績效考核結(jié)果應(yīng)用方法是什么

1、可編輯績效考核結(jié)果應(yīng)用方法是什么績效考核結(jié)果應(yīng)用方法 首先針對人員的聘請和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標(biāo)，明確聘請目標(biāo)要求，使聘請工作有明確的方向;績效考核結(jié)果，始終是企業(yè)作為人才選拔的重要參考依據(jù)，這種以考核結(jié)果說話的選拔方式，能避開用人過程中消逝的主觀意識和盲目性。實(shí)際操作中，為避開績效考核中消逝數(shù)據(jù)結(jié)果不精確的問題，要接受一個(gè)較長考核周期的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行綜合考量。 其次是針對試用期員工考核，新員工進(jìn)入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個(gè)月，頭一個(gè)月考核內(nèi)容為：職業(yè)道德、企業(yè)文化和價(jià)值認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)融合度、基本工作力氣、綜合素養(yǎng);其次個(gè)月考核內(nèi)容為：（專

2、業(yè)）學(xué)問、崗位工作力氣、團(tuán)隊(duì)融合度、執(zhí)行力、工作量完成狀況;第三個(gè)月，考核依據(jù)該崗位正式員工考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，績效考核結(jié)果為合格，綜合評定達(dá)到良好以上，可轉(zhuǎn)正。 再次是員工行為引導(dǎo)，每次考核完成后，各部門都要進(jìn)行一次考核總結(jié)會，對考核狀況進(jìn)行一次分析總結(jié)。做考核目標(biāo)完成狀況分析，引導(dǎo)員工工作依據(jù)公司制定目標(biāo)和部門目標(biāo)看齊，統(tǒng)一思想，達(dá)成全都， 只要績效考核指標(biāo)制定合理，考核過程規(guī)范，通過績效考核結(jié)果，就能直觀反映出員工在現(xiàn)有崗位上的勝任狀況?？冃Э己思饶荜P(guān)懷員工查找工作漏洞，也能發(fā)覺員工優(yōu)勢和特點(diǎn)，合理制定職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，取長避短，依據(jù)員工特進(jìn)步行崗位調(diào)配，避開內(nèi)部人資鋪張，使員工更好地融合到公司進(jìn)

3、展中去; 最終是打造績效伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)的工作由部門經(jīng)理下達(dá)工作任務(wù)，員工遵照執(zhí)行這種單線溝通方式。通過績效考核結(jié)果，可以與員工進(jìn)行溝通，吸納員工對績效改善的看法和建議，探討出對績效改進(jìn)的方法結(jié)果。這樣員工對績效的改善的過程協(xié)作度更高。經(jīng)過與員工的共同探討，使員工明白部門經(jīng)理公司的目標(biāo)要求，然后依據(jù)這個(gè)要求去努力前進(jìn)。通過績效考核的結(jié)果，可以讓部門經(jīng)理與員工進(jìn)行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經(jīng)理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關(guān)系。 績效考核結(jié)果應(yīng)用的留意事項(xiàng) 1、留意多次結(jié)果整合運(yùn)用，防止近因效用帶來弊端。 大家都知道近因效用，它是指在多種刺激一次消逝的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來消逝的刺

4、激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的熟識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價(jià)。在工作和人際交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標(biāo)的評價(jià)中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致績效結(jié)果和實(shí)際狀況有出入，也可以說導(dǎo)致某些評價(jià)不公正。 在績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半年度、年度來進(jìn)行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(jià)(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導(dǎo)致考評中簡潔消逝近因效應(yīng)作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價(jià)者會依據(jù)最近一段時(shí)間對被評價(jià)者的印象或績效來評定。尤其是被評價(jià)者近期

