如何有效管理知識型員工

1、如何有效管理知識型員工知識員工越“管”越亂管理大師彼得.德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中預(yù)言:“在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識員工的生產(chǎn)率得到提高。在談?wù)撊绾喂芾怼爸R員工”之前，我們首先需要討論的一個問題是：“知識員工”是究竟如何工作的？事實上，基于工業(yè)時代長期以來管理“體力勞動者”的習(xí)慣性，管理者幾乎很少深入思考和追問這個問題，至少，他們總是在無意間將用于管理體力勞動者的方法，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等等典型的工業(yè)時代的管理，原封不動地直接搬來用于管理知識員工。一個知識工作者的創(chuàng)造力，是否會在流水線式的工作方式中出現(xiàn)？一個知識工作者的點子創(chuàng)意，是否會在嚴(yán)格的績效考核中隨之出

2、現(xiàn)？等等，干脆，更通俗的說：假如企業(yè)承諾給予知識分子高額的金錢獎勵，或是極大的精神榮譽(yù)鼓勵，那么，一個知識分子的創(chuàng)意或創(chuàng)造，是否就會因這些刺激而應(yīng)聲出現(xiàn)哪？答案：。因為金錢可以買來體力勞動的工作成果，但卻無法買來知識工作者的知識性創(chuàng)造成就，我們還從未聽說過，哪一項偉大的科學(xué)技術(shù)發(fā)明，是因為高額獎勵的刺激或是在規(guī)定的八小時工作時間內(nèi)而應(yīng)聲出現(xiàn)。知識員工為何難管？盡管目前對“知識員工”的管理眾說紛紜，但無人真正知道該如何進(jìn)行話題還得從本刊的定位說起，既然名為新智囊，那么新在何處呢？21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)是我們主攻的目標(biāo)，而這個想法一經(jīng)說出，在私下與讀者與客戶的交流中，感到這個題目充滿著迷惑，但更多的是

3、挑戰(zhàn)。那么，21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)是什么呢？管理大師彼得.德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中寫道:“在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是惟一的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動者的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！贝髱熞呀?jīng)仙去，留下了問題，可并沒有答案。知識員工體力勞動者在談?wù)撊绾喂芾怼爸R員工”之前，我們首先需要討論的一個問題是：“知識員工”是究竟如何工作的？事實上，基于工業(yè)時代長期以來管理“體力勞動者”的習(xí)慣性，管理者幾乎很少深入思考和追問這個問題，至少，他們總是在無意間將用于管理體力勞動者的方法，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等等典型的工業(yè)時代的

4、管理，原封不動地直接搬來用于管理知識員工。一般來說，早期的體力勞動者或者說藍(lán)領(lǐng)工人，他們的基本工作需求，是出于維持個人基本生存的生活目的；他們的心理需求，是渴望獲得穩(wěn)定收入的安全感；他們個人價值最大化的路徑，是通過組織內(nèi)部升遷獲得更大滿足感。但是，知識員工或者說白領(lǐng)階層，則恰好與藍(lán)領(lǐng)工人的需求相反。今天的白領(lǐng)階層早已不再是為了生存目的而工作，而是為了獲得個人快樂或價值觀而工作，即使是他們?yōu)榱藭簳r生存困境而不得不屈就于某個企業(yè)或職位，那也是他們一個臨時性的工作或決定。他們“身在曹營心在漢”，只會無精打采地應(yīng)付性地工作，并且時刻準(zhǔn)備著逃離現(xiàn)在的企業(yè)或崗位，去尋找只屬于自己熱愛的、具有挑戰(zhàn)性的快樂工

5、作。顯然，知識員工和體力勞動者的工作機(jī)理，是截然不同，甚至是完全相反的。體力勞動者主要是依據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行程序和記憶重復(fù)性的工作為企業(yè)創(chuàng)造價值，但對于以創(chuàng)造性活動為主的知識員工來說，遵循程序和執(zhí)行命令則變成了致命的束縛，因為知識員工是通過創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)意創(chuàng)造價值。知識員工所擁有的知識，是具有高度移動性的生產(chǎn)資料。這同樣適用于高級知識員工，如研究科學(xué)家和知識技術(shù)人員，例如理療師、電腦技術(shù)員和法律助理。知識員工與資金的提供者一樣，都提供“資本”，二者相互依存。這使知識員工處于平等地位相當(dāng)于一個合作者或合伙人。在德魯克看來，知識員工具有如下特征：1、 知識員工自帶生產(chǎn)工具，與組織聯(lián)系松散；2、 除非把知識

