漫談銷售經(jīng)理自鑄強者之路

1、更多企業(yè)學(xué)院：中小企業(yè)管理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層管理49套講座+16388份資料中層管理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各階段員工培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料員工管理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)管理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)管理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料銷售經(jīng)理自鑄強者之路(上)銷售與市場1999年第四期， 2000-06-28， 作者:，訪問人數(shù): 4536區(qū)域經(jīng)理，直面戰(zhàn)場前沿

2、坐鎮(zhèn)指揮，必須具備強將素質(zhì)；他身先士卒，經(jīng)過血與火的磨練；他有堅強的拒絕干擾的信念；他有不凡的領(lǐng)導(dǎo)策略，在平易中顯示出眾的功力；他善于學(xué)習(xí)，揚長補短；他有堅韌不拔的毅力去實現(xiàn)自己的目標。企業(yè)地區(qū)銷售經(jīng)理，就是軍隊的前線指揮員，他們的能力，直接決定戰(zhàn)役的成敗。毛澤東說：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。如果，毛澤東沒有一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的干部隊伍，單靠他的主義，是不可能取得天下的。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。那么，如何做一個強將呢？1身先士卒 作為一名中層經(jīng)理，首先要有身先士卒的氣魄。日本受知一中有過一個受人擁戴的校長，他到此任職時年僅30歲出頭。上任第一天，許多高年級的學(xué)生

3、看不起這個嘴上沒毛的“長字輩”，故意在開校會時交頭接耳、嬉笑不休，不聽他的就職演說。開完校會后，該校長當眾對調(diào)皮的學(xué)生說“你們看不起我，因而不認真聽講，破壞會場紀律，這是十分遺憾的。現(xiàn)在，我來和你們賽跑，如果我輸了，事情就算作罷；如果我贏了，你們今后就必須服從領(lǐng)導(dǎo)?！闭f完，就第一個進入跑道，那些鬧事的學(xué)生受到挑戰(zhàn)，個個都參加比賽，他們一邊跑一邊想：哼，怎么能敗給你這個年輕的校長！這場別開生面的競賽吸引了全校的師生，大家圍在操場周圍，等待比賽結(jié)果。隨著一圈一圈的增加，賽跑的學(xué)生逐漸減少，一個個都臉色灰白地退出比賽。最后，跑道上只剩下校長一個人。他依然精神抖擻地跑著。操場周圍響起熱烈的掌聲。該校長

4、的威信就在一場耐力和意志的競賽中樹立起來了，該學(xué)校的校風(fēng)也因此煥然一新。事實上生活中的許多道理說得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果換用簡捷、直觀的行動，就會使對方刮目相看，就容易達到預(yù)期的目的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中，也必須有這種身先士卒帶領(lǐng)員工跟他跑的勇氣和魄力。例如，強調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，盡管可以采取教育培訓(xùn)、嚴格的質(zhì)量管理制度，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)自己不表現(xiàn)出強烈的質(zhì)量行動，質(zhì)量是不可能有保證的。在這一方面，IBM的前身即美國現(xiàn)金出納機公司的創(chuàng)始人帕特森就是杰出的典范。此人對待中曲極為嚴厲，沒有一點兒人情味，但是他的最大長處，就是對本公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制得十分嚴格。有一次，他陪同一個代表團

5、到工廠參觀，當走到一臺剛組裝好的出納機跟前時，為了顯示機器性能超群，操作簡單，他親自現(xiàn)場示范。不巧，這臺機器竟敢讓帕特森失望：按下去的鍵鈕未按設(shè)計要求彈回來。陪同參觀的公司其他人頓時都呆了。帕特森很不高興地又第二個鍵鈕,同樣失敗了。帕特森二話沒說,大步走開。一會兒,他氣沖沖地趕回來,手里拿著二把大鐵錘,猛砸那臺出了毛病的出納機,直到機器變成一堆破銅爛鐵為止。他嚴厲斥責(zé)有關(guān)負責(zé)人員后,對來訪客人說,對于不合格的產(chǎn)品廠本公司決不放過。2堅定信念管理干部具有堅定的信念，對帶動員工，具有不可估量的作用。1939年，毛澤東在給抗日軍政大學(xué)制定的3條校訓(xùn)是：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機動

