公司優(yōu)劣勢(shì)分析

1、 PAGE PAGE 7優(yōu)劣勢(shì)分析與建議(個(gè)人見(jiàn)解供參考)進(jìn)入公司將近一個(gè)月時(shí)間，對(duì)公司現(xiàn)有的運(yùn)作模式和經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展規(guī)劃大致己有了初步的了解。根據(jù)個(gè)人了解的情況對(duì)公司現(xiàn)狀分析如下:一、公司的優(yōu)勢(shì)分析1、目前主營(yíng)業(yè)務(wù)為各類XXX、XXXXX 系列產(chǎn)品，具備初步的規(guī)模2XX 客戶和XX 年開(kāi)始合作的XX 客戶（）3、社會(huì)資源網(wǎng)尚可,具有一定數(shù)量且比較穩(wěn)定的供應(yīng)商4、有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)5、已確定“產(chǎn)業(yè)升級(jí)項(xiàng)目一個(gè)(XXXX 的開(kāi)發(fā)與推廣）6、為滿足市場(chǎng)需求,增大產(chǎn)能,將進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移(初步確定搬到 XXXX 電子城附近）二、現(xiàn)階段公司的發(fā)展目標(biāo)1、屬于企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的投資階段2、產(chǎn)業(yè)品牌化、正規(guī)化、規(guī)模

2、化發(fā)展3、配備專業(yè)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃4、資金的再次積累三、公司全局分析與建議1a、公司中層管理方面優(yōu)勢(shì)：具備實(shí)際事務(wù)性管理、分析能力、較穩(wěn)定、忠于公司、有責(zé)任心、有大局觀、對(duì)全局大方向掌控比較好。不太認(rèn)同（。對(duì)公司前景內(nèi)心認(rèn)為不是很樂(lè)觀(主要體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)層面上；防備心理較重，大部份時(shí)候無(wú)法從內(nèi)心深處與他人進(jìn)行有效溝通（如果信任一個(gè)人，會(huì)將自己壓抑的一些獨(dú)到見(jiàn)解和問(wèn)題點(diǎn)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山的說(shuō)出來(lái)）因之前在規(guī)模性的公司里面從事過(guò)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理工作，在滿足業(yè)務(wù)量的前提下能全方位掌控生產(chǎn)系統(tǒng)大局。因在一個(gè)規(guī)模性的公司針對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各部門(mén)、崗位都是比較完善。因人員較多，更容易儲(chǔ)備各類人才

3、，使得在人才儲(chǔ)備培養(yǎng)、工.同時(shí)之前規(guī)模性公司里面許多事情(特別是細(xì)節(jié)方面）都可以隨手交給相關(guān)人員處理（因有專人處理對(duì)細(xì)節(jié)掌控較好)，而現(xiàn)在都是親力親為，一旦處理的實(shí)際事務(wù)較多，一些細(xì)節(jié)往往就被自動(dòng)忽略或省略了（個(gè)人性格方面的缺陷也是一個(gè)方面的原因.在此前提下都不能將。而且其個(gè)人做事習(xí)慣是將大方向的事(好的一面是全局能掌控好，不好的一面是無(wú)法發(fā)揮下級(jí)管理人員的相應(yīng)能力導(dǎo)致辭職、和不發(fā)表或保留意見(jiàn)、出現(xiàn)問(wèn)題不反饋或認(rèn)為反饋還是自己解決懶得反饋，最后中層人員自己唱獨(dú)角戲),下級(jí)出了一些沒(méi)到位的地方或問(wèn)題我們中層管理在處理過(guò)程中有點(diǎn)放大(導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力無(wú)法形成在工作過(guò)程中過(guò)多的對(duì)其他人員或下屬給予“抱

