建成集團人力資源管理咨詢項目-定崗定編工作匯報

1、建成集團人力資源管理咨詢項目 中期匯報2022年9月16日1目 錄 前一階段回顧建成集團崗位設置及人員編制現(xiàn)狀定崗定編方案概述崗位評價工作思路及進度安排薪酬設計工作思路及進度安排2前一階段主要包括兩個方面的工作：管理診斷與定崗定編管理診斷定崗定編主要工作內(nèi)容工作成果資料收集：主要收集薪酬、考核、崗位說明書、部門職責等人力資源方面的資料集中訪談：對建成集團的中高層管理人員和部分一般員工進行了一對一的訪談，了解了公司目前存在的問題，共進行了85人次的訪談問卷調(diào)查：在建成集團大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問題涉及組織結(jié)構(gòu)、運作管理、人力資源等多個方面，調(diào)查了員工對企業(yè)管理各層面所存在問題的看法，共發(fā)放350

2、份問卷，回收341份。建成集團管理診斷報告建成集團調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告資料收集：主要收集關(guān)鍵崗位的工作記錄或工作文件，考察其主要工作內(nèi)容和工作量集中訪談：主要訪談對象包括各部門部長、副部長、關(guān)鍵崗位負責人、對部門情況熟悉的老員工以及曾經(jīng)在各部門工作過的員工；訪談的主要內(nèi)容包括各崗位工作職責、工作流程、工作量等；進行了130人次深度和多維的訪談問卷調(diào)查：對項目所涉及的所有部門及崗位均發(fā)放了部門職責與工作分析調(diào)查問卷。建成集團定崗定編方案報告3管理診斷的主要結(jié)論：1 部門職能劃分方面：部分部門之間職能錯位部分部門內(nèi)部職能混淆某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位部分相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理部分

3、部門之間溝通協(xié)作不通暢部分崗位設置不合理，人員工作忙閑不均2 部門之間協(xié)調(diào)機制方面：3 崗位設置方面：1 人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊建設2 薪酬體系存在缺陷，缺乏激勵作用 4 培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系尚需完善3 缺乏科學、系統(tǒng)化的績效管理體系薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性薪酬的內(nèi)部公平性差各級別員工固定與浮動薪酬的比例單一崗位級別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機制，激勵性差組織結(jié)構(gòu)方面人力資源方面4定崗定編工作總結(jié)（一）基于本次定崗定編所涉及的崗位與人員眾多、崗位類別復雜的現(xiàn)實，問鼎顧問公司采取工作分析問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的方式進行了工作分析工作。但工作分析問卷調(diào)查的結(jié)果不盡人意，部分影響了

4、工作進度與對實際情況的了解，加大了補充訪談的工作量和時間。首先，問卷收集周期過程過長：近一個月的時間；其次，問卷填寫質(zhì)量很差：工作職責描述過粗，工作量統(tǒng)計敷衍了事，不能反映實際情況。根在人力資源部的大力協(xié)助下，問鼎顧問又對各部門進行了兩輪近130人次的訪談（平均每個部門深度訪談6人次）主要訪談對象包括各部門部長、副部長、關(guān)鍵崗位負責人、對部門情況熟悉的老員工以及曾經(jīng)在各部門工作過的員工；訪談的主要內(nèi)容包括各崗位工作職責、工作流程、工作量等；在訪談的同時，驗證查閱了一些崗位的工作記錄、工作成果。對一些無法側(cè)面了解實際情況的崗位進行觀察法的調(diào)研；對哈一機、汽輪機等相似的企業(yè)進行了相關(guān)的調(diào)研工作；通

5、過以上工作，取得了大量的基礎資料。在此基礎上，問鼎顧問通過對部門職責、工作流程的梳理與分解，并根據(jù)各崗位工作量的界定，遵循因事設崗、整分合、最少崗位數(shù)、規(guī)范化、一般性等原則，對集團目前的部門、崗位的設置及崗位人員的編制進行了調(diào)整。并與各部門領導進行了多次溝通，與絕大多數(shù)部門領導就各部門定崗定編方案達成了一致意見，為本方案的穩(wěn)定實施打下了較好的基礎。遇到的困難采取的措施達成的效果5定崗定編工作總結(jié)（二）大多數(shù)的部門領導都支持集團進行人事改革，本著減員增效的方針，給予了我們極大的支持和幫助，沒有他們定崗定編的工作幾乎無法進行下去；各部門領導在確定人員編制時，通常都會考慮本部門人員素質(zhì)現(xiàn)狀，對人員精