6、的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。他將信念作為第一條。作為中層經(jīng)理，必須能以堅定信念帶動員工。某企業(yè)的K科長,是一個處處設(shè)法滿足部屬期待的干部。例如,在制定考核指標時,他總是先讓職工暢所欲言,如果大多數(shù)入認為考核指標過高,他就接納他們的意見,降低指標。有些人嫌管理過嚴,要求他把部分權(quán)力下放,讓他們自己放手干,K科長也盡量滿足他們的要求。按理說,K科長對部下如此照顧,生產(chǎn)成績應(yīng)該節(jié)節(jié)上升,但事實卻并非如此,該部門的業(yè)績處于中下游。到了開總結(jié)會時,大家依然怪這怪那,滿腹牢騷。有的說,是科長的指導(dǎo)方法不對頭;有的說是工作的分配不合理;等等,不一而足。 為了安撫大家的情緒,平息不滿,K科長又盡量吸取這些意見,修改了計劃。但

7、是實施的結(jié)果仍然不理想,許多新的意見又冒了出來。 K科長一向認為自己掌握了員工的期待,也多方設(shè)法滿足了他們的要求,然而結(jié)果卻適得其反,百思難解。事實上,造成這種局面的最大責(zé)任還是在K科長身上。是他的領(lǐng)導(dǎo)方法讓部下產(chǎn)生了種種“非分”的期待。是他的事事遷就造成了這種“嬌寵”的局面。必須明白,員工對領(lǐng)導(dǎo)的期待并不是固定的,是可以受領(lǐng)導(dǎo)方法的制約而改變的。換言之,只要你的方法對頭,勁頭十足,不愁員工不跟著你走。如果干部自己缺乏信心，事事迎合員工，而不論他們的要求是否正確，那么，員工中的惰性就會占上風(fēng)，就會產(chǎn)生“打馬虎眼”的期待，整個部門也就彌漫起得過且過、混一天算一天的否風(fēng)。員工其實并不感激過分地發(fā)揚

8、民主，事事遷就手下的上司，因為這只能慫恿他們滋生更多的非分之想。出了差錯，他們又會推三卸四,羅列一大堆客觀理由,倘若你依然遷就,刻意迎合他們的意見,那么,新的不合理的要求又會接踵而來,如此形成惡性循環(huán)。因此,采用這種領(lǐng)導(dǎo)手法,生產(chǎn)無論如何是提高不上去的。對于K科長這類干部,此時,必須改變手法,做到:一是不再隨意迎合部屬;二是以十足的信心和堅定的態(tài)度處理工作,對待部屬。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)手下,員工也會抱有積極的期待:一是有這位干部的領(lǐng)導(dǎo),可要好好干活;二是盡力在本職工作崗位上施展自己的才華。事實上,任何一個企業(yè),既有工作意愿旺盛的員工,也有工作意愿低落的員工,兩者所占的比例約是“2:6:2”。即有工作

9、意愿的員工,約占20%（A型);無工作意愿釣員工約占20%(C型);介于兩者之間的,約占60%(B型)。A型的特點是:具有自律性,干事積極主動,有進取精神;C型的特點是：對現(xiàn)實有某種不滿,愛發(fā)牢騷,干事消極;B型的特點是:隨波逐流,甘居中游。如果A型占了優(yōu)勢,就附和A型,自己也隨之有了工作意愿。如果C型占了優(yōu)勢,就附和C型,自己也就喪失了工作意愿。因此,領(lǐng)導(dǎo)干部必須認識到這種規(guī)律性,同時必須清楚:在一個組織中,既會造出具有凝聚力的不成文法、慣例、氣氛,也會造就出無凝聚力的不成文法、慣例、氣氛。關(guān)鍵在于該組織中,A型和C型員工何者占上風(fēng):A型占上風(fēng),就表明領(lǐng)導(dǎo)干部沒有辜負員工的期待,造成了A性易

