論建筑工程施工企業(yè)人力的管理

1、論建筑工程施工企業(yè)人力資源的管理摘要：管理創(chuàng)新是各行業(yè)研究探究的熱門領(lǐng)域,我國事業(yè)單位人力資源管理的理論也越來越寬。本文作者結(jié)合多年的工作經(jīng)歷，分析了當(dāng)前建筑工程施工企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并且提出了相應(yīng)的解決措施及對(duì)策，供大家參考。關(guān)鍵詞：建筑工程施工企業(yè)；人力資源管理；存在的問題：對(duì)策一、建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的問題1、職位管理標(biāo)準(zhǔn)化程度不高施工企業(yè)對(duì)職位分析認(rèn)知度較低，據(jù)相關(guān)調(diào)查說明，施工企業(yè)只有48.7%的做過職位分析，職位分析結(jié)果主要用于績效考核和薪酬設(shè)計(jì)，用于招聘和人員崗位調(diào)整較少，用于培訓(xùn)和職業(yè)開展的更少。2、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的招聘錄用制度人員招聘程序不標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)沒有進(jìn)

2、展崗位職務(wù)分析，沒有編制工作說明書，招聘成果不高，在被調(diào)查的施工企業(yè)中，只有少數(shù)的企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)的招聘錄用制度并按制度執(zhí)行，施工企業(yè)尤其是國有施工企業(yè)退出機(jī)制缺乏。另一方面在招聘配置實(shí)際執(zhí)行過程中，缺乏方案性，招聘渠道單一，人員甄選方法有待豐富。3、培訓(xùn)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較低國有施工企業(yè)對(duì)在員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入普遍較低，據(jù)統(tǒng)計(jì)我國施工企業(yè)職工每年每人用于培訓(xùn)的費(fèi)用只有60元人民幣，雖然國家設(shè)立了職工技能開展基金，規(guī)定培訓(xùn)費(fèi)為職工工資總額的1%-3，但實(shí)際上繳額不到1，這與興旺國家用于培訓(xùn)的費(fèi)用相比差的很遠(yuǎn)，培訓(xùn)的投資收益不明確，對(duì)培訓(xùn)問題觀念陳舊，缺乏對(duì)人力資源培養(yǎng)的系統(tǒng)性、方案性、超前性，用于企業(yè)

3、員工培訓(xùn)的時(shí)間較少，培訓(xùn)的深度、廣度不夠。培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的方案，課程設(shè)計(jì)與實(shí)際脫離，對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤與評(píng)價(jià)重視不夠，對(duì)改善員工工作績效作用不大，培訓(xùn)與其它人力資源職能模塊缺乏橫向聯(lián)絡(luò)。4、薪酬管理體系設(shè)計(jì)不合理，缺乏鼓勵(lì)性施工企業(yè)薪酬構(gòu)造不合理，主要表現(xiàn)為:不同職位類型之間(工程管理人員、工程承攬人員與行政后勤人員)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)之間薪酬差距不合理:施工企業(yè)薪酬與績效聯(lián)絡(luò)不大，特別是對(duì)工程經(jīng)理、高層次的技術(shù)人才、工程承攬人員的鼓勵(lì)作用不大，對(duì)進(jìn)步員工承受培訓(xùn)和改良績效的鼓勵(lì)作用不大。員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效鼓勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、才能、智慧、奉獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中

4、的關(guān)系，憑才能上崗、憑奉獻(xiàn)取酬沒有得到很好的表達(dá)。二、建筑施工企業(yè)人力資源管理對(duì)策分析1、建立市場化的人員招聘及配置體系1.1人力資源獲取渠道。施工企業(yè)核心人力資源要求具備較高的綜合素質(zhì)。一個(gè)真正的專業(yè)工程管理人員必須具備以下幾方面的根本才能:范圍管理、時(shí)間管理、本錢管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、合同管理、交流管理。優(yōu)秀的工程管理人才在中國屬緊缺人才，再加上中國建筑行業(yè)人力資源市場還很不成熟，人才需求和供應(yīng)信息流通不暢，因此施工企業(yè)核心人力資源的獲取一般依靠內(nèi)部渠道，即是通過有方案的培訓(xùn)和開發(fā)提升現(xiàn)有員工的素質(zhì)以及工作輪換和內(nèi)部晉升來獲取所需人才。1.2人力資源獲取和配置的客觀根據(jù)。

