《現(xiàn)代企業(yè)管理》第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織

1、第四章現(xiàn)代企業(yè)組織組織原理概述企業(yè)的組織原則企業(yè)的組織形式 小案例:王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈 王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？ 內(nèi)部制衡機(jī)制失靈結(jié)論小案例美國(guó)安然公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)的思考 2001年12月2日，美國(guó)安然公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)，這個(gè)在美國(guó)500強(qiáng)公司中排名第7的大公司突然破產(chǎn)，使世界經(jīng)濟(jì)界和政治界為

2、之震動(dòng)。業(yè)界人士對(duì)安然公司的破產(chǎn)分析了很多原因，但最根本的原因來(lái)自公司的控制結(jié)構(gòu)問(wèn)題-安然公司的內(nèi)部制衡機(jī)制喪失，董事會(huì)作為最重要的監(jiān)管環(huán)節(jié)卻最無(wú)效；公司高層主管中飽私囊，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成為一個(gè)惟利是圖的集合體。安然公司的破產(chǎn)給了我們很多啟示，公司興衰的根本原因不是在外部，而在內(nèi)部，在內(nèi)部控制中。3小案例三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷 1994年8月，吳炳新創(chuàng)立山東三株實(shí)業(yè)有限公司，同年推出了后來(lái)名譽(yù)天下的“三株口服液”。從1994到1997年的三個(gè)年頭，一些城市，人們因買三株排起了長(zhǎng)龍，二三十元一瓶的價(jià)格曾被哄抬至七八十元。在組織架構(gòu)上，從集團(tuán)總裁到基層員工，吳炳新設(shè)置了18個(gè)層次。三株總公司的組織

3、架構(gòu)，實(shí)行中央集權(quán)管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權(quán)體制具體化，又引進(jìn)了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造” 4續(xù)1三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷 四個(gè)中心的架構(gòu)，成立了制造中心、營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織人事中心。集團(tuán)四個(gè)中心，各自獨(dú)立成為一個(gè)體系，可以各自決定人員的增加和職能的設(shè)置。在公司總部，組織體系大的套小的；集團(tuán)下面，大公司又套小公司；總部控制業(yè)務(wù)，下面的多級(jí)公司，主要是跑廣告、作廣告，負(fù)責(zé)發(fā)貨。在內(nèi)部的管理上，三株設(shè)置的特點(diǎn)有：總部集中負(fù)責(zé)劃定產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、產(chǎn)品的調(diào)撥、價(jià)格的制定、合

4、同的簽訂、貨款的收取和各級(jí)財(cái)務(wù)人員的工資發(fā)放，子公司只負(fù)責(zé)廣告、促銷等工作。直到1997年三株才開(kāi)始放權(quán)，但缺乏相應(yīng)的內(nèi)部管理措施，導(dǎo)致子公司不會(huì)用權(quán)或者濫用權(quán)力。 5續(xù)2三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷為了吸引人才，降低干部的流動(dòng)率，對(duì)干部只作平級(jí)調(diào)動(dòng)和升職處理，不進(jìn)行下調(diào)職位的調(diào)整和處罰。在實(shí)施中，三株投入了巨額的廣告費(fèi)用。吳炳新曾在1996年新年大會(huì)上批評(píng)說(shuō)：“1995年我們的廣告費(fèi)投入3個(gè)億，起碼浪費(fèi)了1個(gè)億?！倍?dāng)年的標(biāo)王孔府宴酒全年投入才幾千萬(wàn)元。根據(jù)三株西安區(qū)的一位銷售經(jīng)理回憶，三株1997年有一個(gè)月的廣告費(fèi)就達(dá)1.4億元，而該月的銷售收入?yún)s只有1.2億元。1997年銷售收入下滑了1

5、0億元，原計(jì)劃300億元僅實(shí)現(xiàn)70億元，1998年市場(chǎng)開(kāi)始癱瘓，1999年，兩百多個(gè)子公司和2000多個(gè)辦事處全部關(guān)門。2000年三株企業(yè)網(wǎng)站關(guān)閉，自此三株幾乎從業(yè)界消失了。 6續(xù)3幾個(gè)致命的缺陷： 第一、“集團(tuán)軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個(gè)獨(dú)立核算的公司，只是一個(gè)代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場(chǎng)范圍、產(chǎn)品、價(jià)格、簽訂合同、貨款回籠等都由總部包攬，子公司實(shí)際上只是負(fù)責(zé)與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實(shí)施一些促銷活動(dòng)，把產(chǎn)品賣出去。各級(jí)財(cái)務(wù)人員的工資由總部財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一發(fā)放。對(duì)子公司是一種被動(dòng)式管理，對(duì)市場(chǎng)不了解，缺乏駕馭市場(chǎng)的能力。1997年