10、于活躍的環(huán)境。C型占上風(fēng),就表明領(lǐng)導(dǎo)干部的管理有差錯,從而引發(fā)員工的不滿或消極態(tài)度。造成后一種局面的主要原因,是領(lǐng)導(dǎo)干部和員工缺乏有效的溝通,對員工的希望缺乏真正的了解,以致積怨過多。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)干部仍然片面地下指示，發(fā)命令，非但C型員工不滿情緒會進一步增長，連A型和B型員工也會附和，對領(lǐng)導(dǎo)離心離德的力量就會更大。毛澤東認為:任何有群眾的地方,大致都有比較積極的、中間狀態(tài)的和比較落后的三部分人。因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于團結(jié)少數(shù)積極分子作為骨干,并憑借這批骨干去提高中間分子,爭取落后分子。如何抓兩頭呢?對積極先進的那一頭加以表揚、獎勵,對消極的那一頭加以批評、懲罰,號召人們向好的學(xué)習(xí)。關(guān)于

11、領(lǐng)導(dǎo)干部的堅定信念對員工的帶動作用,有一個動物實驗也是支持的:魚通常是成群活動,如果其中一條突然感到有危險而出逃,這種信息立即就傳遞給其它魚,有些魚就會仿效它,尾隨而逃。但是,過了不久,那些逃離的魚,就像受到磁鐵的吸引一樣,又游回到魚群中。魚群在活動時,有些魚也會因覓食游離魚群,但稍過一會兒,它們就會游回到集體。有個生理學(xué)家做過一個實驗,他從飼養(yǎng)的魚群中捕捉一條魚,動手術(shù)取出它的前腦,然后放回水。這條無前腦的魚和其它伙伴沒有其他區(qū)別,只有一點不同,即當它離開魚群游走時,即使無其它魚尾隨,它也依舊向前游動。當它看見魚餌或逃避危險時,不像正常的魚那樣左盼右顧,而是毫不猶豫地向前直游。這種毅然決然的

12、行動,會使其它的魚受到感染,不由得都跟隨它去。因此,在一個組織中,如果領(lǐng)導(dǎo)干部的態(tài)度暖昧,毫無信念,群眾就不會跟著你,惟有態(tài)度明朗,信念堅定,群眾才會擁戴你。也有的干部靠耍弄手腕和權(quán)術(shù),可以成功一時,不可能永遠有效，不僅是因為大道無術(shù),更是因為群眾的眼睛是雪亮的。3標準要高管理干部不僅對自已要高標準嚴要求,而且對員工的要求標準也要高。但高不等于高不可攀。讓我們看一個索賠模擬試驗,這是美國一家公司曾經(jīng)做過的一次關(guān)于索賠的模擬試驗。一群消費者是原告,因為使用某種眼藥而帶來后遺癥對制藥廠即被告提出起訴。消費者分成幾組,各自制定談判方案,分別與制藥廠交涉,索取賠償。心理學(xué)家從觀察分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)了足以使

13、談判有利于原告的“原則”: 第一個原則是:提出的希求越高,獲得的賠償金就越多。在這個試驗中,有一組希求標準高,一開始就要求被告賠償200萬美元。經(jīng)過幾輪反復(fù)談判,獲得l60萬美元。另一組的希求標準低,一開始就只要求賠償120萬美元,經(jīng)過幾輪談判,獲得l00萬美元。很明顯,前一組比后一組獲得的賠償多。但是,更有趣的是,這兩組原告對自己談判的結(jié)果都表示滿意:獲得160萬美元的消費者,雖然未達到自己提出的200萬的要求,但與獲得100萬的消費者相比,他們感到滿足。而獲得100萬美元的消費者,雖然沒有達到自己提出的120萬的賠償目標,但是他們獲得的賠償金最接近原來的希求標準,即實際獲得賠償額占原希求賠

14、償額的比例是83%,而前一組是80%。當然,一開始談判就提出很高的目標,有可能使談判無法進行,因此,原告方也必然會考慮被告接受的可能性。但是希求標準高,往往能體現(xiàn)出對談判的信心,這種心理因素正是說服對方,促進談判的重大力量。第二個原則是:敗北的一方,在交涉過程中,總是要作較大的讓步。 作出讓步或許是談判雙方都無法避免的。但是,作出大的讓步,無形中就表示自己對交涉缺乏信心,這就削弱了說服對方的力量。4學(xué)會傾聽作為管理干部,及時了解員工的想法,是確保管理工作有的放矢的重要措施。學(xué)會傾聽,是努力增加管理信息的重要方式。要說服員工,首先要學(xué)會傾聽。讓我們看看心理學(xué)上的首領(lǐng)試驗:有一個兒童心理試驗,先從

