公司績效管理辦法

1、PAGE 績效治理手冊某公司(中國)有限公司 PAGE iv某公司績效治理手冊關(guān)于本治理手冊此文件為某公司績效治理指導(dǎo)手冊，旨在向某公司的各級治理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效治理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三個(gè)部分:績效治理概覽績效治理操作指南績效治理工具表格 理解績效治理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是特不重要的，因?yàn)樗軌虼_保某公司績效治理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)職員的個(gè)人進(jìn)展。目錄關(guān)于本治理手冊i目錄ii績效治理體系概覽1績效治理體系內(nèi)容2績效治理體系的流程5績效治理體系操作指南7流程一：績效目標(biāo)打算的制定8流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)18流程三：績效評估24流程四：績效結(jié)果運(yùn)

2、用30績效治理體系實(shí)施的關(guān)鍵32績效治理體系工具表格33 PAGE 14某公司績效治理手冊績效治理體系概覽績效治理體系的內(nèi)容績效治理的理念績效治理是職員治理和進(jìn)展的差不多工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。傳統(tǒng)的績效治理往往側(cè)重對職員的業(yè)績進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲處?，F(xiàn)代企業(yè)的績效治理越來越將這種對“歷史“的評價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以進(jìn)展為導(dǎo)向的治理機(jī)制。職員通過績效治理提高技能，企業(yè)通過提高職員的業(yè)績實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。因此，某公司績效治理體系從過去的點(diǎn)式治理逐步完善為良性的循環(huán)。它是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。本績效治理系統(tǒng)包括四個(gè)流程：制定績效目標(biāo)、

3、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評估，以及依照評估結(jié)果決定獎(jiǎng)勵(lì)。如圖所示：持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況跟蹤、反饋和指導(dǎo)績效打算的制定公司和部門制定均衡計(jì)分卡職員制定績效打算持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況跟蹤、反饋和指導(dǎo)績效打算的制定公司和部門制定均衡計(jì)分卡職員制定績效打算正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào) 依照績效考評的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)績效治理的目的確保職員個(gè)人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配，促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公平、客觀地評價(jià)職員的工作業(yè)績，使職員獲得工作成就感獎(jiǎng)勵(lì)職員為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵(lì)和留住優(yōu)秀職員建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)治理制度

4、化績效治理體系的適用范圍某公司績效治理體系將用來考評全體職員，包括：拓展及南海油脂高層治理人員拓展及南海油脂中層治理人員拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員拓展分公司所有職員某公司績效治理體系將不適用以下職員，包括：試用期的職員績效治理的周期某公司的績效治理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。所有職員在12月下旬進(jìn)行年度評估和次年度績效打算。在一個(gè)績效周期之中，銷售類職員每月進(jìn)行業(yè)績跟蹤，非銷售類職員每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。類不績效治理周期業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期銷售類1年1月非銷售類1年1季度績效治理中各方的職責(zé)某公司的績效治理不是人力資源部主導(dǎo)的治理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完成的治理。有效的績效治理必須要有各方的支持、參

5、與和協(xié)作。我們在此強(qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作。績效治理中的權(quán)限某公司績效治理體系將采納層層分解、兩重治理的治理方法：差不多原則如下：一般職員的績效目標(biāo)制定及考評由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核人參與一般職員的績效治理過程；主管級職員的績效目標(biāo)制定及考評由部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人參與主管級職員的績效治理過程；部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效治理過程；總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效治

6、理過程；分公司職員的績效目標(biāo)制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)?？冃е卫眢w系的流程績效治理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。某公司績效治理體系具體如下圖所示：111月初11月底11月底業(yè)績打算制定1212月底12月底部門制定年度業(yè)績目標(biāo)職員制定年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績打算審批備案公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)12月底部門制定年度業(yè)績目標(biāo)職員制定年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績打算審批備案公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)回憶業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果回憶業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果業(yè)績業(yè)績跟蹤反饋月度（銷售）季度 （非銷售）分析業(yè)績目標(biāo)偏差緣故月度（銷售）季度 （非銷售）分析業(yè)績目標(biāo)偏差緣故調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤打算調(diào)

7、整目標(biāo)，制定跟蹤打算 評估結(jié)果備案 評估結(jié)果備案12月中12月中回憶業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果正式業(yè)績正式業(yè)績評估12月底12月底經(jīng)理與職員一對一談話12月底12月底評估職員業(yè)績12月底 12月底 評估結(jié)果報(bào)批經(jīng)理提出建議經(jīng)理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配 分配方案報(bào)批1月初1月1月底獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)績效治理體系的每一個(gè)流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具關(guān)心治理者完成流程的內(nèi)容。 具體如下圖所示：績效治理體系操作指南Hewitt Associates PAGE 58某公司績效治理手冊流程一：績效目標(biāo)打算的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定第三部分