6、，他們開(kāi)始放權(quán)。但一放就亂，許多子公司不會(huì)用權(quán)，或者濫用權(quán)力這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問(wèn)題的發(fā)生。 三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷7續(xù)4 第二，組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個(gè)個(gè)都成了割據(jù)分立的諸侯王國(guó)。人員各自擴(kuò)充，職能各自增添，以與其它中心爭(zhēng)權(quán)奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨(dú)立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團(tuán)和個(gè)人利益出發(fā)。 第三，組織層次過(guò)多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共設(shè)置層次多達(dá)18個(gè)。過(guò)多的等級(jí)造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場(chǎng)信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉?duì)下屬公司無(wú)法進(jìn)行有效控制，對(duì)外部

7、環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。在組織架構(gòu)和運(yùn)行上實(shí)行軍事化控制，但這種軍事化的管理也無(wú)法給三株帶來(lái)效率。 三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷8續(xù)5 第二，組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個(gè)個(gè)都成了割據(jù)分立的諸侯王國(guó)。人員各自擴(kuò)充，職能各自增添，以與其它中心爭(zhēng)權(quán)奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨(dú)立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團(tuán)和個(gè)人利益出發(fā)。 第三，組織層次過(guò)多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共設(shè)置層次多達(dá)18個(gè)。過(guò)多的等級(jí)造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場(chǎng)信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉?duì)下屬公司無(wú)法進(jìn)行有效控制，對(duì)外部環(huán)

8、境變化反應(yīng)遲緩。在組織架構(gòu)和運(yùn)行上實(shí)行軍事化控制，但這種軍事化的管理也無(wú)法給三株帶來(lái)效率。 三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷9續(xù)6 第四，干部終身制，能上不能下。干部在一個(gè)單位做不下去，換個(gè)單位照樣做領(lǐng)導(dǎo)。這種激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部缺少壓力和進(jìn)取的動(dòng)力，安于現(xiàn)狀。益出發(fā)。 組織架構(gòu)和運(yùn)行不規(guī)范的問(wèn)題，也不只是存在像三株這樣的公司，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都存在這種情況，只是在程度上有所不同。從這個(gè)意義上講，通過(guò)一定的科學(xué)方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)和運(yùn)行，對(duì)企業(yè)而言，是直接關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。 三株組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷103.1 組織原理概述 3.1.1 組織的概念和任務(wù) 組織的概念 組織就是人們?yōu)檫_(dá)到共同

9、目的而使全體參加者通力協(xié)作的一種有效形式，它規(guī)定各組織人員的職務(wù)及相互關(guān)系。 企業(yè)組織的任務(wù)是要建立有效率的經(jīng)營(yíng)體制。 企業(yè)組織的任務(wù) 企業(yè)組織的任務(wù)是要建立有效率的經(jīng)營(yíng)體制。它包括建立所有者機(jī)構(gòu)、高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以及完成生產(chǎn)、銷售等任務(wù)的職能機(jī)構(gòu)，以解決實(shí)體的問(wèn)題；它還要規(guī)定產(chǎn)權(quán)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、指揮關(guān)系、橫向協(xié)作關(guān)系，解決“制”的問(wèn)題。3.1.2組織的作用和地位 組織的作用 形成新的生產(chǎn)力或戰(zhàn)斗力 從系統(tǒng)論的角度來(lái)看,協(xié)作系統(tǒng)所產(chǎn)生的新的生產(chǎn)力,來(lái)源于人們勞動(dòng)時(shí)空排列的有序化及優(yōu)化;來(lái)源于人們生產(chǎn)知識(shí)、技能的擴(kuò)散和互補(bǔ)；來(lái)源于分工、互相激勵(lì)和啟發(fā)。形成群體文化 人們?cè)诮M織中相互溝通、認(rèn)同，從而