4、怨（各層級(jí)管理人員都或多或少有此問(wèn)題在身)建議:(正在進(jìn)行)。不過(guò).以適應(yīng)公司后期進(jìn)一步的發(fā)展打下基礎(chǔ).計(jì)劃、領(lǐng)料、生產(chǎn)過(guò)程中的直通率、返工量、問(wèn)題分析、補(bǔ)料、退倉(cāng)、成品入倉(cāng)等等,以減少與上層、營(yíng)銷、廠長(zhǎng)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通瓶頸和減少成本核算難度。(通過(guò)對(duì)各類報(bào)表數(shù)據(jù)的收集,養(yǎng)成自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、掌控細(xì)節(jié)的習(xí)慣)b、公司基層管理方面優(yōu)勢(shì)：配備了相關(guān)崗位（各車間拉長(zhǎng)、領(lǐng)班、倉(cāng)管、組長(zhǎng)）劣勢(shì):起到的作用相對(duì)有限、公司下放了相關(guān)權(quán)力因種種原因和習(xí)慣并沒(méi)有按照各自的權(quán)責(zé)執(zhí)行（不能做主、)、自身溝通方面缺乏主動(dòng)性、沒(méi)有相關(guān)的規(guī)章制度（崗位職責(zé)、權(quán)限、考核）:個(gè)人認(rèn)為優(yōu)秀的,（。最終導(dǎo)致管理與員工離心離得（

5、有沒(méi)有想過(guò)用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊時(shí)期直接辭退,用不著在這里浪費(fèi)時(shí)間，從而導(dǎo)致公司的成本虛高,沒(méi)看到公司其他配套福利全部起來(lái)更不用談凝聚力了。分析：參加過(guò)公司主持的幾個(gè)會(huì)議,雖然當(dāng)時(shí)提出和布置了現(xiàn)階段的工作重心,下一階段的工作任務(wù)，不過(guò)會(huì)議過(guò)程中基本是主持者法,特別是問(wèn)題出現(xiàn)后,面對(duì)的是批評(píng)不斷。而不是第一時(shí)間解決,解決之后是否有檢討會(huì)，以后怎么杜絕類似事情，有沒(méi)有更.（)最后變成了你說(shuō)你的,我做我的，導(dǎo)致會(huì)議沒(méi)有起到多大的作用。雖然各崗位職位定下來(lái)，但對(duì)崗位的職責(zé)、權(quán)限、詳細(xì)考核沒(méi)有確定，現(xiàn)在主管就做了兩個(gè)方面的事; 一是自身工作做好起到帶頭作用,二是將已經(jīng)到了最后期限還是

6、解決不了的問(wèn)題向上反饋(很少提前匯報(bào)手腳（30 20 元以下直接獎(jiǎng)懲權(quán)、對(duì)于本組人員不聽(tīng)從指揮的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人員的權(quán)力等）;二是基層管理過(guò)于依賴中層人員，當(dāng)然因現(xiàn)階段中層人員的管理風(fēng)格（即:部份事情直接或插手)我們可以想一下：過(guò)程控制不到位、不好、會(huì)有好的結(jié)果，反過(guò)來(lái)，將過(guò)程控制每一步落到實(shí)處了，結(jié)果會(huì)不好?出現(xiàn)過(guò)的質(zhì)量問(wèn)題屨次重復(fù)出現(xiàn)，能不能做一個(gè)車間的計(jì)劃（,。建議：建立各管理層級(jí)相對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)、權(quán)限、考核標(biāo)準(zhǔn);按建立的各級(jí)管理程序下放權(quán)限、層層監(jiān)督、管理、考核,培訓(xùn)能力（“任務(wù)目標(biāo)的分解的定位、監(jiān)督、考核（用數(shù)據(jù)說(shuō)話”+(所有一切都要求有記錄，能體現(xiàn)工作內(nèi)容、