6、應(yīng)用于工具，否則毫無意義；3、 組織無法有效地監(jiān)督知識員工；4、 組織無法以薪資贏得員工的忠誠；5、 現(xiàn)代組織不是老板與部屬的組織，而是一個團(tuán)隊合作的組織。知識員工的管理應(yīng)該以這個假設(shè)為基礎(chǔ)：公司需要員工甚于員工需要公司。他們知道他們?nèi)魏螘r候都可以離開。因為他們具有流動性和自信心。這意味著對他們必須以自愿者的身份來管理。首先，這些人想要知道的是公司在努力做什么和向那個方向努力。其次，他們對個人成就和責(zé)任感興趣這表示他們必須要被安置在合適的職位上。知識員工期望不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。最重要的是，他們想要得到尊敬，不完全是為自己，更多的是為其所在的知識領(lǐng)域。他們比傳統(tǒng)的工作人員向前進(jìn)了幾步，傳統(tǒng)的工作人

7、員習(xí)慣期待指令來做工作，盡管后來越來越期望他們“主動參與”。相比之下，知識員工期望在其自己熟知的領(lǐng)域內(nèi)作出自己的決定。人人都是管理者。越戰(zhàn)期間有家報紙曾在越南叢林中采訪一位美國步兵上尉。記者問：“在這么混亂的情況下，你如何讓大家聽命于你？”這位年輕的上尉回答說：“在這里只有我一個人負(fù)責(zé)，但是如果弟兄們進(jìn)入?yún)擦种杏龅綌橙?，我不可能從大老遠(yuǎn)處告訴他們該怎么辦，我的工作就是要在事先確定他們都知道自己該做什么，等到情況發(fā)生時，他們只能靠自己的判斷。不過，責(zé)任還是我一人扛，但是決定卻操縱在現(xiàn)場人員的手上。”知識員工必須做決策，而不是按照命令行事，他必須為自己的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，同時憑著自己的專業(yè)知識做出更好的決

8、策。電力公司有這樣的看法：“為顧客服務(wù)并為他們創(chuàng)造價值，意味著公司每一個員工都應(yīng)看作是負(fù)責(zé)整項工作的專業(yè)人員，而不是局限在自那一小塊，不要事事征得老板同意，你應(yīng)該知道該怎么做最好?！?在以前，如果在應(yīng)酬時間詢問別人在做什么，得到的回答往往是：“我在*單位上班”，而現(xiàn)在你聽到的答案可能是：“我是軟件設(shè)計師”、“我給企業(yè)做管理咨詢”等諸如此類的話，很顯然，知識員工自我認(rèn)同的對象已不在是雇傭機(jī)構(gòu)，而是自己專精的知識領(lǐng)域。最早對管理者的定義是“負(fù)責(zé)部屬工作的人”，換句話說，管理者就是“老板”，代表高位和權(quán)力，直到今天，許多人提到管理者和管理時，腦海里呈現(xiàn)的還是這些定義，后來，管理者的定義變?yōu)椤柏?fù)責(zé)員工

9、績效的人”。現(xiàn)在，我們知道這種定義還是狹隘，管理者正確的定義應(yīng)該是“負(fù)責(zé)知識的應(yīng)用和績效的人”。那些只在意自己付出多少努力，只注重該有什么權(quán)力的人，就算稱職、就算職位再高，也不過是部屬罷了。但是，專注貢獻(xiàn)并為成效負(fù)責(zé)的人，不管資歷多淺，也可以稱為“管理高層”，因為他讓自己為整體的績效負(fù)責(zé)。組織已經(jīng)過時？如果說工業(yè)時代正在讓位于知識時代，那么，這個時代的商業(yè)機(jī)構(gòu)又有些什么新的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和組織原則呢？這些原則又會如何影響到現(xiàn)有的企業(yè)和競爭領(lǐng)域呢？這對于管理學(xué)科及目前的研發(fā)工作又意味著什么？類似“雇員”、“雇傭”乃至長期以來被視為“大公司”同義詞的“企業(yè)”等基礎(chǔ)名詞是否會出現(xiàn)新的涵義，甚至變得落伍了呢