5、人力資源獲取和配置的客觀根據(jù)是職位描繪、任職資格以及素質(zhì)模型。中國施工企業(yè)在職位分析和素質(zhì)模型構(gòu)建方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，使得人力資源獲取和配置缺乏客觀根據(jù)，導(dǎo)致施工企業(yè)的適崗率較低。因此施工企業(yè)要加強(qiáng)職位分析和素質(zhì)模型構(gòu)建等根底工作，從而增強(qiáng)人力資源獲取和配置的有效性。1.3人員甄選技術(shù)選擇。目前中國施工企業(yè)人員甄選技術(shù)過于單一，主要用筆試、面試方法，對(duì)應(yīng)試者的個(gè)性、心理特征測試缺乏科學(xué)工具，因此中國施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人員甄選技術(shù)開發(fā)或借助外部力量來進(jìn)步人員甄選有效性。另外，為了確保可以招聘選拔到適應(yīng)企業(yè)開展需要的高素質(zhì)員工，企業(yè)必須運(yùn)用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估錄用程序進(jìn)展人員評(píng)估。評(píng)估活動(dòng)應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的

6、形式進(jìn)展；評(píng)估中，對(duì)個(gè)人品質(zhì)和工作技能的考察應(yīng)并重。因此，在錄用員工時(shí)，既要看重其工作才能，更要關(guān)注其個(gè)性品質(zhì)。2、加大員工培訓(xùn)力度完善培訓(xùn)體系2.1培訓(xùn)與開發(fā)需求分析、培訓(xùn)方案制定。施工企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)需求分析應(yīng)從以下幾個(gè)方面來考慮:企業(yè)開展戰(zhàn)略、潛能評(píng)價(jià)與素質(zhì)模型的結(jié)果、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系以及績效考核結(jié)果。培訓(xùn)需求分析之后需要進(jìn)展培訓(xùn)方案的制定。在制定員工培訓(xùn)方案時(shí)，要以來自人力資源其他業(yè)務(wù)板塊或直線主管提供的信息為根據(jù)，培訓(xùn)組織管理者要將這些信息轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)可以施行的語言，經(jīng)過匯總后形成方案表。2.2培訓(xùn)活動(dòng)組織施行1課程與教材開發(fā)。課程與教材開發(fā)要力求符合企業(yè)的實(shí)際情況，盡可能多運(yùn)用本企業(yè)的實(shí)

7、際案例和素材，還應(yīng)逐步建立起教材編寫審核的機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)教材開發(fā)工作的監(jiān)視，進(jìn)步教材編寫的質(zhì)量。2培訓(xùn)師資開發(fā)與管理。內(nèi)部講師理應(yīng)成為企業(yè)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的主體，企業(yè)人力資源部門在著力培育內(nèi)部講師隊(duì)伍的時(shí)候，要特別重視選拔與培養(yǎng)工作。對(duì)于外部講師要拓寬選擇范圍，并嚴(yán)格遴選程序。另外可以嘗試外部講師助手制度，即為每一個(gè)簽約的外部講師裝備專門的內(nèi)部助手，向外部講師提供本企業(yè)的案例故事和實(shí)際素材，豐富外部講師講課內(nèi)容，強(qiáng)化其授課內(nèi)容的針對(duì)性、適用性，就外部講師的授課內(nèi)容和授課方法得出建議。2.3培訓(xùn)效果評(píng)估。培訓(xùn)評(píng)估要通過不同測量工具評(píng)價(jià)培訓(xùn)目的的達(dá)成度，并據(jù)此判斷培訓(xùn)的有效性以作為將來舉辦類似培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)