7、價(jià)值和考核的相關(guān)數(shù)據(jù))c、公司基礎(chǔ)管理方面優(yōu)勢(shì)：前期積累、沉淀了部份具體工作的流程與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)劣勢(shì):,而且人員變動(dòng)較大,三年以上的老員工（含管理人員）而現(xiàn)在大部份的新員工對(duì)系統(tǒng)性的基礎(chǔ)管理都不清楚，也沒(méi)有人來(lái)主導(dǎo)性的灌輸、宣傳。分析：隨著時(shí)間的推移,部份執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)因沒(méi)有人主導(dǎo)和監(jiān)督、考核漸漸被團(tuán)隊(duì)所丟棄與遺忘，從而導(dǎo)致見(jiàn)到不好的現(xiàn)象、稍微動(dòng)手也能解決的事情在沒(méi)有吩咐的前提下都選擇“漠視身上就行了，其他的都懶得管.建議：.通過(guò)工作日記、職責(zé)、權(quán)限等的考核,另加上平常的團(tuán)隊(duì)協(xié)助、獻(xiàn)言獻(xiàn)策、個(gè)人本職工作之外的表現(xiàn)；工作心態(tài)和做事效率等方面進(jìn)行綜合管理與評(píng)價(jià)(讓績(jī)效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，讓員工看到自身優(yōu)秀點(diǎn)

8、和不足處。2、公司客戶及營(yíng)銷方面優(yōu)勢(shì):目前客戶資源不夠豐富，訂單受季節(jié)影響較大；近幾年淡季保證公司生產(chǎn)一線的運(yùn)轉(zhuǎn)都有難度;劣勢(shì)：優(yōu)質(zhì)客戶較少；與大部份客戶沒(méi)有形成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，受客戶制約較大；特別是對(duì)現(xiàn)階段的國(guó)外市不了解，沒(méi)有相關(guān)調(diào)查分析報(bào)告和其他相關(guān)信息的沉淀從而無(wú)法對(duì)公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)行調(diào)整與定位;更不用談企業(yè)的三、五年規(guī)劃。分析:自己品牌定位于中低端市場(chǎng)，但在市場(chǎng)營(yíng)銷這一塊思路不到位（針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：中低端市場(chǎng)不像做高檔貨，個(gè)人認(rèn)為：主要,價(jià)格便宜為什么沒(méi)有合作客戶,所以必須得先從自身找問(wèn)題、找差距；給業(yè)務(wù)員的壓力不夠）.建議：(銷售部更不要因?yàn)楣具^(guò)去的實(shí)際情況、現(xiàn)在的產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量

9、等方面過(guò)多的抱怨，沒(méi)有賣不出去的貨,只有不會(huì)推銷的業(yè)務(wù)員,當(dāng)然真出現(xiàn)質(zhì)量或產(chǎn)量跟不上的問(wèn)題有專人來(lái)解決,每個(gè)崗位每個(gè)員工根據(jù)自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）.營(yíng)銷一定要走在（我個(gè)人認(rèn)為營(yíng)銷部營(yíng)銷人員的職責(zé)有以下三個(gè)方面：一、是為公司帶來(lái)多少成交(國(guó)內(nèi)、外）需要根據(jù)所屬地區(qū)、實(shí)力、等級(jí)分類、資料匯總、才能制定年度銷售、生產(chǎn)計(jì)劃,這樣可以提前讓生產(chǎn)及其他部門(mén)做好準(zhǔn)備工作（)。在公司里什么東西都需要用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，而且老客戶的維護(hù)成本與新客戶的開(kāi)(評(píng)估機(jī)構(gòu)給出的數(shù)據(jù)是相差五倍，所以任何一個(gè)成熟的公司對(duì)于老客戶的維護(hù)都是.到了后期如果真想把業(yè)務(wù)這一塊掌控起來(lái)，最好是聘請(qǐng)專業(yè)的銷售管理精英來(lái)完

10、成。3、公司成本控制優(yōu)勢(shì)：管理人員有成本控制意識(shí)劣勢(shì):管理人員雖有成本控制意識(shí)，只是對(duì)細(xì)節(jié)掌控不到位，最終還是浪費(fèi)了成本；同時(shí)在成本控制方面內(nèi)心處與公司高層的理念有一定的距離。員工大都沒(méi)有過(guò)多的關(guān)注成本控制這一塊，一味追求速度導(dǎo)致各種問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)（機(jī)器方面沒(méi)有專人更沒(méi)有定期維修與保養(yǎng)，導(dǎo)致公司一些破舊的設(shè)備既占用空間又沒(méi)有發(fā)揮剩余價(jià)值,反正出了問(wèn)題自己人修不好就丟一邊先放著,這一放就不知道要放到什么時(shí)候了。);中層管理人員在灌輸方面的力度不夠。同時(shí)公司財(cái)務(wù)這一塊對(duì)報(bào)銷細(xì)節(jié)的審核太過(guò)，導(dǎo)(認(rèn)為不被信任,既然你不信任我憑什么讓我信任你）.分析：因現(xiàn)階段由于各級(jí)管理人員各項(xiàng)職責(zé)、考核沒(méi)有建立，沒(méi)有過(guò)