10、形成共同的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則，這就是群體文化。群體文化是組織的“粘結(jié)劑”和“潤(rùn)滑劑”，它對(duì)于組織的穩(wěn)定，乃至社會(huì)的存在是絕對(duì)必要的。直接滿足組織成員的各種需要 組織不僅是提供整體需要的手段，而且也是直接滿足組織成員各自需要的手段。例如，在組織中人們可以滿足（從屬于一個(gè)集體）需要、友誼（感情交流、相互幫助）需要、發(fā)揮才干、獲得尊重和權(quán)利等需要。組織的地位 組織是管理最重要的職能，管理的其它職能，包括計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制等的有效性，必須以健全的組織為基礎(chǔ)。3.1.3 企業(yè)組織的基本要求（1） 企業(yè)組織的功能要求 判斷企業(yè)組織質(zhì)量的第一個(gè)尺度是：企業(yè)能否提供達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的必要功能。企業(yè)的功能是通過(guò)向

11、社會(huì)提供所需產(chǎn)品、服務(wù)而盈利。為此它必須有籌集資源、研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政管理等功能，否則企業(yè)將無(wú)法達(dá)成其目標(biāo)。與此相適應(yīng)，企業(yè)必須配備相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)支履行上述職能。 3.1.3 企業(yè)組織的基本要求（2） 企業(yè)組織的效率要求 判斷企業(yè)組織質(zhì)量的第二個(gè)尺度是：企業(yè)是否具有高效率，首先，企業(yè)產(chǎn)出與投入之比要大，即企業(yè)組織應(yīng)保證資源得到較充分的利用。其次是企業(yè)的反應(yīng)速度要快，包括決策及實(shí)施的程度要快。 企業(yè)的效率與組織有直接關(guān)系。例如機(jī)構(gòu)臃腫、職責(zé)不清、缺乏指揮權(quán)威是管理成本過(guò)高，反應(yīng)遲緩的常見(jiàn)原因。3.1.3 企業(yè)組織的基本要求（3） 企業(yè)組織的激勵(lì)性要求 判斷企業(yè)組織質(zhì)量的第三個(gè)尺度是：企業(yè)

12、是否能將各方面人員的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。有機(jī)體的生存發(fā)展，依賴各種功能機(jī)構(gòu)的支持，取決于組織的整體效率，而機(jī)構(gòu)的功能及效率又產(chǎn)生于組織各部分的活力，決定于組織各部分的激勵(lì)水平。3.1.3 企業(yè)組織的基本要求（4） 企業(yè)組織的協(xié)調(diào)性要求 判斷企業(yè)組織質(zhì)量的第四個(gè)尺度是：企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)是否協(xié)調(diào)。有機(jī)體生存發(fā)展所依賴的組織功能及整體效率，一方面取決于組織各部分的活力，另一方面又取決于組織各部分活動(dòng)的協(xié)調(diào)。3.1.3 企業(yè)組織的基本要求（5） 企業(yè)組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性要求 判斷企業(yè)組織質(zhì)量的第五個(gè)尺度是：企業(yè)是否具有必要的穩(wěn)定性及適應(yīng)性。所謂穩(wěn)定性，就是系統(tǒng)抵抗干擾，保持其正常運(yùn)行規(guī)律的能力。所謂適應(yīng)性，

13、是指系統(tǒng)調(diào)整運(yùn)行方式，以保持在不同內(nèi)外環(huán)境下一定功能水平的能力。3.1.4組織設(shè)計(jì)理論介紹3種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論古典組織理論行為組織理論系統(tǒng)組織理論3種組織結(jié)構(gòu)理論古典組織結(jié)構(gòu)理論著重于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來(lái)維系組織內(nèi)部相互之間的關(guān)系。行為組織結(jié)構(gòu)理論組織是人組成的，有效的組織應(yīng)注重組織中 的人際關(guān)系，給予成員較多的行動(dòng)自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)。系統(tǒng)組織理論組織是一個(gè)系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。3.1.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的、基本過(guò)程和原則3.1.4.1 目的3.1.4.2 基本過(guò)程3.1.4.3 原則3.1.4.1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組