15、60個兒童中選出智商較高的10個人作為小領(lǐng)導(dǎo)。另外50個兒童分成10個組,各組每天一起玩半個小時。幾天后,各組都形成了獨特的游戲方式,或稱之為“傳統(tǒng)”，等到各種“傳統(tǒng)”穩(wěn)定后,就把原來選定的10個小領(lǐng)導(dǎo),一組一個,分配到組里。領(lǐng)導(dǎo)者到了組里,都想用自己的方式指揮游戲,換言之,企圖打破原有的“傳統(tǒng)”,建立新的“傳統(tǒng)”?？墒?組員都不買領(lǐng)導(dǎo)的賬,群起而攻之,小領(lǐng)導(dǎo)受到了排擠,便暫時放棄原先的主意,改為順從大家的意志,盡量使自己和組員融合在一起。領(lǐng)導(dǎo)者跟組員以相同的方式游玩后,由于模仿性強,還有獨創(chuàng)性,充分發(fā)揮了自己的實力,其他孩子就漸漸和他接近,經(jīng)過一段時間后,就承認了他的領(lǐng)導(dǎo)地位。小領(lǐng)導(dǎo)獲得大家

16、的公認后,就開始著手改變原有的“傳統(tǒng)”。這時候,其他組員不再持反對意見,而是順從小領(lǐng)導(dǎo)的意志,逐漸改變了原先的“傳統(tǒng)”。因此,當你要說服一個人時,如果不顧對方的觀念、立場,硬是要對方立刻接受你的想法,必然會遭到抗拒,因此你首要任務(wù)是了解對方的想法,考慮對方的想法,然后,把自己優(yōu)異的一面融化進去,設(shè)法使對方自然地加以承認。通過這樣的努力,對方才會欣然接受你的意見。同樣,社會心理學(xué)家的研究表明,一個新進人員若要順利獲得一個集團的接納,也必須采取這樣的措施。具體地說,就是應(yīng)當具有“牽引力”和“親和力”。剛跨入一個組織,新進人員應(yīng)顯示自己的優(yōu)點,以此吸引(牽引)其他人。大家感受到他的魅力,便進一步想接

17、納他成為組織的一員。這一關(guān)就算順利地通過了。但是,新進人員如果給人的印象過分強烈,大家反而會裹足不前,接納他的意愿也相應(yīng)減弱了。這是因為,新進的人員的牽引力太強的話,在組織內(nèi)原先已經(jīng)建立的秩序和關(guān)系就有可能受到動搖和破壞,所以他給其他人造成“難以親近”的印象。為了防止出現(xiàn)這種情況,新進人員必須使大家感到,自己是個易于接近的人,這就需要顯示“親和力”。具體地說,新進人員的言行應(yīng)當形彬有禮,處處表示虛心好學(xué),態(tài)度要顯得和藹可親,待人接物時謙讓為重。這樣,運用自己的“親和力”抵消過分的“牽引力”,組織中的人就不會猜疑和設(shè)防,新進人員自然達到被接納的目的。事實上,許多人認識不清這一道理,一到新的組織就

18、賣弄聰明,炫耀自己的能力,企圖“牽引”大家,這就難免較早形成受人排斥的局面。管理干部要提高說服力,牽引力和親和力缺一不可,兩者如果不能相輔相成，就難以收到說服的效果。一般地說,才疏學(xué)淺的人總是過分顯示自己的牽引力,親和力則不足,因而大多數(shù)招致失敗。銷售經(jīng)理 自鑄強者之路（下）銷售與市場1999年第五期， 2000-06-27， 作者:，訪問人數(shù): 48785行動起來實踐是發(fā)現(xiàn)和檢驗真理的惟一標準。從中國歷史來看，為何學(xué)者容易犯教條主義？根本原因是，學(xué)者重視目的，忽視過程。實際上，學(xué)者的主要任務(wù)是從繁雜的個體現(xiàn)象中，抽象出共性即基本規(guī)律，這個過程即易簡易不易。這個過程本身是非常復(fù)雜和艱辛的，馬克