11、多的要求、比較隨性，導(dǎo)致良好的工作習(xí)慣和氛圍都沒(méi)有體現(xiàn).就目前所了解的 情況，目前公司的主要成本有以下：水費(fèi)、電費(fèi)、員工工資、福利、建設(shè)投資、市場(chǎng)營(yíng)銷投資、車輛費(fèi)用、設(shè)備零部件采購(gòu) 辦公用品、新老客戶維護(hù)成本等。建議:水費(fèi)、電費(fèi)由主管負(fù)責(zé)制（上、下班開(kāi)關(guān)水和電的控制,各車間負(fù)責(zé)人所需負(fù)責(zé)的區(qū)域);設(shè)備維修成本機(jī)修或電工負(fù)責(zé)制（以)；易損易耗由中層管理人員負(fù)責(zé)制（嚴(yán)格執(zhí)行公司各類易損易耗品、勞保用品的發(fā)放數(shù)量,杜絕個(gè)別員工將易損易耗品帶回家中使用或毫無(wú)節(jié)制的使用，杜絕管理人員無(wú)所謂態(tài)度培養(yǎng)良好的職業(yè)習(xí)慣);（節(jié)約一分錢(qián)等于多出一分錢(qián)的純利潤(rùn))10 分鐘之內(nèi)等待（做不出產(chǎn)量賺不到錢(qián)影響公司成本（占

12、用廠房面積，占用公司流動(dòng)資金、水、電）.員工在生產(chǎn)線生產(chǎn)過(guò)程中我們基層管理人員一定要隨時(shí)提醒注(鏍絲到處掉、產(chǎn)品沒(méi)按規(guī)定裝箱導(dǎo)致刮花報(bào)廢、方法不對(duì)強(qiáng)行安裝導(dǎo)致報(bào)廢等等4、公司中長(zhǎng)期規(guī)劃優(yōu)勢(shì):有初步的思路劣勢(shì)：沒(méi)有細(xì)化到操作層面（沒(méi)有具體的規(guī)劃，屬于走一步看一步摸著石頭過(guò)河了）因公司現(xiàn)階段情況較特殊，在中長(zhǎng)期規(guī)劃方面以高層個(gè)人思考和規(guī)劃為主。同時(shí)許多事情又需高層親自解決（終談判、客戶在銷售過(guò)程的問(wèn)題解決、管理人員就現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的推拖、客戶的維護(hù)、社會(huì)資源的維護(hù)等等）劃方面無(wú)法進(jìn)行細(xì)化或者稍微有點(diǎn)概念性的框架就開(kāi)始實(shí)施，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程又需要高層親自處理（進(jìn)、大客戶異常問(wèn)題處理、中層人員招聘等等)。同時(shí)

