退、強迫迫）、問問題日志志評價一個個項目經(jīng)經(jīng)理做得得是否成成功的標標準是，看他是是否能在在績效、時間、成本之之間掌握握平衡。最關鍵的的就是有有效地管管理項目目的人力力資源，有兩種種方法最最有效地地使用項項目團隊隊中的成成員：資資源負荷荷

45、（看資資源柱狀狀圖）、資源平平衡。項目溝溝通管理理（20014001300）計劃、信信息、績績效、干干系確認信息息的含義義，是接接收人收收到信號號，但并并不需要要理解信信息，另另一行為為是反饋饋信息，指已經(jīng)經(jīng)解碼，讀懂信信息并回回復。參與、審審查、反反饋是對對應非組組員項目目干系人人的三大大職責。美特卡伏伏定律：溝通渠渠道的數(shù)數(shù)目nn(n-1)/2對于不同同層次的的項目干干系人，應規(guī)定定不同的的信息格格式。信信息也是是層層分分解的。溝通管理理計劃包包括：項項目統(tǒng)計計會議、項目團團隊會議議、電子子會議、電子郵郵件的指指導等。信息分發(fā)發(fā)公司的管管理層通通常用大大量的時時間進行行非正式式溝通，領導者

46、者和項目目成員的的差異也也源于此此?？冃蟾娓娌襟E有有：進度度和狀態(tài)態(tài)報告、預測績效報告告的工具具和技術術：信息息表示工工具、績績效信息息收集和和編輯、狀態(tài)評評審會議議（內(nèi)部部例會等等）項目經(jīng)理理負責項項目干系系人的管管理面對面的的會議是是最有效效的溝通通和解決決干系人人之間問問題的方方法項目干系系人管理理的工具具和技術術：溝通通方法、問題日日志溝通的原原則：內(nèi)內(nèi)外有別別、非正正式有利利、采用用能接受受、升級級 早早主別接接升高效會議議方案：例會制制度、放放棄可開開可不開開的會議議，發(fā)布布通知、發(fā)資料料、規(guī)則則、總結結、紀要要使用團隊隊認可的的思考方方式：六六頂帽子子需求分析析一般分分兩個階階

47、段：一一是在立立項初期期，二是是在項目目啟動階階段。如果系統(tǒng)統(tǒng)集成商商只是依依據(jù)招標標書的信信息做出出承諾，可能會會導致項項目計劃劃不合理理。有時，嘗嘗試問一一些“愚蠢”的問題題也有助助于客戶戶打開話話題。需需求討論論會上必必須把所所有的討討論記錄錄下來。人數(shù)大大致控制制在5-7人。項目需求求，應尺尺可能由由處于公公司底層層的人做做出決策策。不要陷處處到“客戶總總是對的的”的陷阱阱中去，對他們們百依百百順?，F(xiàn)現(xiàn)實中，客戶并并不總是是對的。最后確確定的需需求說明明書應該該明確、可行、有優(yōu)先先次序。項目風風險管理理（20014001300）具有不確確定性的的事件不不一定是是風險。未知風風險是無無法

48、管理理的。項目各種種風險中中，進度度拖延往往往是費費用超支支、現(xiàn)金金流出以以及其他他損失的的主要原原因。風險的屬屬性：隨隨機性（隨機性性就是許許多事件件的發(fā)生生都遵循循一定的的統(tǒng)計規(guī)規(guī)律）、相對性性（投入入與承受受能力相相反）、可變性性風險的分分類，按按風險后后果劃分分：純粹粹風險（不能帶帶來機會會、無獲獲得利益益可能的的風險），只有有兩種可可能的后后果：造造成損失失、不造造成損失失。、投投機風險險，三種種可能的的后果：造成損損失、不不造成損損失、獲獲得利益益。純粹粹風險和和投機風風險在一一定條件件下可以以相互轉轉化。風險不是是零和游游戲。在在許多情情況下，涉及風風險的各各有關方方面都要要蒙受

49、損損失，無無一幸免免。按風險來來源分：自然風風險、人人為風險險。風險成本本：有形形成本、無形成成本、預預防與控控制風險險的費用用。有形成本本：直接接、間接接損失；無形成本本：減少少機會、阻礙生生產(chǎn)率、資源分分配不當當。預防與控控制風險險的費用用：一般般來講，只有當當風險事事件的不不利后果果超過為為項目風風險管理理而付出出的代價價時，才才有必要要進行風風險管理理。風險成本本不但要要由項目目主體來來負擔，在許多多情況下下，與項項目活動動有關的的其他方方面，客客觀上也也要負擔擔一部分分風險成成本。項項目主體體負擔的的那部分分為個體體負擔成成本，其其他有關關方面負負擔的部部分為社社會負擔擔成本。風險識