14、織結(jié)構(gòu)，明確內(nèi)部關(guān)系。包括以下工作：組織結(jié)構(gòu)圖部門職能說(shuō)明書崗位結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)說(shuō)明書組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)27南海發(fā)展股份有限公司 （600323）28股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)化肥分公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理綜 合 部財(cái) 務(wù) 部證 券 投 資 部人 力 資 源 部運(yùn) 營(yíng) 管 理 部黨 群 工 作 部審 計(jì) 監(jiān) 察 部技 術(shù) 中 心重慶漢華制藥有限公司八一六農(nóng)資有限公司二化項(xiàng)目部審 計(jì) 委 員 會(huì)提名與薪酬考核委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理 重慶建峰化工股份有限公司（ 000950）29茂名石化實(shí)華股份有限公司3.1.4.2 組織設(shè)計(jì)的基本過(guò)程崗位設(shè)

15、計(jì)工作專門化工作歸類部門化職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化綜合部門化確定組織層次和管理幅度形成組織結(jié)構(gòu)圖討論為什么高層經(jīng)理的秘書，盡管職權(quán)很小，卻通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力（影響力）？為什么總經(jīng)理的司機(jī)沒(méi)有任何管理職位，卻擁有較大的權(quán)力（影響力）？3.2 企業(yè)組織原則3.2 .1統(tǒng)一指揮及權(quán)利制衡原則 統(tǒng)一指揮是指一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)上及領(lǐng)導(dǎo)的命令。不能一仆二主。不能越級(jí)指揮，要防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。 權(quán)利制衡是指無(wú)論哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)利運(yùn)用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)機(jī)構(gòu)或職務(wù)有嚴(yán)重?fù)p害組織的行為，可以通過(guò)合法程序，制止其權(quán)利運(yùn)用。 貫徹這人原則要注意處理好以下關(guān)系：正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的

16、關(guān)系；在同一層次領(lǐng)導(dǎo)班子中，必須明確主輔關(guān)系，副職必須服從正職；企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，一定要保證行政指揮權(quán)的統(tǒng)一。3.2.2 有效管理跨度原則 是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。 有效管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者直接指揮下屬的恰當(dāng)數(shù)量。 影響管理跨度的因素：職務(wù)的性質(zhì)；管理者的素質(zhì)；工作的內(nèi)容；職能機(jī)構(gòu)和職能人員的情況；意見(jiàn)交流的難易程度；跨度多大合適?“不管領(lǐng)導(dǎo)處于哪個(gè)級(jí)別，他從來(lái)只能指揮極少數(shù)的部下，一般將少于6個(gè)。當(dāng)工序比較簡(jiǎn)單時(shí)，只有工長(zhǎng)有時(shí)指揮20個(gè)或30個(gè)。” 法約爾 “對(duì)所有的上層管理人員來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)是4人。在組織的最低層，下屬人員的數(shù)目可以是8人至12人。” 林德?tīng)柖蛲?/p>

17、 美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司所做的調(diào)查表明，向總裁匯報(bào)工作的下屬人員人數(shù)為1人到24人不等，其中只有26位總裁有6個(gè)或不足6個(gè)下屬，一般是9個(gè)。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個(gè)以上下屬，最常見(jiàn)的是8個(gè)。 管理幅度對(duì)比14166425610244096186451240961234567組織層次在跨度為4時(shí)：作業(yè)人員4096；管理人員(1-6層)1365在跨度為8時(shí)：4096；585影響管理幅度的因素（1）管理人員及其下屬的素質(zhì)和能力（2）工作的性質(zhì)（3）工作的類別（4）管理者及其下屬的傾向性（5）組織溝通的狀況（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度格蘭丘納斯的研究結(jié)論管理者和下屬的關(guān)系

18、是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)過(guò)程管理者每增加一個(gè)下屬，他和下屬之間的潛在的相互影響的關(guān)系數(shù)量將以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。3.2.3 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 這一原則要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)具有一定的職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和利益，并使它們能夠配套、相互一致；努力做到事有人管，管事有權(quán)，權(quán)連其責(zé)，利益與成績(jī)相關(guān)。3.2.4 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是講集權(quán)，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)應(yīng)集中在企業(yè)的最高管理層，分級(jí)管理是講分權(quán)，是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)適當(dāng)分散在企業(yè)的中下層。 要注意的幾個(gè)問(wèn)題：凡是事關(guān)企業(yè)全局的決定權(quán)，必須集中在高層；一般管理權(quán)應(yīng)下放；實(shí)行一級(jí)管理一級(jí)；不管責(zé)任和權(quán)利在各層次如何劃分，都必須明確各自的責(zé)任和權(quán)利是什么。3.2.5