13、對(duì)于“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”整體局勢(shì)不熟悉特別是營(yíng)銷（只能憑判斷而不是事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話長(zhǎng)期規(guī)劃得到實(shí)現(xiàn).建議: 以公司現(xiàn)有人員為基礎(chǔ)將產(chǎn)業(yè)升級(jí)運(yùn)作規(guī)劃形成書(shū)面性文件,同時(shí)設(shè)立主要團(tuán)隊(duì)成員（職責(zé)、權(quán)限、績(jī)效）及后期工作開(kāi)展計(jì)劃(包括時(shí)間、各項(xiàng)工作開(kāi)展進(jìn)度，并每月召開(kāi)會(huì)議一次以修正計(jì)劃和工作中的偏差）,使工作開(kāi)展具有方向性和可操作性。（規(guī)劃包含：公司后期發(fā)展方向的定位(行業(yè)定位、品牌定位和市場(chǎng)定位）多長(zhǎng)時(shí)間需達(dá)到多大的規(guī)模銷售量 ,（國(guó)內(nèi)、外客戶資料想將一切辦法拿到手，平臺(tái)是一個(gè)方面，通過(guò)一些非常規(guī)的手段找到客戶的直接聯(lián)系方式只要能拿到，后期能合作就可以給出獎(jiǎng)勵(lì)，至于國(guó)內(nèi)客戶可以考慮使用“電話營(yíng)銷”的模式直接

14、推廣）5、高層管理：讓中層管理人員有距離感優(yōu)勢(shì)：良好的愿景（希望公司發(fā)展壯大，內(nèi)部管理能良性運(yùn)轉(zhuǎn)）劣勢(shì),同時(shí)對(duì)公司整體發(fā)展規(guī)劃與公司發(fā)展前景缺乏比較全面與清晰的思路、信息和數(shù)據(jù)（從公司內(nèi)、外部獲取的信息量無(wú)法滿足公司發(fā)展的需要間比較少。分析:由于自身人生經(jīng)歷的原因，對(duì)于企業(yè)在發(fā)展初期、中期和后期只能借助其他企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)作為參考。但每個(gè)公司的實(shí)際情.程中不能有效的激勵(lì)管理人員;前期部份時(shí)候越權(quán)直接安排或處理下面的員工，形成交叉管理（讓員工矛盾,同時(shí)也讓基層和中層管理推卸責(zé)任才和思路、規(guī)劃的瓶頸.同時(shí)因高層管理者做事風(fēng)格,很多時(shí)間細(xì)節(jié)比較關(guān)注對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的分析也比較透徹；所以在對(duì)管理人員員感覺(jué)自己再

15、怎么努力在高層心里面的價(jià)值都沒(méi)有得到有效體現(xiàn)、在公司根本沒(méi)有地位和相對(duì)應(yīng)的權(quán)限。我們常說(shuō)沒(méi)有完美的個(gè)人但有完美的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個(gè)人都是發(fā)揮自己長(zhǎng)處，其他人看重的和盯著的也都是其他人,隨著企業(yè)的.(個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)階段中高層管理者的格局、心態(tài)需有進(jìn)一步的提升才可能滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，比如：充分的授權(quán)和監(jiān)管、戰(zhàn)略性思考“大事精明小事糊涂等，有人對(duì)乾隆皇帝評(píng)價(jià)過(guò)一句力？）6、公司基層員工方面優(yōu)勢(shì):生產(chǎn)基層管理安排好的工作基本上能按時(shí)完成劣勢(shì)：工作成績(jī)目前還無(wú)法達(dá)到公司中高層的需求.工作較被動(dòng)、個(gè)人意識(shí)較重、協(xié)助性差、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)（個(gè)人意識(shí)極重，自掃門(mén)前雪),質(zhì)量淡漠.極重同時(shí)在工作中所具體表現(xiàn)

16、出來(lái)的方面卻又極不成熟（本月已經(jīng)辭退一部份此類員工。企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有良好的管理氛圍，管理也沒(méi)有發(fā)揮到應(yīng)有的作用。公司對(duì)員工心態(tài)管理、獎(jiǎng)懲、考核不到位（灌輸、培訓(xùn)沒(méi)到位(現(xiàn)階段雖有績(jī)效考核的實(shí)施，不過(guò)規(guī)定較多且沒(méi)有考核細(xì)則讓員工無(wú)法了解到（現(xiàn)在的部份員工情況是做一天算一天,能做多少做多少，沒(méi)有任何壓力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辭職不做了（沒(méi)有責(zé)任感）.,法必依.同時(shí)持續(xù)開(kāi)展“月度優(yōu)秀員工”評(píng)選活動(dòng)（;）7、員工招聘、儲(chǔ)備、工資、福利(后勤）方面優(yōu)勢(shì):員工工資在行業(yè)里面屬于中等水平,單價(jià)屬于中等水平(工資主要受多個(gè)方面的影響而導(dǎo)致有部份員工特別是新員工產(chǎn)量不能增加而受限制)；在招聘方面還沒(méi)有