8、：個(gè)人績效目標(biāo)的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定公司目標(biāo)的目的在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有職員傳達(dá)某公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和某公司所遵循的價(jià)值觀，使所有職員對某公司的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使職員的工作更有針對性、更清晰，使績效治理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。二、某公司確定公司均衡計(jì)分卡的流程步 驟步 驟高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等明確中長高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)高層回憶并明確公司

9、中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)步驟步驟 1高層對行業(yè)進(jìn)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析高層對行業(yè)進(jìn)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的推斷明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體規(guī)劃步驟 步驟 2高層進(jìn)行公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)提出公司資源預(yù)算分配打算高層制定新財(cái)年的目標(biāo) 高層制定新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡)步驟 3董事會(huì)批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對資源配置作出承諾董事會(huì)批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對資源配置作出承諾董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)步驟步驟 4確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人明確具體的、可執(zhí)行的行

10、動(dòng)打算就行動(dòng)打算進(jìn)行溝通確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人明確具體的、可執(zhí)行的行動(dòng)打算就行動(dòng)打算進(jìn)行溝通高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動(dòng)打算步驟 5步驟1：高層回憶并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回憶公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。因此，那個(gè)時(shí)期的工作往往與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通。公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度打算的制定。步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部治理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作預(yù)備。高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。財(cái)務(wù)、市場、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門對內(nèi)部的營運(yùn)能力做

11、充分的分析。步驟3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)依照董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點(diǎn)是制定公司的均衡計(jì)分卡，即明確公司的年度工作重點(diǎn)，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。步驟4：董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)公司高層向董事會(huì)做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報(bào)告。董事會(huì)經(jīng)討論，調(diào)整或批準(zhǔn)這些目標(biāo)，并對資源配置作出承諾。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前差不多確定下來。步驟5：高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動(dòng)打算高層對每個(gè)目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動(dòng)的方案。這一步驟的重點(diǎn)是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目

12、標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)刻內(nèi)（3-5）年內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時(shí)刻內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括：1、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；2、行業(yè)進(jìn)展的趨勢；3、專業(yè)技術(shù)的進(jìn)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)往常必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實(shí)現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)和專業(yè)的進(jìn)展趨勢，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采納討論會(huì)方式來回答下列四類問題：公司在以后的三到五年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東中意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？您期望在客戶心中樹立如何樣的公司形象？客戶最期望公司從

13、那些方面為他們增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？通過如何樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 ，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與職員素養(yǎng)？如何衡量我們是否具備了這些能力？企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略治理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點(diǎn)一目了然。均衡計(jì)分卡關(guān)心公司簡潔明了地向職員溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財(cái)務(wù)目標(biāo)要緊指企業(yè)在一段時(shí)刻內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。如銷售額、利潤、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等?；卮鸬囊o問題是企業(yè)如何為股東增值?？蛻裟繕?biāo)要緊指企業(yè)在一段時(shí)刻內(nèi)

14、在市場、客戶方面的目標(biāo)。如市場份額、市場滲透力、客戶中意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮鸬囊o問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程要緊指企業(yè)在一段時(shí)刻內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷售流程、激勵(lì)機(jī)制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬囊o問題是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。學(xué)習(xí)創(chuàng)新(戰(zhàn)略能力)要緊指企業(yè)在一段時(shí)刻在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、職員能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬囊o問題是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。四、公司均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵在對

15、四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計(jì)分卡。該均衡計(jì)分卡將成為董事會(huì)及公司最高決策層)監(jiān)控、治理公司業(yè)績的晴雨表。公司均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施，要緊取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識每個(gè)目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制每個(gè)目標(biāo)是否有合理的資源配置每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案高層是否會(huì)對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時(shí)的調(diào)整第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定部門目標(biāo)的目的當(dāng)公司均衡計(jì)分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個(gè)層級的人員。因此

16、，公司均衡計(jì)分卡的分解關(guān)心各部門明確它們對戰(zhàn)略實(shí)施的支持點(diǎn)。全體職員了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟 2二、全體職員了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟 2步 驟步驟 4部門經(jīng)理分解部門績效指標(biāo)分解各級部門績效指標(biāo)部門制定本部門均衡計(jì)分卡各部門對要緊行動(dòng)、時(shí)刻安排和資源配置作出承諾高層對均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對各部門的期望要求高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的阻礙高層將公司目標(biāo)分解至各部門并討論跨部門的阻礙步驟步 驟步驟 4部門經(jīng)理分解部門績效指標(biāo)分解各級部門績