19、 專業(yè)化原則 是指將管理組織的業(yè)務(wù)予以劃分并在盡可能的范圍內(nèi)由專職人員擔(dān)當(dāng)。企業(yè)業(yè)務(wù)劃分的標(biāo)準(zhǔn)一般有：按職能劃分 ；按產(chǎn)品別分類；按地區(qū)別分類。3.2.6 精簡(jiǎn)、效率原則 組織精簡(jiǎn)就是機(jī)構(gòu)、人員及管理層次能減則減，辦事程序及規(guī)章制度力求簡(jiǎn)單明了。應(yīng)當(dāng)保持人員干練。 效率就是要求辦事效率、工作效率要高。3.3企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式3.3.1 直線制廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員1營(yíng)業(yè)員2營(yíng)業(yè)員3營(yíng)業(yè)員4收款員3.3.1.1 直線制特點(diǎn) 組織中的各種職位是按照垂直系統(tǒng)直線排列的，沒(méi)有管理的職能分工。3.3.1.1 直線制優(yōu)點(diǎn) 機(jī)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)

20、限比較明確，作出決定容易、迅速，工作效率比較高，解決問(wèn)題快。 3.3.1.1 直線制缺點(diǎn) 缺乏橫的系列之間相互協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)的工作經(jīng)常處于忙亂之中。需要全能的管理者，這是比較困難的。3.3.1.1 直線制的適用范圍 一般適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理3.3.2 職能制廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任3.3.2.1 職能制特點(diǎn) 采取按職能分工的管理辦法代替直線制全能管理者。3.3.2.2職能制優(yōu)點(diǎn) 能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和人員的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。3.3.2.3 職能制缺點(diǎn) 實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違反統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人與職能人員的職責(zé)和權(quán)限；不利

21、于培養(yǎng)高層管理人員。3.3.2.4 職能制的應(yīng)用情況 沒(méi)有得到推廣，企業(yè)一般不采用3.3.3 直線職能制廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組直線職能制總裁信息技術(shù)服務(wù)采購(gòu)人力資源后勤生產(chǎn)銷售服務(wù)參謀部門直線部門直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理 單位2經(jīng)理采購(gòu)人事采購(gòu)運(yùn)作運(yùn)作 人事直線職權(quán)參謀職權(quán)3.3.3.1 直線職能制特點(diǎn) 把直線制和職能制優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)3.3.3.2直線制優(yōu)點(diǎn) 直線領(lǐng)導(dǎo)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；各級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。3.3.3.3 直線職能制缺點(diǎn) 下級(jí)缺乏

22、必要的自主權(quán)；職能部門之間橫向協(xié)調(diào)比較差；企業(yè)上下信息傳遞路線比較長(zhǎng)，適應(yīng)環(huán)境變化較難。3.3.3.4 直線職能制的適用范圍 一般企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的情況下，能夠顯示其優(yōu)點(diǎn)。3.3.4 直線職能參謀制廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組 直線職能制參謀制的特點(diǎn) 結(jié)合直線職能制和職能組織的特點(diǎn)，它是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這部分由非直線人員來(lái)行使，指揮下屬直線人員，并對(duì)他們的直線主管負(fù)責(zé)。參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時(shí)，則由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。3.3.5控股型結(jié)構(gòu)(H型結(jié)構(gòu))總部子公司1子公司

23、2子公司33.3.6 事業(yè)部制公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制董事會(huì)總裁拖拉機(jī)事業(yè)部航空事業(yè)部運(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營(yíng)銷人力資源生產(chǎn)混和結(jié)構(gòu)總裁人力資源財(cái)務(wù)研究開(kāi)發(fā)采購(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3計(jì)劃生產(chǎn)銷售全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)法律與公司關(guān)系工程總裁財(cái)務(wù)與管理地區(qū)協(xié)調(diào)員國(guó)際全球汽車配件部全球工業(yè)部全球儀器產(chǎn)品部全球原料采購(gòu)部全球卡車配件部 股東大會(huì) 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 總 裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì) 職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C 職能