8、的參考。它是一個(gè)系統(tǒng)地搜集有關(guān)人力資源開發(fā)工程的描繪性和評(píng)判性信息的過程，其目的是便于企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動(dòng)以及判斷其價(jià)值的時(shí)候做出更明智的決策。培訓(xùn)評(píng)估常用方法有訪談、問卷調(diào)查、直接觀察、測驗(yàn)和模擬、檔案記錄分析。施工企業(yè)在培訓(xùn)效果評(píng)估方面幾乎是空白，因此急需建立培訓(xùn)效果評(píng)估的制度和程序，以增強(qiáng)培訓(xùn)有效性。3、施工企業(yè)人力資源管理中的績效管理績效管理的施行，首先必須確定組織的任務(wù)和戰(zhàn)略目的，這為績效管理過程提供了出發(fā)點(diǎn)。制定目的與任務(wù)的意義在于指向性與鼓勵(lì)性，指向性是指確保企業(yè)運(yùn)行中的每個(gè)活動(dòng)都能以一樣目的為基準(zhǔn)，有明確的方向，防止南轅北轍與混亂無序場面的出現(xiàn);鼓勵(lì)性是指在目的的指引下

9、，組織及員工能更有效地開展工作，爭取早日完成指標(biāo)。在企業(yè)確定整體的任務(wù)與目的之后各部門至個(gè)體都可以此為參照標(biāo)準(zhǔn)，一層層地分解并建立起自己的目的。第二，確立績效和開展的協(xié)議，這是個(gè)人與其管理者、下層組織與其上一層組織就目的和責(zé)任所達(dá)成的一致意見。這樣的協(xié)議可以是書面的形式，也可以是(甚至更多的是)一種心理契約的形式。在這一過程之中，雙方要考慮應(yīng)如何操作去進(jìn)步績效，探查上一層管理者可以提供什么樣及何種力度的幫助、指導(dǎo)等各種支持，并探究承當(dāng)者對(duì)此目的成功完成的可能與難度，這樣的協(xié)議應(yīng)當(dāng)建立在充分的論證根底之上，這一論證應(yīng)當(dāng)包括:目的承當(dāng)者做過什么、正在做什么以及有才能做什么，工作目的的實(shí)現(xiàn)過程對(duì)個(gè)體

10、有何種要求(包括知識(shí)、技能及所有投入)所期望獲得的工作成果是什么等內(nèi)容。第三，確定方案，付諸施行。在這一過程之中，績效管理幫助并促使組織及員工去行動(dòng)。這一過程也是企業(yè)目的能否得以完成的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這里企業(yè)及所有員工必須注重過程與方法，在獲得成功的旅途上，量化的、階段明確的指標(biāo)具有重要意義。第四，監(jiān)視與反潰這是績效管理中最為重要的觀點(diǎn)之一。監(jiān)視與反應(yīng)在企業(yè)為到達(dá)目的而奮斗的過程之中，必須不斷地被重復(fù)進(jìn)展，隨時(shí)糾正業(yè)已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的偏向，引導(dǎo)組織按照正確的方向使用正確的方法前進(jìn)，反應(yīng)的信息是企業(yè)行為的重要參照。以此理解，事實(shí)上，績效管理并不是某種特殊的必須去做的事情，更不必強(qiáng)加給企業(yè)或個(gè)體。它為企業(yè)提供了一種模型或框架，在這一框架中，企業(yè)的全體共同努力，從而沿著正確的道路去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。在監(jiān)視與反應(yīng)過程中，敏銳的洞察力與制度化的措施極為重要，前者是正確認(rèn)知的過程，后者是合理充分應(yīng)用的保證。反應(yīng)的方式具有多樣性，可與個(gè)體的薪酬、任用相關(guān)，可是