中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀解析總結(jié)計(jì)劃

1、中小型民營(yíng)公司人力資源管理現(xiàn)狀剖析作者：劉江改革開放之初的中小型民營(yíng)公司大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度空隙中發(fā)展起來(lái)的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度要素的影響，企業(yè)成功與公司主鋒利眼光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特別天賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過(guò)程中市場(chǎng)賜予的巨大時(shí)機(jī)，掩飾了中小型民營(yíng)公司在管理上的缺點(diǎn)。這時(shí)期多半中小型民營(yíng)公司采納以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感化力成為公司凝集力主要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和公司早期凝集力起決定作用。所以，初始階段中小型民營(yíng)公司管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性組成了始創(chuàng)期中小公司管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐公司快速成

2、長(zhǎng)，其自己內(nèi)部管理的不足沒(méi)有惹起足夠的重視。跟著系統(tǒng)改革的深入，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的狀況下，中小型民營(yíng)公司面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)敵手日趨強(qiáng)盛和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更加強(qiáng)烈，只是依賴體制靈巧而獲取大批市場(chǎng)時(shí)機(jī)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小公司原有的管理痼疾日趨裸露并成為限制其成長(zhǎng)的桎梏。面對(duì)的管理問(wèn)題主要表此刻：公司規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明致使“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大致使發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝集力降落；決策任意性與公司追求長(zhǎng)久利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中表此刻公司內(nèi)部人力資源管理上。本文將從三個(gè)方面剖析中小型

3、民營(yíng)公司在人力資源管理方面面對(duì)的問(wèn)題。缺少科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略跟著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營(yíng)公司主、公司管理層素質(zhì)的不停提升，他們對(duì)公司人力資源也有了較全面的理解。愈來(lái)愈多的公司漸漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)公司發(fā)展擁有側(cè)重要的戰(zhàn)略意義，并著手?jǐn)M訂本公司的人力資源規(guī)劃，也獲得了一些成績(jī)。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的對(duì)付式管理，許多中小型民營(yíng)公司管理者都請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診療并擬訂相應(yīng)的公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)公司對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)可感正漸漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)質(zhì)中去。但因?yàn)橐庾R(shí)與實(shí)質(zhì)操作過(guò)程中存在差別，人力資源管理理念與人力資源投資理念也常常不一致，致使公司

4、戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略其實(shí)不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)擬訂與公司相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為目前中小型公司人力資源管理的一大難題。而因?yàn)樵谑紕?chuàng)和成長(zhǎng)早期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和公司步入穩(wěn)固成長(zhǎng)久后，人的要素的作用日趨重要。中小型民營(yíng)公司原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)公司實(shí)質(zhì)狀況，管理較任意化、缺少科學(xué)性等弊正直成為限制公司成長(zhǎng)的瓶頸。固然以人為中心理念已被大數(shù)公司全部者和管理層所接受，但在實(shí)質(zhì)實(shí)行過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混雜。據(jù)對(duì)廣東省中小公司檢查，被問(wèn)到限制公司發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%公司主以為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開辟，只有33%

5、的公司主將人材和提升內(nèi)部人力資源放在急迫需要解決策程上。同時(shí)，因?yàn)槿瞬牧鲃?dòng)性大，中小公司對(duì)人力資源的投資比較謹(jǐn)慎，再加之公司發(fā)展較快，人材需求量也較大時(shí)間急，所以人材更多地是從人材市場(chǎng)招聘，不可以真實(shí)將人力資源投資作為公司基礎(chǔ)性投資對(duì)待。相應(yīng)的，這些公司在擬訂市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能擬訂相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。用人體制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范中小型民營(yíng)公司在管理方面突出的問(wèn)題即是家族式管理。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院1999年的抽樣檢查，浙江省私營(yíng)公司的個(gè)人股份所占比例在90%以上，此中量大的股東所占比率高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其余同姓兄弟也占相當(dāng)比率，大概為14%。另一項(xiàng)由中

6、國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的、對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家私營(yíng)公司進(jìn)行的抽樣檢查結(jié)果也顯示：中國(guó)私營(yíng)公司目前廣泛采納家族擁有的形式；公司的全部權(quán)與管理權(quán)密切聯(lián)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在公司主手中；家庭成員在公司中居要位。很多公司主以為，公司要穩(wěn)固發(fā)展就一定“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。中國(guó)私營(yíng)公司檢查指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今日私營(yíng)公司的廣泛特點(diǎn)。民營(yíng)公司在創(chuàng)業(yè)早期使用的這類家族式管理模式，在必定階段和范圍內(nèi)有著不行比較的優(yōu)勢(shì)。諸如內(nèi)在的凝集力和團(tuán)結(jié)、能供給可充分利用的信譽(yù)資源、防止代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成

7、本等。但當(dāng)公司發(fā)展到必定階段后，缺點(diǎn)就很顯然地裸露出來(lái)，公司發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)公司的限制性可表述為：公司并無(wú)足夠信得過(guò)的親人可用，假如靠熟人介紹來(lái)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信譽(yù)度偏低。人材的壓力不停增大?，F(xiàn)代公司受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)公司只是依賴本來(lái)的家庭成員已難保證公司的連續(xù)成長(zhǎng)。近親生殖獲守信息量小，思路狹小。因?yàn)榧易宄蓡T在公司里掌控許多的資源，在公司里無(wú)心間簡(jiǎn)單形成排斥外來(lái)人材的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在公司的存活率常常較低，外來(lái)人員對(duì)公司缺少認(rèn)可感，很難真實(shí)溶入團(tuán)隊(duì)。人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人