19、思終其畢生精力，科學(xué)地揭示了人類社會發(fā)展規(guī)律。但是，人們將已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的基本規(guī)律運用于指導(dǎo)實踐時，也是相當復(fù)雜的，因為普遍規(guī)律在現(xiàn)實中的每個個體中的具體表現(xiàn)形式，仍然是非常繁雜而不同的。這樣一來，當我們在應(yīng)用某種基本規(guī)律時，必須特別重視手段或策略，務(wù)必將目的和過程區(qū)分開。所有有成就的企業(yè)家和政治家，關(guān)鍵不在于其擁有遠大的目標，更為重要的是，他們都將畢生的精力用于探索有效的策略。作為企業(yè)經(jīng)理，給員工樹立目標是重要的，但是，采取有效的實施策略，更加重要。動口不如動手。讓我們看看銷售中的平均法則。美國著名推銷顧問M狄波博士曾經(jīng)說過：在商品推銷上有一條平均法則，忽視了它，任何人都無法成為優(yōu)秀的推銷員。他舉

20、例解釋他的觀點。某公司有3個年齡相仿的推銷員，推銷經(jīng)驗和手法也大致一樣，而且推銷同一產(chǎn)品，但是，成績卻有差異。經(jīng)過3個月的奔波，他們的銷售記錄是：僅僅從他們的成功率來看，似乎3個推銷員推銷成績差別不大，但是，從締約的合同絕對數(shù)看，A比B多l(xiāng)9%，A比C多54%。這是A出訪次數(shù)比B多25%，比C多38%的必然結(jié)果。因此，要想提高銷售業(yè)績，僅僅限于提高成功率是不行的，關(guān)鍵在于增加出訪的次數(shù)。如果把訪問的次數(shù)適當增加，會面的時間相應(yīng)地就變得更緊湊、更寶貴，這就迫使推銷員把工作做得更有計劃、更符合科學(xué)性。為了增加訪問次數(shù)，推銷員就得考慮：使出訪的路線更合理化，不走冤枉路。事先要有充分的準備，以盡量減少

21、會面時間。進一步改進推銷技巧和策略，以提高成功率。通過這些艱苦的勞動，才能換來銷售業(yè)績的提高，也只有這樣，才能不斷提高自己的成功率。為了提高工作效率，管理干部必須運用一定的方法。提高效率的方法主要有兩個，一是簡化事物，二是有效辦事。為了簡化事物，在每做一件事的時候，有必要先問自己3個“能不能”：一是能不能取消它？二是能不能把它與別的事情合并起來做？三是能不能用更簡單的方法來取代它？對這3個“能不能”認真思考后，可以作出兩個選擇：第一，可做可不做的事情堅決不做，把節(jié)省下來的時間和精力集中于必須做的事情。第二，可以合并在一起的事情，堅決合并在一起去做，從而擺脫許多重復(fù)的周折。為了有效辦事，可以對照

22、兩個表格自己檢查：自測標準；如果你在答案中有3個或3個以上的回答是“是”，那說明你缺乏辦事效率，全由自己包辦代替，不善于委托下屬辦事。作為管理者，必須善于用人。而用人的方式有3個：第一，活用古人。古人的智慧表現(xiàn)在書本中，通過努力學(xué)習(xí)古人給我們留下的智慧，可以極好地啟迪我們對面臨問題的思考。在學(xué)習(xí)古人的智慧時，關(guān)鍵是活學(xué)活用，絕對不能為了學(xué)而學(xué)，也絕對不能照本搬用。讀書是學(xué)習(xí)，使用也是學(xué)習(xí)，而且是更重要的學(xué)習(xí)。第二，敢學(xué)今人。在同行中，總有比自己更優(yōu)秀的人。對這些優(yōu)秀的競爭者或同事，不是所有的人都敢學(xué)習(xí)的。敢學(xué)習(xí)，首先要敢于承認自己的不足、通過橫向比較，找到自己的差距。要做到這一點，關(guān)鍵是必須虛