17、效指標(biāo)部門制定本部門均衡計(jì)分卡各部門對要緊行動(dòng)、時(shí)刻安排和資源配置作出承諾高層對均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對各部門的期望要求高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的阻礙高層將公司目標(biāo)分解至各部門并討論跨部門的阻礙步驟 1步驟 3高層傳達(dá)新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡)步驟1：高層傳達(dá)新財(cái)年公司均衡計(jì)分卡高層應(yīng)該向某公司所有職員充分溝通這些信息，確保所有職員對公司的經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)有共同的認(rèn)識。步驟2：高層制定一級部門目標(biāo)并討論跨部門的阻礙高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施

18、某公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個(gè)部門的阻礙及期望，確定下一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。各部門開始考慮如何依照某公司的經(jīng)營進(jìn)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)打算，即部門均衡計(jì)分卡。高層與部門經(jīng)理召開會(huì)議，討論1)如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略分解;2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)打算以及完成時(shí)刻等。這一步驟的要緊目的是明確某公司均衡計(jì)分卡的橫向及縱向分解。步驟3：各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)部門經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對相互的阻礙，各部門對要緊行動(dòng)、時(shí)刻安排和資源配置作出承諾。這一步驟的重點(diǎn)是深入考慮部門均衡計(jì)分卡的可操作性。高層對部門的均衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。部門均衡計(jì)分應(yīng)在11月底至12月初差

19、不多確定下來。步驟4：各部門分解部門績效指標(biāo)各部門依照部門的均衡計(jì)分卡分解本部門的績效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。三、制定部門均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵公司層面的業(yè)績指標(biāo)往往會(huì)由多個(gè)部門共同承擔(dān)，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。在公司均衡計(jì)分卡制定完成后，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會(huì)議的形式充分討論每個(gè)指標(biāo)的跨部門阻礙。在進(jìn)行公司均衡計(jì)分卡分解時(shí)應(yīng)確定主導(dǎo)部門，即對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將承負(fù)最要緊角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情況往往是無部門主導(dǎo)或負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。人力資源部應(yīng)參與該會(huì)議，保證公司均

20、衡計(jì)分卡指標(biāo)分解到部門的合理性。緯度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)部門A部門B部門C部門N財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助戰(zhàn)略能力協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要前提條件是各個(gè)部門明確其職責(zé)。部門的職責(zé)是由該部門在公司價(jià)值鏈流程中的角色所決定的。每個(gè)部門都通過一系列的職責(zé)制造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。人力資源部應(yīng)該與部門一起對依照公司價(jià)值鏈流程對部門職責(zé)體系作及時(shí)維護(hù)，保證部門職責(zé)的合理和清晰。當(dāng)公司均衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門以后，每個(gè)部門仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。一般來講部門績效指標(biāo)的來源有兩個(gè)部分：企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后

21、部門承擔(dān)的目標(biāo)依照部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)四、部門均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵部門均衡計(jì)分卡是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對部門均衡計(jì)分卡的實(shí)現(xiàn)情況緊密關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施要緊取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定目標(biāo)是否在各個(gè)部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理高層與每個(gè)部門負(fù)責(zé)人之間是否對目標(biāo)達(dá)成共識高層是否給予合理的資源配置是否有相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案高層和各部門是否會(huì)對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時(shí)的調(diào)整第三部分：個(gè)人績效指標(biāo)的制定一、什么是個(gè)人績效

22、考評者與直接下屬就下一年度的績效與進(jìn)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定績效打算是績效治理循環(huán)的開始。被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。在確定年度目標(biāo)之后，考評者關(guān)心被考評者將目標(biāo)分解成月度（銷售類）或季度目標(biāo)（非銷售類）?？冃繕?biāo)應(yīng)該反映崗位職責(zé)最重要的部分和對職員完成職責(zé)所必須進(jìn)展的能力要求?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的進(jìn)展。二、個(gè)人績效打算包括的內(nèi)容某公司的每一位職員都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)：業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具阻礙力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于職員的進(jìn)展。進(jìn)展目標(biāo)：

23、關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個(gè)人進(jìn)展需求的一至二個(gè)目標(biāo)，包括需要進(jìn)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。進(jìn)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起關(guān)于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。進(jìn)展目標(biāo)往往與職員的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。因此，進(jìn)展目標(biāo)的制定能夠參考職位講明書的任職資格、核心素養(yǎng)模型、和技術(shù)勝任能力模型。三、制定個(gè)人績效與進(jìn)展目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門打算部門經(jīng)理召開部門打算會(huì)各部門負(fù)責(zé)人向部門職員溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門職員的期望步驟步驟 1直接主管與下屬職員進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/進(jìn)展目標(biāo)的方法進(jìn)行