8、員裝備專業(yè)化程度偏低中小民營(yíng)公司固然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但因?yàn)楣芾砘A(chǔ)單薄，人力資源部門功能定位不清，致使人力資源管理部門天生不足。固然中小公司不可以像大型公司相同有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能倒是近似的，一定有貫串公司管理全過(guò)程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、查核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前許多中小公司人事管理的職能正步原國(guó)有公司中人事工作僅擔(dān)當(dāng)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，特別是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣從而影響公司績(jī)效，這在高科技民營(yíng)公司更是這樣。其直接結(jié)果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員裝備不合理，仍由人事行政部

9、門擔(dān)當(dāng)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員裝備而言，不單專職人力資源管理人員裝備極少，分工也不明確，即便有也大多未受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，大多逗留在員工的檔案管理、薪資和勞保福利等平時(shí)事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。所以，要改良中小型民營(yíng)公司人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員一定是受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的、認(rèn)識(shí)公司現(xiàn)狀的較高層次的人材，同時(shí)，科學(xué)設(shè)置公司人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必要的。冷視人力資本的投入因?yàn)橹R(shí)技術(shù)的爆炸性增添與快速更新，職業(yè)半衰期愈來(lái)愈短，公司要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就一定對(duì)員工進(jìn)行終生教育和培育，以保證公司發(fā)展所需人材技術(shù)的更新。但是，大部分民營(yíng)

10、公司在人材培育上或多或少都存在著一些短期行為，沒(méi)有形成與公司發(fā)展戰(zhàn)略略相般配的系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)體制，只使用不培育已成為廣泛的現(xiàn)象。因?yàn)楣疽?guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以公司的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對(duì)廣東省614家中小型民營(yíng)公司問(wèn)卷檢查顯示，采納上崗行進(jìn)行有關(guān)技術(shù)培訓(xùn)的有324家，占%；采納邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占%；僅有14家公司回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被檢查公司的%。在問(wèn)及員工培訓(xùn)方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，在583份有效問(wèn)卷中，回答缺少師資的147家，占%；缺少經(jīng)費(fèi)投入的171家，占%；回

11、答生產(chǎn)任務(wù)沒(méi)法安排培訓(xùn)的114家，占%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，占%；居然還有82家公司對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，占%。很多民營(yíng)公司盲目追求短期效益的快速增添，以為人材培育的成本高于直接招聘的成本；以為人材培育的技術(shù)越高，人材流失的越快。所以他們不重視也不肯意進(jìn)行人材培育，造成了人力資源的貶值。此外，有些公司固然較重視人材培育，但只重視對(duì)新人的培育，而忽略了對(duì)舊人的培育。中小型民營(yíng)公司即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒(méi)有完美的薪酬設(shè)計(jì)與優(yōu)異的勞工關(guān)系作依靠，因此為了躲避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多半中小型民營(yíng)公司寧可從市場(chǎng)上現(xiàn)招有關(guān)專業(yè)人材也不肯花費(fèi)自

12、行培育。卻不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本以外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從公司長(zhǎng)久發(fā)展和公司安全及培育員工忠誠(chéng)度考慮，公司內(nèi)部培訓(xùn)是切合成本核算原則的理智之舉。缺少長(zhǎng)久有效的薪酬與激勵(lì)體制在中小型民營(yíng)公司，員工的酬勞一般采納基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的方法，且?guī)в斜囟ǖ撵`巧性。這關(guān)于一般員工成效可能比較好，或許在公司發(fā)展早期沒(méi)有太多不足。跟著公司的發(fā)展和人材構(gòu)造的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，酬勞不單是一種糊口手段，或是獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我知足和自尊的需要。單調(diào)的薪酬系統(tǒng)已不可以知足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬系統(tǒng)一定做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公然相同崗

13、位的市場(chǎng)薪資水平、增添出門培訓(xùn)時(shí)機(jī)、增添額外的保險(xiǎn)與福利，或許改良工作環(huán)境，供給優(yōu)異的休假以及員工娛樂(lè)等。別的，中小型民營(yíng)公司對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主假如鑒于公司既定的目標(biāo)、任務(wù)下所達(dá)成的工作量來(lái)權(quán)衡，其方式多為員工對(duì)上級(jí)命令的履行和聽從，其標(biāo)記主假如即時(shí)的工作效率。因?yàn)槿鄙佥^為齊備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)系統(tǒng)和操作規(guī)程，難以依照科學(xué)的查核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方向的激勵(lì)，公司多以榮膺、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充散發(fā)揮員工的踴躍性、主動(dòng)性和創(chuàng)建性及潛能不利，也不利于員工踴躍參加管理。公司采納物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒(méi)有科學(xué)的查核評(píng)估體制，在分派時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)致使分派不合理，缺少依照，常常是公司花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期成效；許諾不兌現(xiàn)，有些公司對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)許諾，甚至簽署了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)賞合同，可是最后部分甚至完整不兌現(xiàn)，結(jié)果不只傷害了員工連續(xù)工作的踴躍性，而且損壞了員工對(duì)公司的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的相信；采納非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些公司某一個(gè)部門出了問(wèn)題，為了激勵(lì)該部門的員工，就發(fā)放特別的獎(jiǎng)金。這類政策，不但不可以真實(shí)起到踴躍作用，其實(shí)是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)惹起公司內(nèi)部的雜亂。在缺少優(yōu)異的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)體制的狀況之下，員工缺少踴躍性，甚至缺少歸屬感，常常不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì)公司“全心