50、別別后，向向項目范范圍管理理提出任任務。風險管理理是項目目成本管管理的一一部分。風險管理理過程的的計劃編編制，應應在項目目規(guī)劃階階段的項項目早期期完成。風險管理理計劃編編制的輸輸出，有有風險分分解結構構。（2011402205）項目外部部因素造造成的風風險是難難以控制制，所以以只能采采取一些些規(guī)避或或轉移的的方法去去應對。項目風險險包括了了蒙受損損失和收收益兩種種可能性性。風險識別別內(nèi)容：風險因素素后果果識別哪些些潛在的的風險匯總總成項目目風險的的清單識別引起起風險的的主要因因素圖表、文字或或數(shù)字公公式的方方式描述述識別風險險可能引引起的后后果主要是是定性分分析風險識別別的工具具和技術術文檔評

51、審審信息收集集技術（頭腦風風暴、德德爾菲2599、優(yōu)優(yōu)劣機會會威脅）檢查表（從以往往類似項項目或信信息來源源中）圖解技術術（因果果分析圖圖即魚骨骨圖、流流程圖）風險識別別的輸出出，包含含在一個個叫“風險注注冊”的文檔檔中。定性風險險一些概率率很低的的風險不不會為其其定義級級別，但但是會包包含在一一個監(jiān)視視清單中中以便將將來進行行監(jiān)控。對于每一一個目標標（時間間、成本本、范圍圍），組組織都可可以獨立立地劃分分風險等等級，也也可以得得到?jīng)Q定定總體風風險等級級的方法法（如加加權平均均）紅色高風風險可優(yōu)優(yōu)先行動動及積極極應對策策略；綠綠色低風風險則放放在監(jiān)視視列表并并安排一一定的應應急儲備備外，不采采

52、取主動動措施。風險可以以根據(jù)成成本、時時間、范范圍及質質量單獨獨地列出出優(yōu)先級級清單，因為組組織可以以由一個個目標來來評價另另一個目目標。到底采用用定量還還是定性性風險分分析，取取決于實實際進度度和預算算情況。定量風險險分析的的工具和和技術訪談、概概率分布布、專家家判斷、建模技技術（靈靈敏度分分析（龍龍卷風圖圖表）、期望貨貨幣價值值分析（）、決決策樹分分析、建建模與仿仿真）在進度風風險分析析中，優(yōu)優(yōu)先使用用圖表方方法（）進度表表。負面風險險（威脅脅）應對對策略：避免、轉移（用契約約轉移）、減輕輕（增加加冗余設設計）正面風險險（機會會）應對對策略：開拓（分配更更多好的的資源給給該項目目）、分分享

53、（合合作經(jīng)營營）、強強大同時適用用威脅和和機會的的應對策策略：有有時采用用一種風風險接受受策略（預留突突發(fā)事件件預備資資源，包包括進度度、成本本、資源源）殘留風險險：采取取規(guī)避、轉移、減輕應應后措施施后余留留的風險險，包括括已經(jīng)被被故意接接受的風風險。二級風險險：執(zhí)行行某一風風險應對對措施而而直接引引發(fā)的風風險。風險監(jiān)控控：跟蹤蹤已識別別的風險險、監(jiān)測測殘余風風險、識識別新的的風險。一個主要要的風險險管理工工具就是是主要風風險清單單，應該該定期“維護”，每隔隔一周左左右就回回顧這張張清單，更新。要為主主要風險險清單制制定詳細細的風險險應對計計劃。項目采采購管理理（20014002055）項目采

54、購購管理，包括合合同管理理、變更更控制管管理，也也包括對對項目買買方與項項目團隊隊間合同同的管理理。采購三個個條件：產(chǎn)品的的通用性性、可獲獲取性、經(jīng)濟性性。采購的時時機，要要考慮到到項目的的實際要要求，還還要考慮慮到供應應商提供供產(chǎn)品的的到貨周周期等相相關因素素。采購分招招標、非非招標兩兩種，非非招標多多用于標標準規(guī)格格的產(chǎn)品品，通過過市場多多方詢價價，有些些特殊情情況就直直接采購購。采購計劃劃也包括括對潛在在賣方的的考慮，特別在在買方希希望能影影響和控控制賣方方對于合合同的分分包時。項目工作作分解結結構（）提茶了了所有項項目元素素和項目目交付物物之間的的關系。自制和外外購分析析是范圍圍定義過

55、過程的一一部分。項目執(zhí)執(zhí)行組織織的長期期戰(zhàn)略也也會是自自制和外外購分析析影響決決策的一一個因素素。采購計劃劃編制的的輸出：工作說明明書（），由項目目范圍說說明書、項目工工作分解解結構（）和字字典制定定而成。工作說說明書應應描述清清晰、完完整和簡簡潔，應應該包含含任何必必需的附附帶服務務的描述述（如績績效報告告或項目目完成后后對采購購物的支支持），對信息息系統(tǒng)集集成項目目，還包包括對于于培訓和和后續(xù)升升級服務務的要求求。在某某些應用用領域，每一個個采購都都需要一一份獨立立的工作作說明書書。不過多個個產(chǎn)品或或可以組組合成一一個采購購項，只只用一個個單獨的的工作說說明書來來描述。編制合同同的輸出出采