5、的（成果）或缺點(diǎn)比較典型突出時(shí)，更簡潔使評價(jià)者做出有偏差的評判，從而導(dǎo)致績效結(jié)果不能充分反映實(shí)際事實(shí)，造成不公正、不公正的現(xiàn)象消逝。 因此，我們在進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用時(shí)，應(yīng)當(dāng)將多次考核的結(jié)果進(jìn)行整合才好。即：要將被考核者在幾個(gè)考核周期、較長時(shí)期內(nèi)的績效結(jié)果結(jié)合起來運(yùn)用，才能更好的防止近因效應(yīng)帶來的弊端，使績效考核結(jié)果的應(yīng)用真正體現(xiàn)公正公正，有力促進(jìn)企業(yè)績效管理的持續(xù)改進(jìn)。 需要說明的是，這種整合應(yīng)用，不針對每個(gè)月度、季度的績效獎(jiǎng)金發(fā)放等短周期的考核結(jié)果應(yīng)用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠(yuǎn)的應(yīng)用來進(jìn)行比較好。 2、留意指標(biāo)數(shù)據(jù)綜合分析，避開盲目樂觀以偏概全。 績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)

6、是個(gè)技術(shù)活，也是一個(gè)令HR們特別傷腦筋的問題，可以說，沒有一個(gè)企業(yè)敢說自己的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的是很完善的，然而，現(xiàn)在有很多（關(guān)于）績效方面的書，書的都會強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)、方法可以復(fù)制;也有許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)老師，成天搞（什么）KPI特訓(xùn)等等，并且每一位培訓(xùn)老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用而事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，尤其是行業(yè)的不同，導(dǎo)致很多指標(biāo)是不同的，即便是表面看起來類似的指標(biāo)，其涵蓋的具體內(nèi)容也是不盡相同的，所以說績效指標(biāo)難以復(fù)制，也不能復(fù)制，尤其不能盲目復(fù)制!我們只能在實(shí)施績效管理的過程中不斷調(diào)整、不斷改進(jìn)才行。因此，在每一個(gè)績效考核周期結(jié)束之后，依據(jù)績效考核結(jié)果來對現(xiàn)行的考

7、核指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析很有必要。 譬如說，我們通常對營銷部門會下達(dá)業(yè)績指標(biāo)，而老板關(guān)注的也是他們的業(yè)績，因此，他們會想方設(shè)法的去努力提高業(yè)績。但是，我們HR作為績效管理的設(shè)計(jì)者和主導(dǎo)者，就不能只是單一的去關(guān)注這一點(diǎn)了，必需要將這個(gè)指標(biāo)與其它相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合考慮才行。首先我們必需要清楚業(yè)績和績效有什么不同?在既定時(shí)間內(nèi)，你所完成的工作成果叫業(yè)績，而績效則是在既定資源條件下制造的價(jià)值，業(yè)績可以忽視投入，績效則不能。所以，我們特殊有必要依據(jù)考核結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)去進(jìn)行綜合分析。例如，被考核者是否運(yùn)用了一些手段迫使經(jīng)銷商加大了庫存量?有沒有消逝貨物積壓?是否造成了后期的退貨?退貨中的貨損貨差有多大?回款率指標(biāo)

8、如何?營銷的成本投入多大?客戶滿意度的評定有沒有出入等等 留意指標(biāo)數(shù)據(jù)身后的綜合分析，可以讓我們準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺績效管理過程中存在的漏洞，便于杜絕損害公司利益的事情發(fā)生，保障公司和員工健康進(jìn)展。 3、不行忽視團(tuán)隊(duì)指標(biāo)評價(jià)，削減團(tuán)隊(duì)之間沖突產(chǎn)生。 在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進(jìn)步，市場環(huán)境的快速變化，競爭的日益加劇，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的趨勢也越來越明顯，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往簡潔把對個(gè)人的考核看得重于對團(tuán)隊(duì)的評價(jià)，這是特殊嚴(yán)峻地錯(cuò)誤，甚至可以說是致命的錯(cuò)誤也不為過。 在績效考核中，我們常常寵愛把任務(wù)目標(biāo)簡潔的分解給個(gè)人或是每個(gè)部門，美