24、輔導(dǎo)并達(dá)成共識直接主管與下屬職員進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/進(jìn)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識直接主管與下屬職員共同直接主管與下屬職員共同制定職員個(gè)人目標(biāo)步驟 2步驟 4步驟 3公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作打算所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作打算所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。資源（人、財(cái)、物）需求打算的提出與確認(rèn)資源（人、財(cái)、物）需求打算的提出與確認(rèn)所有業(yè)績目標(biāo)及打算交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存所有業(yè)績目標(biāo)及打算交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存部門及個(gè)人

25、業(yè)績打算歸檔部門及個(gè)人業(yè)績打算歸檔步驟1：召開部門打算會(huì)部門經(jīng)理在十二月初左右組織職員參加部門會(huì)議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，關(guān)心職員了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用那個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能有的問題。職員的部門經(jīng)理將關(guān)心職員了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在那個(gè)會(huì)議中，職員的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰慧的(SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。經(jīng)理溝通的重點(diǎn)是：解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)某公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶中意度、職員中意度、市場份額等)討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相阻礙的領(lǐng)域內(nèi)、外部客戶最關(guān)懷的問題檢查職員對部門和某公司目標(biāo)

26、的理解程度步驟2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級主管與下屬職員共同制定職員的個(gè)人目標(biāo)在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬職員完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/進(jìn)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識。在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位職員4至8個(gè)年度績效目標(biāo)和1至2個(gè)進(jìn)展目標(biāo)。直接主管在制定下屬人員業(yè)績打算時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是： 績效目標(biāo)與部門和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的進(jìn)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效和進(jìn)展目標(biāo)均符合“聰慧的（SMART）”原則（見下文解釋）每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理職員的績效打算是直接主管與職員之間關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。假如雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)峻分歧，職員應(yīng)尊重直接主管的意見

27、。直接主管應(yīng)確保在安靜的地點(diǎn)進(jìn)行那個(gè)會(huì)議。步驟3：資源（人、財(cái)、物）需求打算的提出與確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作打算所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。公司治理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔職員確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及打算由部門經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與打算由人力資源部及直接上級各留存一份。四、制定績效目標(biāo)的關(guān)鍵符合“聰慧的(SMART)”的原則績效打算中制定的所有目標(biāo)必須是“聰慧的(SMART)”，也確實(shí)是講每一個(gè)目標(biāo)差不多上：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀看到的結(jié)果？可衡量(Measurable)

28、如何明白自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才能夠?qū)崿F(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的要緊職責(zé)相關(guān)？有時(shí)限(Time-Based)實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動(dòng)的集合，關(guān)于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。如此的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞治理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動(dòng)打算?？珊饬啃栽瓌t：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要幸免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。因此，可

29、衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。實(shí)現(xiàn)性原則：關(guān)于被考評者來講，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵(lì)及改進(jìn)績效的作用。相關(guān)性原則：關(guān)于職員來講，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，如此的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)如此的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。時(shí)限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常治理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限性的。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)依照進(jìn)度、程度等要求在年中中分解?？冃繕?biāo)的權(quán)重權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團(tuán)隊(duì)

30、/個(gè)人整體業(yè)績的重要性的不同，它關(guān)心職員確立工作重點(diǎn)。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，緣故是認(rèn)為績效目標(biāo)差不多反映的工作重點(diǎn)，職員應(yīng)該都重視。分配權(quán)重的差不多原則是：權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人進(jìn)展重點(diǎn)決定的權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低通常來講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5%假如權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義假如權(quán)重過大，可能會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡業(yè)務(wù)部門的權(quán)重能夠適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財(cái)務(wù)、市場）傾斜支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)直接阻礙到公司對職員業(yè)績目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)

31、金獲得的數(shù)額。不同的崗位或職員有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以幸免的，也是正常的，但為了在評估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的職員之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。制定評分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的差不多內(nèi)容是：目標(biāo)值是否過高或過低各等級的目標(biāo)值之間的躍升度是否過高或過于平緩目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線制定評分標(biāo)準(zhǔn)的差不多原則是：設(shè)定的100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個(gè)職員都能夠?qū)崿F(xiàn)的是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓舞職員向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)(即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動(dòng)力成本的操縱相同崗位

32、、能力類似的職員的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，要緊保證公司差不多的營業(yè)額績效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計(jì)是在績效治理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與職員應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。假如數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。假如數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。假如數(shù)據(jù)的來源可能有專門大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。選擇量化的指