10、？在舉辦的第二屆全球創(chuàng)新展望論壇上，專家分析說，統(tǒng)一的“事業(yè)”觀正在以前所未有的程度推進(jìn)企業(yè)和社會的創(chuàng)新。所謂事業(yè)，是指由一套共同的興趣、目標(biāo)或價值觀所驅(qū)動的活動。與會者認(rèn)為，或許我們很快就需要對企業(yè)界所指稱的“企業(yè)”一詞進(jìn)行重新定義。同樣，由于越來越多的人正在以一種更加松散的方式組織在一起，根據(jù)不同的項目機(jī)會任意組合或解散，“雇主”和“雇員”等概念也可能會變得越來越過時。在過去，人們之所以要組成大型企業(yè)，一部分是為了幫助他們抗衡風(fēng)險，一部分是為了保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，一部分是為了達(dá)成個人所無法企及的影響和規(guī)模。不過，在拉丁美洲召開的論壇卻提出了這樣一個驚人的假設(shè)，未來將可能由數(shù)十億家個人“企業(yè)”組成

11、人們將頻繁自由地隨著自身技能和關(guān)注點的轉(zhuǎn)移地從一個項目轉(zhuǎn)向另一個項目。在這樣一個以成就為基礎(chǔ)的協(xié)作環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)的角色將轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)和推動這些個人或個人團(tuán)體的工作。有關(guān)“公司人”的消失方面已經(jīng)有了許多著述。一代人的更替還沒有完成，而一個人應(yīng)該將自己一生奉獻(xiàn)給一個組織這樣的觀念就已經(jīng)越來越不入流。當(dāng)然，在業(yè)界仍然有一些員工一生只為一家公司工作。但是在20世紀(jì)最后幾十年里發(fā)生的事件清楚地表明，雇主與員工之間的相互關(guān)系正在發(fā)生翻天覆地的變化。如果過去我們的想法是“努力工作、保持忠誠，你就會得到很好的照顧”，那么現(xiàn)在代替它的又是什么呢？管理專家孫景華認(rèn)為應(yīng)該用“責(zé)任管理”調(diào)節(jié)組織與個人的關(guān)系，在他看來，

12、企業(yè)管理的“責(zé)任”，其實是基于兩個層面發(fā)生，一個是企業(yè)與社會的關(guān)系，另一個是組織與個人的關(guān)系，在兩層關(guān)系的處理中，常常是“一個命運決定了另一個命運”，社會環(huán)境決定了企業(yè)責(zé)任的命運，組織環(huán)境決定了個人責(zé)任的命運。企業(yè)組織的責(zé)任，其實是起始于個人，假如個人責(zé)任丟失，組織責(zé)任也就不復(fù)存在。就現(xiàn)實管理來說，個人（尤其是底層人員）常常是即無責(zé)任、也無權(quán)利，而只有上級分配的任務(wù)，因此，責(zé)任丟失也就在所難免。造成這種問題的原因，并不在個人、甚至也不是高層管理者，而是組織性質(zhì)和結(jié)構(gòu)本身的錯誤，如果組織被設(shè)置成了金字塔狀的權(quán)利結(jié)構(gòu)，這樣的悲劇不可避免的發(fā)生。誰把員工當(dāng)資產(chǎn)？“員工是我們最大的資產(chǎn)”，現(xiàn)在很多公司

13、都會把這句時髦的話語掛在嘴邊，然而，大多數(shù)企業(yè)不過上嘴上說說，真正打心里這么認(rèn)為的少之又少，管理者或企業(yè)主自覺不自覺地報有這種心態(tài)：員工比較需要我們，而不是我們比較需要員工。但事實的真相是，組織必須像推銷產(chǎn)品和服務(wù)一樣，向員工推銷自己，說不定還要花上更多的心思?；勐攪H資訊集團(tuán)總裁郭凡生發(fā)表看法說：“ 現(xiàn)在開始進(jìn)入信息社會，信息社會的本質(zhì)是知識經(jīng)濟(jì)，從知識經(jīng)濟(jì)的角度看，我們誰聽說在美國的硅谷發(fā)生了罷工？我們聽到更多的是幾個技術(shù)人員一走，這個公司就垮了。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)以后，真正的利潤核心已經(jīng)從資本轉(zhuǎn)向了知識和人才。世界500強(qiáng)的新型企業(yè)中，投資人所占到的利益大多是30%左右為難，70%的份額被發(fā)明