9、其名曰責(zé)任到人落實(shí)到位，嘉獎(jiǎng)與究責(zé)也都集中在個(gè)人或是一個(gè)部門身上，從而忽視了（其他）配套部門和協(xié)作崗位的作用抑或是責(zé)任。而現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員和部門都扮演著不同的、不行或缺的角色，我們的忽視，隨著時(shí)間的推移，就極易引發(fā)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間產(chǎn)生沖突，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。 因此，我們在每一個(gè)考核周期結(jié)束的時(shí)候，需要對團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果賜予特別關(guān)注，以便于在今后的管理和改進(jìn)中盡量避開此類狀況的消逝，進(jìn)而削減相互之間沖突的產(chǎn)生，努力調(diào)動各個(gè)團(tuán)隊(duì)的樂觀性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力氣，促進(jìn)公司與員工共同提高績效。 4、考核結(jié)果納入學(xué)問管理，以利團(tuán)隊(duì)整體績效改進(jìn)。 針對績效考核結(jié)果，找

10、出存在問題，特別是技能、學(xué)問方面的問題，然后開放相應(yīng)的培訓(xùn)，是我們通常為改進(jìn)績效接受最多也是最直接的方法。但我們認(rèn)為，方法雖然湊效，但不長遠(yuǎn)。為了將曾經(jīng)消逝過的問題盡可能的從根本上消退或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結(jié)果中取得的問題，重點(diǎn)是技術(shù)、質(zhì)量和工藝操作方面的問題，納入學(xué)問管理的范圍，以利于今后整個(gè)公司的績效改進(jìn)。 我們會依據(jù)問題的種類分別建立病歷檔案，將其納入公司的學(xué)問文件庫進(jìn)行統(tǒng)一管理(病例檔案之前曾共享過)。病歷檔案特地記錄工作中消逝的技術(shù)、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對此病例所開出的處方和醫(yī)囑，依此對相關(guān)人員開放一對一的輔導(dǎo)培訓(xùn)。同時(shí)，這樣的技術(shù)問題實(shí)行資源共享，員工

11、可以依據(jù)需要隨時(shí)（學(xué)習(xí)）。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，準(zhǔn)時(shí)的用以致學(xué)，避開了相同問題的重復(fù)發(fā)生，削減了各項(xiàng)資源的鋪張。這樣的做法，使培訓(xùn)更加切合于實(shí)際，確保了存在問題準(zhǔn)時(shí)得以改善，真正將培訓(xùn)落到了績效改進(jìn)的前沿，為公司的績效改進(jìn)持續(xù)給力。 5、重點(diǎn)關(guān)懷績效后進(jìn)人員，不拋棄不放棄才是正道。 在企業(yè)實(shí)施績效管理的過程中，有不少企業(yè)都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡潔化，簡潔地認(rèn)為績效考核就是：考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金+其它待遇，因此也就簡潔導(dǎo)致管理者只是簡潔地鼓舞大家想方設(shè)法去努力完成指標(biāo)。而每次考核總會有第一名、其次名之分，總會有優(yōu)劣之別：先進(jìn)會獲得嘉獎(jiǎng)，

12、會連續(xù)努力，會連續(xù)獲獎(jiǎng)，會得到喜（愛）;后進(jìn)則會受到批判，受到懲處，受到冷落，甚至于所謂的末位淘汰。尤其是大多數(shù)管理者都會明顯的表現(xiàn)出對先進(jìn)寵愛有加，對后進(jìn)漠不關(guān)懷，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個(gè)公司的績效提升，影響整個(gè)公司的進(jìn)展。 實(shí)際上，公司在實(shí)施績效管理的過程中，針對績效考核結(jié)果所暴露的問題，實(shí)行有力的措施，指導(dǎo)員工進(jìn)行績效的改進(jìn)提升，進(jìn)而提高公司的整體績效才是績效管理的根本目的所在。也正由于如此，我們的工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是針對績效后進(jìn)者來進(jìn)行才是正確的選擇。 在企業(yè)績效改進(jìn)過程中，我們崇尚團(tuán)隊(duì)合作共同進(jìn)步的理念，重點(diǎn)關(guān)注績效后進(jìn)的員工，對他們進(jìn)行特別的幫教輔導(dǎo)與關(guān)愛，給他們開小灶

