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文檔簡介
1、 管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)從管理咨詢?nèi)藛T的定義及管理咨詢?nèi)藛T所做的工作來看,一個優(yōu)秀的管理 的、但與專業(yè)知識無關(guān)的各種素質(zhì),包括:表達(dá)和溝通能力、分析和判斷能力、快速學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新工 活動本身相關(guān)、與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的知識與技能的儲備,包括兩大方面,一是咨詢專業(yè)知識與技能, 二是經(jīng)營管理專業(yè)知識與技能。(2)簡述組織變革阻力的主要來源。 破壞,意味著打破傳統(tǒng),。變革的這一特性,使得變革具有不同程度的風(fēng)險性。組織內(nèi)員工對變革的接 變革所具有的破壞性和風(fēng)險性才使得組織變革會招致來自組織內(nèi)外各個方面的阻力,認(rèn)識這些阻力的來源,探究阻力的產(chǎn)生原因?qū)ξ覀兘鉀Q組織變革中所遇到的問題提供重要的指導(dǎo)依據(jù)。 1
2、 組織變革阻力的來源 組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境,阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素如 企業(yè)的管理制度,企業(yè)文化,員工的工作方式,工作習(xí)慣等。這種變革必然回涉及到企業(yè)的各個層面,引起企業(yè)內(nèi)部個人和部門利益的重新分配。因此,必然會遭到來自企業(yè)各個方面的阻力。 1.1 個人層面 人們對待組織變革的態(tài)度與其個性有十分密切的關(guān)系。那些敢于接受挑戰(zhàn),樂于創(chuàng)新,具有全 的驅(qū)使,變革阻力的力度較小,但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。 1.2組織層面 在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多,他既包括了組織結(jié)構(gòu),規(guī)章制度等顯性阻力,還包括了組織文化,氛圍, 員工的工作習(xí)慣等隱性阻力,由于組織變革會對組織
3、內(nèi)部各部門,各個群體的利益進(jìn)行重新分配,那些 抵制變革。另外,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),對某些部門,某些層次予以合并, 滿。 2組織變革阻力產(chǎn)生的原因 2.1企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍。一般而言,企 組織利益最大化實(shí)現(xiàn)需要個利益主體的有效組合,這樣就必然會對組織內(nèi)的各個主體的權(quán)利和利益進(jìn)行 員工只顧自己的個人利益和短期利益,盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實(shí)施。 2.2 員工 不足,認(rèn)為變革沒有必要,企業(yè)推動變革是多此之舉,并且會對自己的利益造成損害。更有甚者,為了 認(rèn)為發(fā)動者的知識和能力不足以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。 2.3 員工對變革的后果不確定。在實(shí)施變革的過
4、 革產(chǎn)生各種猜疑,認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果,很可能會對組織,個人的利益產(chǎn)生損害。這類人 開抵制變革。 2.4 員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑,認(rèn)為變革是對自己的一種威脅。企業(yè)的變革常常伴 辦公自動化的建立,新技術(shù)的應(yīng)用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力,以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。 而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過時。一旦企業(yè)發(fā)生變革,自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn),因此, 他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人,常常是那些墨守成規(guī),進(jìn)取心較的的員工或是企業(yè)中的高齡員工。 3 組織變革阻力的克服 3.1 企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著 密切的關(guān)系,因此,企業(yè)在招聘的過程中,就應(yīng)該
5、引入心理測平,通過測平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力, 立一種團(tuán)體主義的文化,培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。 3.2 工認(rèn)識到變革的緊迫,讓他們了解變革對組織,對自己的好處,并適時的提供有關(guān)變革的信息,澄清變 理變化,及時與員工交流,在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾,以消除員工的心理顧慮。 3.3 適當(dāng)?shù)?以對一些員工予以重用,以穩(wěn)住關(guān)鍵員工,消除他們的顧慮,使他們安心地為企業(yè)工作。 3.4 引入變革代言人 變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道,在變革的過程中,一些 第三方,通常能較為客觀的認(rèn)識企業(yè)所面臨的問題,較為正確的找到解決的辦法。 3.5 運(yùn)用力場分
6、 衡狀態(tài),對于一項(xiàng)變革, 企業(yè)中既存在變革的動力,又存在變革的阻力,人們應(yīng)該通過分析變革的動力 常優(yōu)秀的工作業(yè)績。因此由他們發(fā)動變革,變革的阻力就會很小。當(dāng)然,客觀而論,在企業(yè)中培植精神 領(lǐng)袖并不一定是一件好事,單在,組織變革的過程中確實(shí)能起到立竿見影的效果。比較分析法 結(jié)構(gòu)分析法 趨勢分析法 比率分析法 因素分析法(1)簡述影響產(chǎn)品定價的因素。 特點(diǎn)、人口分布、經(jīng)濟(jì)收入、消費(fèi)習(xí)慣、行政區(qū)劃、暢銷牌號、生產(chǎn)性消費(fèi)等,確定不同地區(qū)、不同消 有助于在運(yùn)輸和生產(chǎn)成本最小的原則下,合理布置工業(yè)企業(yè)。(3)試述幾種主要組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)缺點(diǎn)。 易貫徹;分工細(xì)、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織
7、紀(jì)律、確保組織秩序 缺點(diǎn):不 同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多2、 事業(yè)部制。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式。 優(yōu)點(diǎn):既保持管理的靈活性適應(yīng)性,又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來,做更重要的事;克服組織僵化的官僚主 義;有助于培養(yǎng)高層管理人員 缺點(diǎn):本位主義嚴(yán)重,不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費(fèi) 用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感3、模擬分權(quán)制。不是真正意義上的要權(quán)和相互 獨(dú)立的組織單元,是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域,組成相對獨(dú)立的“組織單元”各“組織單元”獨(dú)立經(jīng)營 核算,相互間以“內(nèi)部價格
8、”進(jìn)行轉(zhuǎn)移核算,模擬市場運(yùn)作。 優(yōu)點(diǎn):權(quán)力下放,分層管理負(fù)責(zé),突 出管理重心;各管理層級靈活性大,適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置 缺點(diǎn): 每個領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息,溝通、決策方面存在問題 4、項(xiàng)目組。為完成某一特定工作任務(wù), 積極性高、任務(wù)感強(qiáng) 缺點(diǎn):缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項(xiàng)目成熟度的影響5、矩陣 制。介于職能型和項(xiàng)目型組織之間的一種組織形式,根據(jù)組織中項(xiàng)目單元(項(xiàng)目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分 為:弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種組織形式 優(yōu)點(diǎn):易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既 式。組織決策由委員會共同研究決定。 優(yōu)點(diǎn):發(fā)揮眾人所長,決策科學(xué);分析問題全面,可以充分 考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益 缺點(diǎn):決策慢,易扯皮;當(dāng)一人具有絕對影響時,容 易左右委員會決策,給組織造成損失。試述生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢的涵義、內(nèi)容及總體思路。:生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢,指管理咨詢?nèi)藛T通過與企業(yè)訪談、資料收集和深入生產(chǎn)現(xiàn)場,對企業(yè)整個生 產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的全過程或者部分環(huán)節(jié)進(jìn)行深入調(diào)查,把握生產(chǎn)運(yùn)營管理現(xiàn)狀,運(yùn)用科學(xué)分析方法和工具, 查找生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)在設(shè)計、運(yùn)行、維護(hù)和改進(jìn)過程中存在的問題,分析問題存在的原因,提出改善對策 生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢的內(nèi)容:(2)生
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