6、簡后能否順利開展工作存有疑慮；少數(shù)部門領導出于本位主義或“人多好干事”的角度，對精簡人員持有抵觸情緒；同時國有傳統(tǒng)的自我保護主義傾向較為普遍，很多管理者對減員增效的改革抱有恐懼矛盾的心理，很大程度上“就人說事”。我們認為，任何改革都會觸及某些人的利益，難免產(chǎn)生阻力，只要大多數(shù)人支持、集團領導改革的決心堅定，采取恰當?shù)拇胧?，變革是完全可以成功的。建成集團為適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行了多次組織調(diào)整，但是崗位設置與人事編制動態(tài)適應度沒能同步跟進，導致了人工成本總額控制不力，內(nèi)部薪酬分配公平性較差。在定崗定編的工作中，我們有以下幾點體會6目錄前一階段回顧建成集團崗位設置及人員編制現(xiàn)狀定崗定編方案概述崗位評價工作

7、思路及進度安排薪酬設計工作思路及進度安排7 建成集團崗位設置及人員編制現(xiàn)狀1、集團崗位設置關(guān)鍵崗位不突出，事務性、輔助性崗位分解過細；2、崗位編制核定不準、職責界定部分崗位存在混淆，工作飽和度沒有定量分析3、崗位配員與崗位定編存在悖論：關(guān)鍵崗位、核心崗位空員，輔助、支持性崗位較多存在冗員。在事務性、輔助性經(jīng)營管理崗位和基礎技能操作崗位尤為突出。4、崗位設置中很大程度上依據(jù)具體工作任務，沒有從職責統(tǒng)籌和流程優(yōu)化的角度進行科學的設計，存在職責交叉、重疊的現(xiàn)象，導致同一職責重復設置，與集團實行的直線職能管理模式存在沖突，不利于經(jīng)營管理效能的發(fā)揮8目錄前一階段回顧建成集團崗位設置及人員編制現(xiàn)狀定崗定編

8、方案概述崗位評價工作思路及進度安排薪酬設計工作思路及進度安排9根據(jù)以下原則理順建成集團的崗位設置與人員配置，以實現(xiàn)“人、崗、事”的合理匹配 從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。因事設崗原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，同時在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。整分合原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭

9、力。 最少崗位數(shù)原則 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 規(guī)范化原則 應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。一般性原則10定崗定編的具體工作思路首先，梳理各部門職責，從職責的相關(guān)性、流程的理順、職責相互制約要求等方面對部門職責進行了分解，并以此對部門內(nèi)科室的職責進行了重新界定。然后，依據(jù)職責的相關(guān)性、工作流程的理順、職責相互制約的要求，在保證工作量相對飽滿的前提下，根據(jù)目前崗位設置情況，對各部門的崗位進行職責的重新劃分與整合。梳理部門職責部門內(nèi)科室職責部門職責分解崗位設置與人員編制科室職

10、能分解崗位職責界定職責相關(guān)性工作流程理順職責相互制約要求工作量相對飽滿目前崗位設置情況行業(yè)政策約定11定崗定編的具體措施增設、保留與強化部門核心崗位、主導關(guān)鍵崗位：對涉及各部門核心職能的崗位予以保留、增設與強化，如果工作量不飽滿，增加部分未明確職能；合并職能相關(guān)且工作量不飽滿的崗位 (重點在經(jīng)營管理、事務操作的基礎崗位)對于職能相關(guān)性大、知識技能要求相近、尤其是工作流程相互銜接且工作量不飽滿的崗位予以合并；撤銷工作量不飽滿的輔助崗位和經(jīng)營目標調(diào)整后職責弱化或取消的崗位：對于工作量不飽滿、工作職責重要性相對差的崗位予以撤銷，其職責并入其他崗位；工作量不飽滿、人員編制多的崗位減少人員編制，嚴格核定

11、定員：對于工作量不飽滿、人員編制多的崗位，減少編制，保證每個崗位工作飽滿；對于工藝與科研人員不嚴格限止編制，但要提高準入門檻：由于工藝人員的工作階段性較強（產(chǎn)品開發(fā)初期較忙），工作量不易界定，各專業(yè)分工較細，不易相互兼容，同時考慮到這些人員在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性，對其崗位編制設置相對寬松。但在未來人員導入階段要提高準入門檻，對進入人員的任職資格要嚴格界定；從公司對研發(fā)部門的長遠規(guī)劃角度考慮，軍研中心的崗位設置與人員編制屬擴張期，但從精簡高效的角度，同樣要嚴把入口，確保人員的素質(zhì)與能力。其他：對于特殊部門，受相關(guān)條件的約束，其崗位名稱可以實行雙軌制，對內(nèi)按內(nèi)部設定的崗位名稱進行管理，對外按通行