13、，從而最大程度的避開了消逝落后更落后的現(xiàn)象。對后進(jìn)群體的不拋棄，不放棄，也深深的打動了他們，鼓舞了他們比學(xué)趕超的奮斗熱忱，從而使他們盡最大的努力來提升自己的學(xué)問技能，提高自身的綜合素養(yǎng)，為變后進(jìn)為先進(jìn)，變平凡為杰出供應(yīng)了有力的支持。這樣做，讓我們較好地利用現(xiàn)有資源使公司的整體績效得到了穩(wěn)步提升，與此同時(shí)，也有力促進(jìn)了公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增加了員工的向心力與分散力，有效降低了人員流失帶來的負(fù)面影響和危害，推動了公司良好雇主品牌的建設(shè)。 6、明確差距實(shí)施干預(yù)方案，確保績效改進(jìn)持續(xù)有效。 在一個(gè)績效考核周期結(jié)束之后(尤其是半年或年度結(jié)束)，我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行差距分析。只有通過差距分析，讓我們明

14、確了上一周期中存在的差距，才能明確今后的改進(jìn)重點(diǎn)，有的放矢地進(jìn)行績效改進(jìn)。 確定了差距之后，我們還需要進(jìn)行差距的緣由分析，找到問題的根本緣由所在(由于引發(fā)績效差距的緣由往往不止一個(gè)，我們應(yīng)當(dāng)先從主要的緣由著手)，從公司的整體利益動身為下一步的績效改進(jìn)設(shè)計(jì)指導(dǎo)方案，實(shí)行干預(yù)措施，從而有效指導(dǎo)、影響員工的行為，實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。 干預(yù)措施可以從多個(gè)維度去考慮。譬如從提升個(gè)人績效方面，從改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效方面，從主要部門甚至是公司整體方面等等，要分層次、分階段的來做，以有利于績效改進(jìn)的順當(dāng)進(jìn)行，并且確保持續(xù)有效。 干預(yù)措施有很多，譬如：針對個(gè)人的對工作重新設(shè)計(jì)、工作資源共享;針對團(tuán)隊(duì)的工作流程改進(jìn)、抑制

15、內(nèi)部競爭;針對公司的重構(gòu)主要的跨部門流程、部門整合等等。 另外，要提示大家，有一些常規(guī)的基本管理，千萬不要忽視，由于它很可能就是改進(jìn)績效的靈丹妙藥。譬如：5S管理，它的主要目的不是為了打掃衛(wèi)生，而是為了提高績效，可現(xiàn)在不少企業(yè)都把它升華為什么6、7、8、9、10S，純屬雷人的噱頭，曲解了5S的真正意義。 運(yùn)用績效考核的技巧 薪資調(diào)整 對于績效不良的員工，要降低績效工資，促進(jìn)盡快改善。績效優(yōu)秀的員工依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理的調(diào)整?？冃ЫY(jié)果運(yùn)用于薪資調(diào)整能起到提高內(nèi)部公正感的作用。 獎(jiǎng)金支配 獎(jiǎng)金支配的形勢多種多樣，但由于很多企業(yè)由于沒有客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致增加了內(nèi)部沖突，嚴(yán)峻的還導(dǎo)致員工離職。假如有公開透亮的標(biāo)準(zhǔn)，員工都能自己算出該拿多少獎(jiǎng)金，則沖突會大大削減。 培訓(xùn)需求分析 管理者可依據(jù)員工績效考核結(jié)果及相關(guān)記錄，發(fā)覺員工與崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的差距，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，進(jìn)而推斷是否需要培訓(xùn)，需要哪方面的培訓(xùn)。績效考核的目的是關(guān)懷員工提高和改善績效，關(guān)懷員工成長。 人事調(diào)整 對于連續(xù)考核優(yōu)秀的員工，要予以晉升，對于連續(xù)績效不良的員工，要降級或調(diào)崗。 員