56、購文檔檔：當技技術和方方法作為為重要因因素考慮慮時才使使用“建議書書”。最常見的的兩種采采購文件件是：請請求建議議書（）和請求求報價單單（）請求建議議書是一一種擁有有征求潛潛在供應應商建議議的文件件，向可可能的供供應商發(fā)發(fā)布。很很大程度度上可以以等同于于招標文文件，而而供應商商的建議議書則被被視為招招標的標標書。請求報價價單，是是一種依依據(jù)價格格選擇供供應商時時的文件件，與相相比較，更容易易準備，供應商商可以不不作出反反應。評估標準準如果采購購物品已已經(jīng)存在在于一些些容易獲獲得的渠渠道中，評估標標準可限限于采購購價格。建議書通通常分為為技術、商業(yè)兩兩部分，這兩部部分會獨獨立評估估。合同可以以是

57、一個個復雜的的文件，也可以以是一個個簡單的的采購單單。合同管理理還包括括財務管管理部分分。合同管管理（22014402005）合同：平平等主體體的自然然人、法法人、其其它組織織。合同同有時也也被稱為為協(xié)議、子合同同、采購購單。一一般都有有書面。每個合同同的生命命周期可可在項目目生命周周期的任任何階段段結束。進入合同同階段是是一種響響應潛在在風險的的抉擇方方法。合同：書書面、口口頭、其其他形式式。口頭頭要約可可能與書書面合同同具有同同等法律律效力。委托開發(fā)發(fā)合同，開發(fā)完完成的發(fā)發(fā)明專利利或技術術秘密由由開發(fā)人人擁有，委托人人具有優(yōu)優(yōu)先受讓讓和免費費實施權權力。部分合同同可能會會有中介介方（代代理

58、機構構、中介介、公證證機關等等）作為為丙方存存在。甲方采購方方；乙方方供應應方。任何雙方方之間的的承諾都都會作為為補充協(xié)協(xié)議成為為合同的的一部分分。法人或其其他組織織的法定定代表人人、負責責人超越越權限訂訂立的合合同，除除對方知知道或者者應該知知道其超超越權限限以外，該合同同有效。免責條款款（造成成對方人人員人身身傷害、因故意意或重大大過失造造成對方方財產(chǎn)損損失的）無效！當事人請請求變更更合同時時，人民民法院或或促裁機機構不得得撤銷合合同。一年內(nèi)沒沒有行使使撤銷權權或放棄棄撤銷權權的合同同不能再再撤銷。重大誤解解、顯失失公平的的合同有有效，但但有權請請求人民民法院或或促裁機機構變更更或撤銷銷。

59、無效合同同：欺詐詐、以合合法形式式掩蓋非非法目的的、損害害國家、集體、第三人人利益。無效合同同、被撤撤銷合同同自始沒沒有法律律約束力力。部分合同同無效，不影響響其他部部分效力力的，其其他部分分仍然有有效。合同書面面形式：合同書書、信件件、數(shù)據(jù)據(jù)電文（電報、電傳、傳真、電子郵郵件等）有形地地表現(xiàn)所所載內(nèi)容容的形式式。經(jīng)濟合同同應采采用書面面形式除部部分商品品可采用用及時結結清外。合同的訂訂立，采采用要約約和承諾的形形式。要約希望和和他人訂訂立合同同。寄送送的價目目清、拍拍賣公告告、招標標公告、商業(yè)廣廣告等，均為要要約邀請請。要約到達達受要約約人時立立即生效效。使用用數(shù)據(jù)電電文，該該電文進進入受要

60、要約人指指定系統(tǒng)統(tǒng)的時間間，視為為到達時時間，未未指定系系統(tǒng)的，進入收收件人任任何系統(tǒng)統(tǒng)的首次次時間，視為到到達時間間。要約人可可以撤回回要約，如要約約已到達達，不能能撤回，但受要要約人發(fā)發(fā)出承諾諾之前，要約人人發(fā)出通通知撤銷銷要約。以下要約約失效：一、拒拒絕要約約到達受受要約人人；二、要約人人依法撤撤銷；三三、承諾諾期限滿滿，受要要約人未未作出承承諾；四四、受要要約人對對要約作作出實質質性變更更。承諾是受要要約人同同意要約約的意思思。一般般情況下下以書面面通知的的方式作作出。信件未載載明日期期的，自自投寄該該信件的的郵戳日日期開始始計算。（與要要約不同同，要約約是要到到達）承諾可以以撤回，但