12、的標準崗位名稱稱謂，如工會的某干事對外可以稱某某委員會主任。12345612定崗定編方案結(jié)果統(tǒng)計（一）各部門現(xiàn)有編制、實際配員和擬定編數(shù)據(jù)對比圖數(shù)據(jù)統(tǒng)計有誤，如紀委定編是6個人，圖中是4個人，需要重新統(tǒng)計13定崗定編方案結(jié)果統(tǒng)計（二）672674622原定編、實際配員和擬定編總體情況（絕對值）原定編、實際配員和擬定編總體情況（相對值）經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類專門技能類合計原定編23040404674實際配員21743410670擬定編20632384622擬定編比實際配員減少1111264814各部門領導對本方案的意見匯總同意的部門基本同意的部門異議較大的部門我不太確定各部門的情況，明天我們一起填

13、吧15關(guān)于定崗定編的一點討論在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，定崗定編必須跟著進行再調(diào)整。16目錄前一階段回顧建成集團崗位設置及人員編制現(xiàn)狀定崗定編方案概述崗位評價工作思路及進度安排薪酬設計工作思路及進度安排17通過崗位評估目將實現(xiàn)以下三個目的薪資級別的建立基礎123跨部門的崗位價值平衡性總體崗位報酬支付政策的依據(jù)崗位價值評估是依據(jù)崗位的工作職責、工作要求、工作復雜程度等付酬因素，來判斷崗位對公司整體貢獻，確定各崗位的相對價值，為實現(xiàn)薪酬管理體系

14、的公平性提供基礎。崗位價值評估崗位評估是絕大多數(shù)公司認為最科學、公平、公正地界定公司員工職級水平的依據(jù)崗位評估是大部分企業(yè)進行薪酬改革與優(yōu)化激勵體系管理時普遍采取的方式18成功操作崗位價值評估將在以下兩大方面進行細致的工作建立符合建成集團行業(yè)特點的崗位價值評估模型以客觀公正的原則和科學的程序進行崗位評價19評估模型的建立重點在于評估要素的選擇及相應權(quán)重的確定投入價值崗位所要求的任職者素質(zhì)，即技能和知識，可理解為為取得預計的成果或產(chǎn)出所必需具備的能力與資格。過程價值組織對于崗位行為的限制，即為取得預計的成果或產(chǎn)出，該崗位所擁有的決策自主權(quán)和所承擔的責任；。產(chǎn)出價值工作成果，即產(chǎn)品和/或服務，也是

15、崗位工作所期待達到的結(jié)果與影響。評估要素提取的過程：根據(jù)各崗位職責，從投入、過程、產(chǎn)出三個方面提取共性因素，并為每一個因素確定權(quán)重；為每個評估因素進行分級并分別定義；崗位價值來自崗位的投入價值、過程價值和產(chǎn)出價值；不同職務系列崗位采用統(tǒng)一評估體系（相同的因素、相同的權(quán)重，以保證在相同的標準下確定不同崗位的相對價值；各 項 因 素 應彼 此 相 互 獨 立 ， 有 各 自 的 評 價 范 圍 ， 且 這 些 范 圍 并 不 重 疊，以保證不重復記分；因素的選擇重點考慮崗位職責對企業(yè)目標達成的重要性，盡量精簡因素數(shù)量，以免評估內(nèi)容過多、以致打分趨同；公司價值取向影響要素權(quán)重，不影響要素構(gòu)成崗位價值

16、的來源評估模型設計的基本原則20建成集團崗位價值評估模型崗位價值評估模型價值取向評估因素子因素建議權(quán)重分值最小最大投入價值一任職資格1學歷10%50 150 2工作經(jīng)驗3知識水平6%27 90 4人員可替代性5%13 75 過程價值二監(jiān)督管理5下屬人數(shù)（直接和間接）8%2 120 6下屬類別三責任范圍7工作的廣度（多樣性）10%24 150 8工作的獨立性四工作難度12解決問題的復雜性13%39 195 13解決問題的創(chuàng)新性五溝通9溝通類型8%8 120 10溝通關(guān)系11溝通頻率六環(huán)境條件14勞動強度3%15 45 15工作環(huán)境產(chǎn)出價值七對企業(yè)的影響16對工作領域的影響37%6 555 17對

17、部門的影響18對全公司的影響合計100%183 1500 21關(guān)于評估模型的一點說明以上模型不是最終應用的模型，在評估之前通過評估小組成員的試打分來發(fā)現(xiàn)問題，針對出現(xiàn)的問題進行小范圍的要素權(quán)重調(diào)整，豐富要素解釋，確定最終系統(tǒng)22崗位價值評估的具體工作程序可以分為四個階段準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段23崗位價值評估工作程序（一）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段成立崗位評估小組所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評估結(jié)果更具權(quán)威性；從專家組整體的構(gòu)成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家

18、組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員（為增強評估的群眾性，減小推行阻力）；所有崗位必須通過同一套評估工具和同一評估小組進行評估；評價小組原則上不低于9人，初步擬定為11人。其中問鼎顧問咨詢師1人，基層員工2人，各部門副部長級以上干部8人。24崗位價值評估工作程序（一）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段成立崗位評估小組所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評估結(jié)果更具權(quán)威性；從專家組整體的構(gòu)成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員