23、心。三人行，必有我?guī)?。讓我們牢牢記?。何覀兪侨瞬皇巧瘛Ｆ浯危矣诓扇〈胧?，消除這些差距。消除差距有兩個思路：一是揚長避短，二是揚長補短。在激烈的競爭中，首先必須揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，但是，一根鏈條所能承擔(dān)的重量，是取決于其中最薄弱的那個環(huán)節(jié)，此即鏈條原理。你的弱點，別人同樣在尋找，在進攻。因此，通過揚長即發(fā)揮自己的優(yōu)勢，取得競爭的短期實效，必須有助于彌補自己的短處即劣勢。否則，是不可能取得最終勝利的。再次，要敢于超越，學(xué)習(xí)的最高目的或境界，在于“青出于藍而勝于藍”。第三，能用他人。司馬光認為“為政之要，在于用人”。在歷史上看，凡是能匯聚大批能人的人，必成大業(yè)。劉邦、李世民、毛澤東，無一例

24、外。6學(xué)而有術(shù)“學(xué)”即是要學(xué)習(xí)新知識，“有術(shù)”即是指有解決問題的有效辦法。學(xué)習(xí)新知識，必須是帶著問題學(xué)，即要清楚自己需要解決的問題是什么，只有這樣，才能有學(xué)習(xí)的興趣，才是活學(xué)活用。只有這樣的經(jīng)理才能不斷進步。每個管理干部都要有自己獨特的管理方法，以創(chuàng)造出各自不同的業(yè)績。有的干部善于批評，兼有意氣相投的方式，激勵員工；有的干部善于表揚和鼓勵，使員工意愿泉涌，努力不止。因此，每個人都有自己的長處和魅力，只要善于發(fā)揮，就會作出一定的成就。但是，每個人的長處和魅力需要不斷創(chuàng)新，否則，原有的長處和魅力很快就會退化，人也就落伍了。為此，每個人必須不斷學(xué)習(xí)新的知識。文藝界的許多演員，成名之初，往往依靠的就是

25、個人的原有魅力，如果終年只憑個性上的魅力，久而久之，就會被大眾厭煩。在大眾傳播如此發(fā)達的今天，相當多的演員的藝術(shù)生命周期很短，就像流星一樣。因此，要把觀眾吸引住，不能只靠個性原有的魅力，必須培養(yǎng)真正的內(nèi)在實力。只有這樣，才能超越變化，使自己藝術(shù)生命力經(jīng)久不衰。作為企業(yè)管理干部也是這樣，必須做一個不斷進取者，在工作中不斷進修，以便適應(yīng)新的變化。我國有關(guān)部門根據(jù)對我國2000多戶建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有大中企業(yè)調(diào)查表明，總經(jīng)理文化程度為本科的企業(yè)，人均創(chuàng)利潤為0.52萬元，人均創(chuàng)利稅為1.18萬元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理文化程度為中專或高中的企業(yè)33%、41%和40%。這種差距反映了知識資

26、源的價值。而總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專業(yè)為經(jīng)濟學(xué)類的企業(yè)人均創(chuàng)利潤為0.57萬元，人均創(chuàng)利稅為1.15萬元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專業(yè)為文史哲法類的企業(yè)14%、40%、41%。這種差距反映的是知識結(jié)構(gòu)的價值差異。日本HIGUTE是一家分店遍布全國的制藥公司。該公司的董事長曾經(jīng)對下屬干部有過考察，他發(fā)現(xiàn)：高中畢業(yè)的干部，讀書風(fēng)氣往往不如大學(xué)畢業(yè)的干部。前者當上了店長，起初半年可能干得很出色，可是一年以后，業(yè)績就停滯不前了。后者當上了店長，開始階段可能不怎么樣，大約一年后，就嶄露頭角，實力日增。原因是，高中畢業(yè)的人不擅長進修學(xué)習(xí)，只知勇猛直闖，也不善于動腦筋思考，大學(xué)畢業(yè)的就有所不