17、出現(xiàn)因出現(xiàn)哪個(gè)崗位差人而停工的現(xiàn)象。對(duì)于有就餐、住宿需求的員工公司目前的條件,入。劣勢(shì):招聘方面現(xiàn)在生產(chǎn)一線員工方面能基本滿足生產(chǎn)的需要,在員工的穩(wěn)定方面不理想.工資方面基本上由于生產(chǎn)有單很急（生產(chǎn)不出來(lái)）,沒(méi)單就更急（從兩年以上的老員工處了解到的情況：?jiǎn)T工拿保底、辭職或公司從成本節(jié)約考慮勸退辭退、生產(chǎn)場(chǎng)地和設(shè)備閑置）,同時(shí)福利沒(méi)有得到有效體現(xiàn)；在福利方面前期全部是口頭承諾，設(shè)置門(mén)檻過(guò)多，導(dǎo)致許多員工做兩三天就走了 , 認(rèn)為根本就拿不到這么多工資和這些福利，這個(gè)要扣，那個(gè)要扣。所有崗位相對(duì)應(yīng)的福利沒(méi)有編制出來(lái)（特別是脫產(chǎn)崗位)， 在招聘過(guò)程中無(wú)法進(jìn)行有效溝通(比喻:工資定位上下浮動(dòng)范圍、是否有

18、餐補(bǔ)、宿補(bǔ)、加班費(fèi)、不同崗位的績(jī)效獎(jiǎng)范圍等全部整合成一個(gè)制度作為招聘、提升、加薪的基礎(chǔ)文件）分析:招聘方面一個(gè)最主要的原因就是熟手入廠之后，做了幾天，發(fā)現(xiàn)以上幾個(gè)方面的原因無(wú)法做出產(chǎn)量,導(dǎo)致工資受影響，而立馬51.導(dǎo)致工資不高的原因主要有：1(績(jī)效工資2、因業(yè)務(wù)沒(méi)有與客戶形成戰(zhàn)略合作關(guān)系（訂單不穩(wěn)定（,而影響到新員工的心態(tài)3（基本上做過(guò)幾天都可以上手，但要賺取高工資變成厲害的熟手又往往不是短時(shí)間能達(dá)到的導(dǎo)致部份員工心態(tài)不好,出產(chǎn)量的理由；4 沒(méi)有專人來(lái)跟進(jìn),員工也視若無(wú)睹，導(dǎo)致很多政策出臺(tái)也沒(méi)有其他制度作為支撐無(wú)法達(dá)到“獎(jiǎng)與“懲”有效結(jié)合，起不到相應(yīng)的作用,其他福利因公司之前的規(guī)模原因也沒(méi)有過(guò)

19、多考慮。建議：工資、福利需隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益提升而逐步跟市場(chǎng)接軌,主要體現(xiàn)在全勤、節(jié)假日、生日、工齡工資、考核工資、效益工資等幾個(gè)方面。當(dāng)然現(xiàn)階段的當(dāng)務(wù)之急還不僅僅是工資和福利方面,這些都可放到下一步再系統(tǒng)考慮。當(dāng)務(wù)之急:業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、穩(wěn)定；生產(chǎn)理順、一步一步規(guī)劃，一個(gè)小流程一個(gè)小流程的過(guò)程控制將它沉淀成公司的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)的持續(xù)開(kāi)發(fā)與穩(wěn)定、生產(chǎn)理順、產(chǎn)量提高、損耗降低、那么員工工資和福利問(wèn)題都將迎刃而解。8、工作時(shí)間優(yōu)勢(shì)：有具體的上、下班時(shí)間劣勢(shì)：想請(qǐng)假就請(qǐng)假、隨意性較大；雖有處罰(曠工處理）但因大部份員工比較年輕不能用常規(guī)思維和方法來(lái)處理.分析：,在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)速度、工作安排方面都需面對(duì)不同