33、標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。我們鼓舞某公司在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，然而，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的職員和經(jīng)理為了量化而量化。探究正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。經(jīng)理與職員提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負(fù)責(zé)人)的確證。人力資源部及相關(guān)部門(如財(cái)務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。五、績效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單績效打算制定是否已完成以下內(nèi)容是否是否差不多找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？假如缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到能夠反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)化指標(biāo)？上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？上下級是否對指標(biāo)值達(dá)成共識？找到的量

34、化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門？考核方法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)心作用？目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)業(yè)績跟蹤一、期中評估的目的期中績效評估是主管與職員在績效周期之中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會(huì)談，旨在定期探討職員績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。針對所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動(dòng)打算關(guān)于確保職員按打算有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。在實(shí)施新績效治理體系的初期，期中評估旨在加強(qiáng)過程操縱，而評估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。在某公

35、司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)同意，同時(shí)期中評估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。期中評估要求評估者對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和/或打分。銷售類職位每月進(jìn)行評估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評估。由于個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)施情況的反映需要較長時(shí)刻，因此評估者不需要在期中對被評估者進(jìn)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，但應(yīng)該在期中評估會(huì)談時(shí)與被評估者就其進(jìn)展目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行討論，及時(shí)對被評估者的個(gè)人進(jìn)展提供反饋。二、期中評估流程要緊步驟內(nèi)容步驟1回憶年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動(dòng)打算步驟2分析職員的成績及目標(biāo)偏差步驟3總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差緣故，尋求應(yīng)對方案步驟4制定跟蹤打算步驟1：回憶年度個(gè)

36、人工作和進(jìn)展目標(biāo)及行動(dòng)打算個(gè)人業(yè)績和進(jìn)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會(huì)談之前和會(huì)談開始時(shí)期，主管和職員都要回憶年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。步驟2：分析職員的成績及目標(biāo)偏差對目標(biāo)和行動(dòng)方案逐一對比分析，關(guān)于職員的成績，要給予充分的確信和認(rèn)可；同時(shí)，尋求職員表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。關(guān)于那些可能阻礙年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或阻礙其他職員目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與職員展開雙向探討。步驟3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差緣故，尋求應(yīng)對方案該步驟要緊回答兩個(gè)問題：“什么緣故？”及“如何？”關(guān)于職員突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)能夠推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。關(guān)于偏差，雙方要開誠布公地探

37、討緣故。步驟4：制定跟蹤打算應(yīng)對方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方要確定時(shí)期性跟蹤的時(shí)刻表。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。三、期中評估面談期中評估面談是經(jīng)理與職員針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在那個(gè)討論中，經(jīng)理將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何阻礙部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為召開那個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及打算的復(fù)印件，同時(shí)預(yù)備一份業(yè)績跟蹤表。那個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，同時(shí)幸免他人的打攪。在那個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)該：評審每個(gè)業(yè)績目標(biāo)的完成情況討論下

38、屬進(jìn)展目標(biāo)的進(jìn)展情況評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源期中評估結(jié)果將是年終績效評估的要緊信息來源，年終評估將依照全年的績效表現(xiàn)進(jìn)行。主管和下屬在業(yè)績跟蹤表中記錄職員取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。主管與下屬職員需要依照上期績效完成情況制定下期的績效改進(jìn)打算?？冃Ц倪M(jìn)打算中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)打算、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進(jìn)打算可與下期績效/工作打算結(jié)合同時(shí)制訂。假如外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整職員個(gè)人績效目標(biāo)。然而，調(diào)整目標(biāo)必須通過認(rèn)確實(shí)分析，并得到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。四、年中評估檢驗(yàn)

39、單期中評估檢驗(yàn)單是否主管是否與職員進(jìn)行了一對一會(huì)談？主管是否充分認(rèn)可了職員的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)覺了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？假如有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？反饋指導(dǎo)一、反饋與輔導(dǎo)的定義績效治理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于以后的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。它貫穿于績效治理的全過程之中。反饋：是關(guān)心職員了解他們的行為對某公司業(yè)績或不人產(chǎn)生的阻礙。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、老實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對職員個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞職員有能力改變的情況進(jìn)行探討。輔導(dǎo)：是

40、基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論，使職員充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)能夠關(guān)心職員獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識。反饋與輔導(dǎo)要緊圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非經(jīng)理和職員之間的單向操作。假如職員表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予確信。同樣，關(guān)于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)立即處理，如此能夠幸免小問題升級成大問題。這種方式關(guān)于所有參與的人員都有好處：對職員是一個(gè)提高和進(jìn)展的機(jī)會(huì)；對經(jīng)理是進(jìn)展職員和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對某公司是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)職員出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；