19、構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員（為增強評估的群眾性，減小推行阻力）；所有崗位必須通過同一套評估工具和同一評估小組進行評估；評價小組原則上不低于9人，初步擬定為11人。其中問鼎顧問咨詢師1人，基層員工2人，各部門副部長級以上干部8人。25崗位價值評估工作程序（一）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段小組成員產(chǎn)生的流程與工作要求專家組成員的任職資格：具有5年以上建成集團工作經(jīng)驗，在兩個以上部門工作經(jīng)歷，為人原則性強，民主評議無檢舉事件，忠誠于建成集團軍工事業(yè)，具有較高的政治素質(zhì)和業(yè)務管理、技術(shù)能力。2、專家組候選人推選渠道和范圍：建成集團所屬的成員

20、企業(yè)，參與崗位評價的部門必須申報不少于1人的專家候選人，除所評估部門外。包括各分廠廠長、技術(shù)專家和北車公司部門經(jīng)理以上人員均可申報。人力資源部受理專家組報名工作，明確填寫各專家職業(yè)簡歷和工作特長，問鼎顧問項目組進行獨立審核后，組成評價專家團候選名單，上報集團人事改革領導小組審核批準后，由人力資源部進行公示。集團公司紀委負責公示的異議受理和信息反饋，對于不符合要求、職工意見反映突出的擬定專家成員進行調(diào)整。最終確定專家組成員。（以上工作在3月10日之前完成）26崗位價值評估工作程序（二）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段對崗位評估小組成員進行培訓評估小組成員熟悉評估模型和操作規(guī)則。選擇參照崗位并進行

21、試打分參照崗位一般是公司各個層面有臨界性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為最有典型性的崗位、人員最多的崗位、比較容易界定的崗位，如總經(jīng)理、副總、重要性較強或較弱的中層，重要性較強或較弱的基層，以能快速達成共識；對參照崗位進行試打分，通過試打分統(tǒng)一打分成員對評估因素的認識以提高其打分的準確性；結(jié)合企業(yè)實際，對崗位評估因素和權(quán)重進行修訂（因素指標權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)價值取向進行調(diào)整）27崗位價值評估工作程序（三）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段正式評估在對每個職位進行評估之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的崗位說明書，崗位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。

22、以部門為單位依次對部門內(nèi)崗位依次進行評估；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，專家們對結(jié)果的合理性進行評議，對評估成員普遍認為不合理的崗位進行重新評估。問鼎顧問與人力資源部共同組成統(tǒng)計組、審核組，對專家評議的薪點進行統(tǒng)計，公布薪點方差分布，請專家組現(xiàn)場確認。28崗位價值評估工作程序（三）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段打分規(guī)則為了確保崗位評估的科學性和一致性，避免陷入對某一崗位或某一項指標無休止的糾纏，必須事先確立好一個明確的評判標準；方差值標準：因素得分的標準差除以其平均值大于20時，表示其偏差過大如果評估結(jié)果的方差低于這個標準，則認為通過，不再予以討論；如果評估結(jié)果

23、的方差高于這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此項重新打分。參加對崗位進行評估的人員，必須獨立地對各個崗位進行評估，不允許相互參考 。原則上所有評分人員應對全部崗位（除本人崗位外）進行打分；對本部門崗位必須進行打分；評分人對本人崗位的打分按無效處理；29崗位價值評估工作程序（四）準備階段培訓階段評估階段總結(jié)階段總體排序在完成所有崗位評估后，對全部崗位進行排序調(diào)整問鼎顧問咨詢組形成所有崗位的價值薪點，并匯總形成崗位價值序列和薪點分布表，現(xiàn)場向?qū)＜覉F和監(jiān)審組公示。專家團進行評價后的崗位價值序列分布提出獨立意見，經(jīng)問鼎顧問收集、統(tǒng)計，對于3人以上專家表示異議的崗位重新打分，進行二次修正。經(jīng)專家團審核簽字后，形成評價崗位價值序列分布的最終崗位價值評估報告，提交集團人事改革領導小組審批公示。形成崗位評估得分排序表30崗位評估工作初步定在3月11日3月12日進行31目錄前一階段回顧建成集團崗位設置及人員編制現(xiàn)狀定崗定編方案概述崗位評價工作思路及進度安排薪酬設計工作思路及進度安排32薪酬設計思路的出發(fā)點科學的薪酬體系體 現(xiàn)崗位價值體 現(xiàn)人員差異體 現(xiàn)業(yè)績導向通過客觀的崗位評估，將不同的崗位劃入不同的薪酬級別同一崗位不同技能水平的個體，所處薪檔不同部分薪資為浮動工資，發(fā)放額度與績效考核結(jié)