24、組 職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A 職能部門2A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理洗衣機(jī) 事業(yè)部照明 事業(yè)部電視 事業(yè)部產(chǎn)品 事業(yè)部職能B.地域結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū)南部地區(qū)地域 事業(yè)部職能C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個(gè)人 客戶市場(chǎng) 事業(yè)部 職能3.3.5.1 事業(yè)部制的特點(diǎn) 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。而事業(yè)部的盈虧是總公司的盈虧，總公司的利潤(rùn)是各個(gè)事業(yè)部利潤(rùn)的總和。每個(gè)事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理上也擁有相應(yīng)的權(quán)力

25、。3.3.5.2 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 有利于公司和最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)發(fā)展。 有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性 有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營(yíng)人才。 整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)3.3.5.3 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 容易滋長(zhǎng)本位主義 容易產(chǎn)生短期行為 對(duì)管理基礎(chǔ)工作要求比較高，否則容易失控 總公司和各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，會(huì)增加總編制和管理費(fèi)用。3.3.5.4 事業(yè)部制的適用范圍 主要適用于多種經(jīng)營(yíng)公司、單一行業(yè)多種產(chǎn)品公司以及主要產(chǎn)品線組成的大型聯(lián)合企業(yè)3.3.7 模擬分散管理制總公司職能部門職能部門模擬獨(dú)立單位模擬獨(dú)立單位模擬獨(dú)立單位職能部門職能部

26、門車間班組3.3.7. 1模擬分散管理制的特點(diǎn) 是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它并不是真的實(shí)行分散管理，而是模擬獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，以便達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的3.3.7.2模擬分散管理制的優(yōu)點(diǎn) 這種組織機(jī)構(gòu)形式給下屬單位較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)， 也擁有自己的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任，有利于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。3.3.7.3模擬分散管理制的缺點(diǎn) 不容易為模擬單位明確任務(wù)，其完成的成效才考核也比較困難。3.3.7.3模擬分散管理制的適用范圍 適用于生產(chǎn)過(guò)程具有連續(xù)性的大型企業(yè)。如鋼鐵公司、化學(xué)工業(yè)企業(yè)，鋁業(yè)公司等。3.3.8 矩陣制 上層主管職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目辦公

27、室項(xiàng)目辦公室項(xiàng)目辦公室一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程制造會(huì)計(jì)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人事組人事組人事組設(shè)計(jì)工程制造會(huì)計(jì)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人事組人事組人事組全球矩陣結(jié)構(gòu)國(guó)際執(zhí)行委員會(huì)變壓器德國(guó)挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)?shù)毓?.3.8.1矩陣制的特點(diǎn)

28、是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的方形組織機(jī)構(gòu)。一套是縱向的職能系統(tǒng)；另一套是橫向的為完成某一項(xiàng)任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)?？v橫兩者交叉重疊起來(lái)就組成一個(gè)矩陣。3.3.8.2矩陣制的優(yōu)點(diǎn) 靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)3.3.8.3矩陣制缺點(diǎn) 穩(wěn)定性較差，形成多頭指揮3.3.8.4矩陣制適用范圍 適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的工作 3.3.9多維立體組織結(jié)構(gòu)地區(qū)利潤(rùn)中心產(chǎn)品事業(yè)部利潤(rùn)中心 Z地區(qū) Y 地區(qū) X地區(qū) W地區(qū)D事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部 職能 職能 職能 職能 部門1 部門2 部門3 部門4 3.3.10網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)一些公司只局限于自己最擅長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法被

29、稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司，或虛擬組織。即公司只做自己熟悉的業(yè)務(wù)，比如研發(fā)或營(yíng)銷，而將其他職能比如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等都外包給專業(yè)公司，簽訂外包協(xié)議，公司總部只負(fù)責(zé)自己核心業(yè)務(wù)和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關(guān)系等。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)NIKE辦事處廣告代理商代理銷售商韓國(guó)的工廠獨(dú)立研發(fā)公司 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分銷產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)收帳務(wù)廣告產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)裝公司總部（經(jīng)紀(jì)人）網(wǎng)絡(luò)組織優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：減輕行政成本，應(yīng)變能力極強(qiáng)。缺點(diǎn)：公司總部對(duì)各承包企業(yè)的控制有限，如果某承包商違約可能對(duì)公司帶來(lái)極大的不利影響。網(wǎng)絡(luò)組織的意義（1）通過(guò)減少管理層級(jí)，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng)。（2）網(wǎng)絡(luò)的各部分可以根據(jù)需求變動(dòng)增加或撤除。（3）可以幫助企業(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市