41、二是當(dāng)職員承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采納正式會(huì)談的方式。二、反饋與輔導(dǎo)的目的關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力為職員的提高和進(jìn)展提供支持和輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)覺職員績效問題，并制定糾正性行動(dòng)打算針對具體成績給予積極的反饋意見防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚奇的感受三、不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋：積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對職員差不多或正在做的好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓舞職員、維持好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出職員已有或可能出現(xiàn)的問題。建設(shè)型反饋：旨在使職員意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓舞職員停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：

42、對職員的行為及工作結(jié)果沒有任何意見某公司的治理人員應(yīng)經(jīng)常向其職員提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。積極的反饋通過對職員差不多或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評估，使同意者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會(huì)使同意者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋與依舊改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使職員體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，能夠使職員及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。四、反饋與指導(dǎo)的流程要緊步驟內(nèi)容具體解釋步驟1描述行為針對某種具體行為提供反饋

43、，體現(xiàn)對事不對人的原則步驟2引用實(shí)例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與職員理解，同時(shí)增加了講服力，減少了抵御性行為步驟3闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對他人，對團(tuán)隊(duì)，及對公司所可能產(chǎn)生的阻礙步驟4表面期望講明以后所期望的行為步驟1：描述行為針對某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對事不對人的原則；步驟2：引用事例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與職員理解，同時(shí)增加了講服力，減少了抵御性行為；步驟3：闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，關(guān)心職員理解個(gè)人行為對他人，對團(tuán)隊(duì)，及對公司所可能產(chǎn)生的阻礙； 步驟4：表明期望講明以后所期望的行為；五、反饋與指導(dǎo)的關(guān)鍵經(jīng)理應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：營造積極輔

44、助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流及時(shí)確認(rèn)職員所取得的成績關(guān)心職員明確所需改進(jìn)之處就績效問題達(dá)成共識探討行動(dòng)打算，并確定后續(xù)行動(dòng)記錄觀看結(jié)果和相關(guān)意見提供必要的關(guān)心職員應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：主動(dòng)尋求反饋意見開誠布公地同意反饋意見與經(jīng)理就績效問題和行動(dòng)打算達(dá)成共識針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導(dǎo)的檢驗(yàn)清單給予反饋者應(yīng)確保是否描述反饋所特指的行為方式引用事例佐證要表彰或校正的行為講明該行為方式的正(負(fù))阻礙明確表明自己的期望讓職員相信你真誠地想關(guān)心他積極傾聽職員的意見解決問題前，對問題所在達(dá)成共識征詢職員對解決問題的看法或建議建議可能的行動(dòng)方案 與職員一起制訂行動(dòng)打算 (誰，什么時(shí)候，干

45、什么)提供適當(dāng)?shù)年P(guān)心和支持設(shè)定跟蹤打算 PAGE 87某公司績效治理手冊流程三：績效評估一、績效評估的定義績效評估是對職員業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況的正式評價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量或定性的衡量。績效評估是績效循環(huán)中最受職員關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績評估是績效治理成功的關(guān)鍵。步 驟結(jié) 果步 驟結(jié) 果經(jīng)理依照數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)回憶年中評估記錄及其他信息經(jīng)理依照數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)回憶年中評估記錄及其他信息對職員的業(yè)績做出初評收集數(shù)據(jù)，回憶期中評估記錄和相關(guān)信息步驟 1步驟 1職員對一年的工作成果進(jìn)行自我評定職員完成自我評估

46、步驟 2職員對一年的工作成果進(jìn)行自我評定職員完成自我評估步驟 2主管與職員進(jìn)行績效評估對話，并對職員完成情況達(dá)成共識主管依照對話對業(yè)績評估做出必要調(diào)整主管與職員進(jìn)行績效評估對話，并對職員完成情況達(dá)成共識主管依照對話對業(yè)績評估做出必要調(diào)整如主管與職員有分歧，部門經(jīng)理和/或人力資源部應(yīng)跟進(jìn)步驟 3主管與職員進(jìn)行步驟 3主管與職員進(jìn)行評估對話人力資源部對各個(gè)部門的業(yè)績評估結(jié)果批閱并做出必要修正人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人業(yè)績評估及對話結(jié)果人力資源部對各個(gè)部門的業(yè)績評估結(jié)果批閱并做出必要修正人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人業(yè)績評估及對話結(jié)果個(gè)人業(yè)績個(gè)人業(yè)績評估歸檔步驟 4三、績效評估的關(guān)鍵績效得分的統(tǒng)計(jì)績