27、同了。事實上，上過大學(xué)和沒有上過大學(xué)的根本區(qū)別，不在于掌握知識的多少，大學(xué)4年學(xué)習(xí)所學(xué)的許多知識，在經(jīng)驗中也可以獲得。但是，經(jīng)過4年大學(xué)學(xué)習(xí)，無論學(xué)生是否愿意思考問題，他也必須不斷地思考各種問題，因為他要上課，教師要提問，要留作業(yè)，同學(xué)之間要討論，每門課要考試，等等。否則，他難以畢業(yè)。因此，我認為，大學(xué)學(xué)習(xí)，關(guān)鍵在于把學(xué)生的思考能力的大門給打開了。這樣，大學(xué)畢業(yè)生在實際工作中，一開始，由于缺乏經(jīng)驗，很可能不如已經(jīng)在社會上工作多年的高中生。但是，由于大學(xué)生具有較高的思考能力，具有較高的自學(xué)能力，他將很快獲得經(jīng)驗，遇到問題也會動腦筋思考如何解決。具備了一定的知識，這些知識不過是前人或者他人的經(jīng)驗。

28、如果對自己所面臨的問題又能夠非常清楚，自然就會做到“有術(shù)”。而要清楚自己所面臨的問題，就必須認真調(diào)查。毛澤東認為，調(diào)查就是解決問題。在此，我想引用毛澤東的一段長話：你對于那個問題不能解決嗎？那么，你就去調(diào)查那個問題的現(xiàn)狀和它的歷史吧！你完完全全調(diào)查明白了，你對那個問題就有解決的辦法了。一切結(jié)論產(chǎn)生于調(diào)查情況的末尾，而不是它的先頭。只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不作調(diào)查，而只是冥思苦索地“想辦法”。須知這是一定不能想出什么好辦法，打出什么好主意的。換一句話說，他一定要產(chǎn)生錯辦法和錯主意。許多巡視員，許多游擊隊的領(lǐng)導(dǎo)者，許多新上任的工作干部，喜歡一到就宣布政見，看到一點表面，一個枝節(jié)，就

29、指手畫腳的說這也不對，那也錯誤。這種純主觀地“瞎說一頓”是最可惡沒用的。他一定要弄壞事情，一定要失掉群眾，一定不能解決問題。許多做領(lǐng)導(dǎo)工作人，遇到困難問題，只是嘆氣，不能解決。他惱火，請求調(diào)動工作，理由是“才力小，干不下”。這是懦夫講的話。邁開你的雙腳，到你的工作范圍的各部分各地方去走走，學(xué)習(xí)孔夫子“每事問”，任憑什么才力小也能解決問題，因為你未出門時腦子是空的，歸來時腦子已經(jīng)不是空白了，已經(jīng)載來了解決問題和各種必要材料，問題就是這樣子解決了。一定要出門嗎？也不一定，可以召集那些明了情況的人來開個調(diào)查會，把你所謂困難問題的“來源”找到手，“現(xiàn)狀”弄明白，你的這個困難問題也就容易解決了。調(diào)查就像

30、“十月懷胎”，解決問題就像“一朝分娩”。調(diào)查就是解決問題。 7毅力是金任何人，都曾經(jīng)樹立過遠大的理想，但是，更多的人是沒有毅力來實現(xiàn)它，一遇到挫折就失去了奮斗的毅力。在美國西部興起淘金熱的時候，達比的伯伯也感染上了“黃金熱”，到西部去淘金。他從未聽說到這種思想：從人的思想中挖出黃金，遠多于從地下挖出的黃金。他到那里圈了一塊地，開始用十字鎬和鐵锨干了起來。經(jīng)過數(shù)周的勞動之后，他得到了回報：發(fā)現(xiàn)了閃閃發(fā)光的礦石。他需要用機器將礦石挖掘出來。于是，他悄悄地將礦藏掩埋好，循著來時的腳印，回到了他的家鄉(xiāng)，將“發(fā)財”的消息告訴了他的親戚與少數(shù)鄰居。他們湊錢購買了所需要的機器，并將機器運去，這位伯伯和達比又回到了礦場去工作。開采的第一車礦石運到了提煉廠。消息傳來，證明他們擁有了科羅拉多州最豐富的礦藏之一。再有幾車礦石，便可以還清所有的債務(wù)，以后便是利潤的大豐收。挖土機挖得越深，達比和伯伯的希望越高?？墒牵质掳l(fā)生了，金礦脈突然消失了!他們的美夢到了盡頭，聚寶盆不再存在了。他們繼續(xù)挖掘，絕望地試圖找回礦脈，但結(jié)果均徒勞無助。終于他們決定“放棄”。他們以數(shù)百美元的價格將機器賣給一個收購爛鐵的人，便搭火車回家了。這位收爛