14、人和知識擁有人占有。因此工業(yè)化社會有工業(yè)化的道德，如誰投資誰承擔(dān)風(fēng)險誰享有利益；在信息社會，在知識型企業(yè)里，強(qiáng)調(diào)的是按照知識的擁有量和貢獻(xiàn)量來重新塑造企業(yè)的所有制關(guān)系和分配關(guān)系?！敝袊髽I(yè)聯(lián)合會副理事長胡新欣認(rèn)為，今后管理最主要的挑戰(zhàn)在于對知識員工和知識員工生產(chǎn)率的管理。管理科學(xué)百年歷史，期間學(xué)派林立，思潮不斷，其中一條主線一直延綿至今，并日益強(qiáng)化，那就是員工在管理中的位置越來越重要，“人”字在管理學(xué)這篇文章中越寫越大。中國的情況也是這樣。從人事管理，到人力資源管理，到人力資本管理、知識員工管理，標(biāo)志著我們對人才在企業(yè)創(chuàng)新活動中的作用的認(rèn)識越來越深刻。但他同時也指出，總體而言，我國企業(yè)在知識員

15、工的管理方面，特別是在技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的主要承擔(dān)者的管理方式、激勵政策方面，還處于探索階段，還缺乏有分量、有廣泛影響力的成果。管理模式面臨的挑戰(zhàn)某報社總編輯最近遇到了讓他困惑的難題：以前被視為事業(yè)單位的報社一直沒有很好的績效管理體系?，F(xiàn)在主管部門對報社進(jìn)行了改革，斷了報社的奶。報社必須企業(yè)化，像企業(yè)一樣面向市場，像企業(yè)一樣管理。為了建立一套卓有成效的績效管理體系，該總編輯頗費了一番腦筋。在對一些企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)后，報社制定了一整套績效考核方案：以前不按時上下班的記者編輯們必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么；每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對

16、編輯記者們的文章、欄目、版面的每一方面都進(jìn)行評估外，還對員工們的日常行為也進(jìn)行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內(nèi)容，甚至員工們不再能想穿什么就穿什么，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后該總編輯發(fā)現(xiàn)，實施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不僅從來沒受過約束的編輯記者們對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀編輯記者甚至干脆辭職走人，而且報紙的質(zhì)量也沒有大的改善。總編輯陷入了極度的困惑之中。事實上，知識員工的管理面臨著一系列的挑戰(zhàn)知識員工的創(chuàng)造性從何而來？知識員工的績效如何評估？知識員工的組織模式如何建立？知識員工的忠誠度怎樣打造？知識員工的創(chuàng)造性從何而來？知識員工具

17、有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。管理者不應(yīng)獨攬大權(quán)，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。知識員工的績效如何評估？知識型員工的工作內(nèi)容往往是高知識含量高挑戰(zhàn)性的，因此其工作完成的時間一般需要較長時間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來。此外，知識型企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性，那么考核會不會扼殺創(chuàng)造性？考核是否應(yīng)該更注

18、重團(tuán)隊績效？知識型企業(yè)的量化是否存在相當(dāng)?shù)牡碾y度？現(xiàn)代管理是一種他人管理，而后現(xiàn)代管理追求的是自我管理的境界。知識員工的組織模式如何建立？所謂自我管理，就是讓“知識員工”按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)的管理方式。由于自我管理模式很適合“知識員工”高智商、高創(chuàng)造性和高主觀能動性等特點，因此很受“知識員工”的歡迎。對于“知識員工”而言，自我管理范式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。知識員工的忠誠度怎樣打造？一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機(jī)；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很強(qiáng)的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。大多數(shù)倉廩實的知識