47、效考核最終會(huì)落實(shí)到計(jì)算得分。依照績效目標(biāo)建立時(shí)確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時(shí)刻生成。人力資源部在評估流程開始時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，關(guān)心部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。績效目標(biāo)的評分方式某公司在績效目標(biāo)的評分方式上采納10分制。每一業(yè)績指標(biāo)和進(jìn)展指標(biāo)的得分為0-10分，依照指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該職員的最終績效得分。十分制的具體參考標(biāo)準(zhǔn)為：分?jǐn)?shù)定義1- 在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作- 嚴(yán)峻缺乏專業(yè)和工作技能23456-工作表現(xiàn)需要改善-只是部分達(dá)到先前約定的目標(biāo) -缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能-需要安排周密的指示和引導(dǎo)7-表現(xiàn)能達(dá)到工作要求

48、-差不多具備某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能-時(shí)常需要指示和引導(dǎo)8-在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求-顯示出在某一崗位上一個(gè)完全有經(jīng)驗(yàn)的職員/經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出-需要一些指示和引導(dǎo)9-在多方面表現(xiàn)均遠(yuǎn)超過工作要求-顯示出專門強(qiáng)的專業(yè)水準(zhǔn)和工作技能-只是偶而需要指示和引導(dǎo)-時(shí)常能夠預(yù)期到變更同時(shí)做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)10績效得分的計(jì)算在某公司，每個(gè)職員獲得多少獎(jiǎng)金由三個(gè)因素決定：公司獎(jiǎng)金總額部門績效獎(jiǎng)金總額（依照部門績效和公司獎(jiǎng)金總額確定）個(gè)人績效完成情況操作的方法是：首先將公司獎(jiǎng)金總額按部門績效分到部門，然后依照部門內(nèi)職員績效將部門獎(jiǎng)金總額分到職員。具體分配公式如下：i=1

49、i=1n部門目標(biāo)浮動(dòng)工資總額 *部門業(yè)績系數(shù)浮動(dòng)工資總額部門目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部門業(yè)績系數(shù)Xi=1n個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額 *個(gè)人業(yè)績系數(shù)部門浮動(dòng)工資總額個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*個(gè)人業(yè)績系數(shù)X部門實(shí)際浮動(dòng)工資總額個(gè)人實(shí)際浮動(dòng)工資總額其中，在評估個(gè)人績效目標(biāo)完成情況/計(jì)算個(gè)人績效得分的過程中，治理者必須依照預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來評定業(yè)績。各個(gè)目標(biāo)相對獨(dú)立，一個(gè)目標(biāo)完成的情況可不能阻礙其它目標(biāo)的評估結(jié)果。例如：目標(biāo)權(quán)重得分計(jì)算公式目標(biāo)值實(shí)際值得分業(yè)績目標(biāo)一30%業(yè)績目標(biāo)二20%業(yè)績目標(biāo)三25%進(jìn)展目標(biāo)一15%進(jìn)展目標(biāo)二10%合計(jì)100%個(gè)人業(yè)績系數(shù)=（各項(xiàng)目標(biāo)得分*各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重）/各項(xiàng)目標(biāo)總分其中，業(yè)績

50、目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo)的得分系數(shù)分不決定了業(yè)績獎(jiǎng)金和進(jìn)展獎(jiǎng)金的數(shù)額。業(yè)績獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)業(yè)績獎(jiǎng)金額 * 業(yè)績目標(biāo)得分系數(shù)進(jìn)展獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)進(jìn)展獎(jiǎng)金額 * 進(jìn)展目標(biāo)得分系數(shù)這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對職員的益處是：職員了解自己的目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)額；業(yè)績評估結(jié)果直接與獎(jiǎng)金數(shù)額掛鉤這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對公司的益處是：獎(jiǎng)金總數(shù)可不能超過可分配獎(jiǎng)金總額；通過職員獎(jiǎng)金與公司獎(jiǎng)金總額和部門績效獎(jiǎng)金掛鉤，促進(jìn)職員的團(tuán)隊(duì)合作精神經(jīng)理和下屬應(yīng)該如何預(yù)備年終評估年末績效評估在十二月進(jìn)行。在那個(gè)時(shí)期中，職員和直接主管將進(jìn)行一對一的會(huì)談來推斷職員是否差不多實(shí)現(xiàn)了職員的預(yù)期目標(biāo)。在進(jìn)行評估之前，經(jīng)理和職員應(yīng)該用一些時(shí)刻進(jìn)行會(huì)議預(yù)備。經(jīng)理和職員一起