20、程度的困難(A B 崗位做得慢；質(zhì)量意識(shí)比較淡分不清（比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格;因每個(gè)人都有快慢之分需要長(zhǎng)期磨合基層管理人員才能第一時(shí)間根據(jù)不同產(chǎn)品給出合理的安排）公司任何制度或文件出臺(tái)后必須兌現(xiàn)，一線基層管理人員的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力與習(xí)慣為重點(diǎn)性工作；對(duì)員工的臨時(shí)性培訓(xùn)ERP 系統(tǒng)上線為契機(jī)，針對(duì)生產(chǎn)線及圍繞生產(chǎn)線的所有流程及銜接點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)（縱向與橫向的直接、間接聯(lián)系部門(mén)）等形式給予疏理，一旦產(chǎn)生異常發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的部門(mén)必須第一時(shí)間找到相聯(lián)部門(mén)與上級(jí)做出記錄（生原因、解決措施、預(yù)防方案、相關(guān)人員簽字確認(rèn)、統(tǒng)一上呈公司備案?；鶎庸芾砣藛T以現(xiàn)場(chǎng)所有員工的

21、工作動(dòng)向（熟練程度、是否心態(tài)異常、質(zhì)量問(wèn)題、紀(jì)律、整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工作氛圍）;同時(shí)分析操作工藝流程是否可以更優(yōu)化更合理的保質(zhì)保量;（這樣才能從管理層面上來(lái)解決工作時(shí)間長(zhǎng)反而效率低的問(wèn)題)9、公司組織架構(gòu)優(yōu)勢(shì)：因規(guī)模較小，現(xiàn)只有事務(wù)性的崗位安排劣勢(shì):沒(méi)有明確、成文的組織架構(gòu)、沒(méi)有相關(guān)職位的崗位職責(zé)、權(quán)限、考核；歸口管理者心態(tài)直接影響到事情的走向分析：小企業(yè)人管人，中型企業(yè)制度、組織架構(gòu)管人、大型企業(yè)企業(yè)文化管人 .當(dāng)問(wèn)題向上反饋沒(méi)有第一時(shí)間得到解決或擱置都將影響到下級(jí)管理者的做事積極心態(tài)和情緒，而我們中高層管理人員因?yàn)樯碓凇熬种小彪s事、瑣事纏身同時(shí)個(gè)別人員帶有“個(gè)人喜好”或“個(gè)人主義”都是問(wèn)題出現(xiàn)后解決

22、過(guò)程中效率低下的原因之一.建議：此一部份需逐步制定與完善；權(quán)責(zé)分清,給多少權(quán)力就需承擔(dān)多少責(zé)任；同時(shí)注明歸口管理者、下級(jí)人員、考核目標(biāo)與細(xì)則。10、公司規(guī)章制度優(yōu)勢(shì)：有臨時(shí)性的制度和各個(gè)環(huán)節(jié)的“作業(yè)指導(dǎo)程序”劣勢(shì):在對(duì)崗位職責(zé)、考核、權(quán)限方面沒(méi)有明確規(guī)定。沒(méi)有指定人員進(jìn)行跟蹤、過(guò)程控制和考核（有時(shí)會(huì)議上指定了人,但被指定之人往往纏身在實(shí)際事務(wù)中脫不開(kāi)身或沒(méi)有做有效的資源安排）.分析：相關(guān)制度和程序，建立出來(lái)沒(méi)有指定專人來(lái)對(duì)過(guò)程和結(jié)果的考核進(jìn)行監(jiān)控，最后形同虛設(shè)高置墻壁 ,無(wú)人問(wèn)津?，F(xiàn)在所了解的情況是罰不罰款，管理人員說(shuō)了算沒(méi)有對(duì)應(yīng)的規(guī)章制度作為支撐；而員工認(rèn)為反正無(wú)所謂你想罰就罰唄，你是管理人員你厲害；導(dǎo)致員工