51、也對職員的業(yè)績完成情況、進(jìn)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，確定職員來年有待提高和進(jìn)展的方面。經(jīng)理進(jìn)行的預(yù)備工作 在評估時(shí)期，評估者必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量被評估者一年的績效。評估者應(yīng)回憶整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績效改進(jìn)打算的結(jié)果。年終績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)績效周期的績效情況。下屬進(jìn)行的預(yù)備工作職員應(yīng)該依照自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。同時(shí)，職員應(yīng)該回憶整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和期中評審記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設(shè)定的目標(biāo)。職員所作的預(yù)備工作不一定是正式、書面的

52、。然而，我們建議在某公司實(shí)施績效治理的初期，讓職員進(jìn)行書面的自我評估會(huì)更有效地讓職員預(yù)備年終評估。假如職員與經(jīng)理之間有不同的意見，職員應(yīng)該預(yù)備提供證據(jù)(取得的成績、期中評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進(jìn)行講明。如何進(jìn)行評估面談職員和經(jīng)理召開一對一會(huì)議評估職員的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。假如年初合理地制定了目標(biāo)，同時(shí)經(jīng)理和下屬在整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么那個(gè)討論應(yīng)該是對前面所有討論的回憶、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感受。預(yù)備績效評估對話同職員確定會(huì)談時(shí)刻和地點(diǎn)，選擇一處不受干擾的地點(diǎn)進(jìn)行會(huì)談之前，請職員填寫績效規(guī)劃和評估表，進(jìn)行自我評估批閱績效規(guī)劃和評估表中職員的目標(biāo)以及他職

53、員對自己實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié)從其它人那兒收集反饋意見在績效評估表上提出評語為職員預(yù)備一份此評估的復(fù)印件與人力資源部探討如何與績效不行的職員進(jìn)行會(huì)談?lì)A(yù)備有關(guān)職員的優(yōu)勢和需改進(jìn)之方面的建議進(jìn)行績效評估對話問候職員，并讓他/她放松通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓舞職員參與對話總結(jié)職員的總體績效認(rèn)真討論績效規(guī)劃和評估表的每個(gè)部分關(guān)于得到不令人中意的績效評估的職員表示在任何時(shí)候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)。詢問職員對評估的總體反應(yīng)不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序結(jié)束績效評估對話總結(jié)職員需要改進(jìn)的地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)職員的優(yōu)勢開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個(gè)人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取

54、的步驟假如職員同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時(shí)請職員也在評估表上簽名假如職員不同意評估結(jié)果，請職員也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉評估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通，同時(shí)在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進(jìn)行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。如何給下屬寫評估總結(jié)當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)該依據(jù)以下原則：對完成情況進(jìn)行具體描述幸免普遍化描述他人看到或聽到的行動(dòng)，講明這些行動(dòng)對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的阻礙客觀事實(shí)，有具體的實(shí)例有針對性和描述性假如可能，量化結(jié)果側(cè)重行動(dòng)或績效可證明過早得出結(jié)論模糊、范圍過廣泛泛而帶有假設(shè)性經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)確地描述深層的目的過于定

55、性的描述結(jié)論不明確常帶有一定目的性加入主觀色彩關(guān)于職員的成績，經(jīng)理應(yīng)回答：職員在實(shí)現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？ 職員如何取得的這些成績(舉例講明采取的行動(dòng))？職員的行動(dòng)對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些阻礙？關(guān)于職員需要進(jìn)一步進(jìn)展或改進(jìn)的方面，經(jīng)理應(yīng)回答： 職員是否需要/想要提高一些技能？提高哪些技能對職員而言有好處？關(guān)于末位淘汰為了培養(yǎng)績效導(dǎo)向的文化，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員流淌，提升整體企業(yè)績效，翰威特建議某公司采納末位淘汰制度。某公司能夠依照業(yè)績評估的實(shí)際結(jié)果，對連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的職員按照比例進(jìn)行淘汰。七、績效評估主管自我檢驗(yàn)單評估者應(yīng)確保是否是否與職員進(jìn)行了一對一會(huì)談？會(huì)談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了職員的觀點(diǎn)？是否充分認(rèn)可了職員的成就？是否發(fā)覺了阻礙績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與職員就行為能力作出評估，并確定了下一年度進(jìn)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，職員是否提高了作好工作的動(dòng)力？流程四：績效結(jié)果運(yùn)用績效治理的重點(diǎn)之一是企業(yè)對績效評估結(jié)果的運(yùn)用，其中包括職員依照其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等等獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源治理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。也只有把各個(gè)人力資源治理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)?，F(xiàn)簡要地講明績效治理系統(tǒng)與其它人力資源治