國(guó)際權(quán)威管理媒體精粹-重要文件

1、國(guó)際權(quán)威管理媒體精粹 HYPERLINK /insight/05/11-12/feat-3-pt-1-TimeMapping.asp 構(gòu)筑企業(yè)時(shí)間地圖（洞見(jiàn)雜志，2005年12月號(hào)）“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人生有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰?！奔词故怯X，關(guān)于時(shí)間的諺語(yǔ)也能信口拈來(lái)。無(wú)論古往今來(lái)，東方西方，對(duì)于時(shí)間的重視沒(méi)有一日消減過(guò)，“早起的鳥(niǎo)兒有蟲(chóng)吃”。管理大師杜拉克曾說(shuō)過(guò)，“時(shí)間是最高貴而有限的資源?！逼髽I(yè)則更為實(shí)際，“時(shí)間就是金錢(qián)”。企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)間線、銷(xiāo)售策略時(shí)間線、運(yùn)作管理時(shí)間線、人力資源時(shí)間線密密織補(bǔ)企業(yè)時(shí)間地圖，網(wǎng)羅時(shí)間金錢(qián)。企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)間線。許多企業(yè)有如此多的戰(zhàn)略

2、構(gòu)想去實(shí)施，但事實(shí)是，他們根本就沒(méi)有那么多的時(shí)間和資源來(lái)實(shí)現(xiàn)所有的構(gòu)想。CEO也許會(huì)問(wèn)，“我們應(yīng)該在什么地方投入最多的時(shí)間和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強(qiáng)、時(shí)效性強(qiáng)的計(jì)劃對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是非常必要的做法。銷(xiāo)售策略的時(shí)間線。對(duì)于企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳?shù)脑~了，其實(shí)在時(shí)間管理上同樣遵循這個(gè)原則。銷(xiāo)售人員將80%的時(shí)間和精力花費(fèi)在20%重點(diǎn)客戶的身上，將會(huì)創(chuàng)造80%左右的業(yè)績(jī)。運(yùn)作管理的時(shí)間線。與其花費(fèi)大量的時(shí)間在錯(cuò)綜復(fù)雜、眼花繚亂的各種運(yùn)作管理軟件里，不如專(zhuān)注于你自己的需求，因此在進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作管理信息化的時(shí)候，投入一定時(shí)間于需求分

3、析將會(huì)使整個(gè)流程事半功倍。確實(shí)現(xiàn)在的軟件、硬件功能強(qiáng)大各有差異，即使它能提供10個(gè)報(bào)告，但是如果你需要的只是6個(gè)，那么強(qiáng)大的功能與你何用呢？合理規(guī)劃時(shí)間分配，而不要陷入技術(shù)的泥沼。人力資源的時(shí)間線。充分培養(yǎng)員工時(shí)間管理的意識(shí)，同時(shí)企業(yè)也充分提供幫助員工節(jié)約時(shí)間的便利。例如網(wǎng)上課堂計(jì)劃等方法均可以有效幫助員工更高效和合理地履職。而后備人才計(jì)劃，則可以盡量消除由于人員更迭所帶來(lái)的運(yùn)作不暢。杰克弗納曾說(shuō)過(guò)，“有效地應(yīng)用時(shí)間這種資源以便我們有效地取得個(gè)人的重要目標(biāo)?！逼鋵?shí)，企業(yè)也不例外。構(gòu)筑合理的時(shí)間地圖，適當(dāng)?shù)男蓍e空間也是很有必要的部分。就像人一樣，長(zhǎng)時(shí)間緊張而緊繃的神經(jīng)也需要適當(dāng)松弛一下。因此回到

4、戰(zhàn)略部分，制定計(jì)劃的時(shí)候，張持有道是前提。 HYPERLINK /ME2/Audiences/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&AudID=720D18474D6240A9917327F423145ABA&tier=4&id=8B7F06FCE28041FAB0F8A9AA0D542BB8 打造高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈（首席執(zhí)行官雜志，2005年12月號(hào)）“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體出現(xiàn)頻率最高的詞匯

5、也是最為昂貴的了?！翱ㄌ乩锬取苯o美國(guó)帶來(lái)了近334億美元的損失，而保險(xiǎn)公司則面臨高達(dá)600億美元的索賠；“禽流感”一現(xiàn)身，人人惶恐，而它則造成數(shù)十萬(wàn)家禽被宰殺銷(xiāo)毀、數(shù)十人染病身亡的結(jié)果；“蘇丹紅”則在四天內(nèi)使肯德基損失2600萬(wàn)。現(xiàn)在的企業(yè)CEO們?cè)僖膊荒芟癞?dāng)年的杰克韋爾奇、福特那么輕松了，因?yàn)槌巳找鎻?fù)雜多變的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，外部日益嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境（包括自然環(huán)境）都是現(xiàn)今CEO們必須面對(duì)的問(wèn)題。對(duì)待環(huán)境危機(jī)是消極等待還是積極應(yīng)對(duì)呢？構(gòu)建高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，可以從一定程度上幫助CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安然渡危。高適應(yīng)性供應(yīng)鏈應(yīng)具備5種核心能力：互換替代能力、多線并行能力、應(yīng)需延遲能力、企業(yè)的合作文化、以及合理授

6、權(quán)。1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有卓越互換替代能力的供應(yīng)鏈，能夠保障它迅速將生產(chǎn)線移植到離疫區(qū)最近的工廠繼續(xù)生產(chǎn)。2、多線并行能力，即同時(shí)并行處理不同供應(yīng)鏈的能力。為了充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的適應(yīng)性功能，企業(yè)可以效仿朗訊公司在2001年構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)式組織。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、資源匹配等等供應(yīng)鏈線條融合在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系中，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的高效適應(yīng)性。3、應(yīng)需延遲能力。對(duì)于具有高效適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢(shì)的一方面。在1999年臺(tái)灣大地震的時(shí)候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購(gòu)周期以配合臺(tái)灣芯片生產(chǎn)的延遲。在這一點(diǎn)上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋(píng)

7、果公司的靈活性。4、企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購(gòu)鏈時(shí)一般面臨兩個(gè)選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要來(lái)選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)必須具備真誠(chéng)的合作態(tài)度。例如，1997年，豐田汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的主要供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)，豐田依靠其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過(guò)100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動(dòng)機(jī)的正常供應(yīng)，幫助豐田公司度過(guò)了這次供應(yīng)短缺危機(jī)。5、合理授權(quán)。公司對(duì)于危機(jī)快速反應(yīng)的一個(gè)基本條件就是適當(dāng)授權(quán)給下層管理人員。公司好像一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長(zhǎng)最先知道船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。如果此時(shí)將情況層層匯報(bào)船長(zhǎng)，然后再等決定反饋給水手，恐怕已經(jīng)太晚了。

8、HYPERLINK /myc/management/20051206-thurm.html 善用雙頭領(lǐng)導(dǎo)（, 2005年12月）公司內(nèi)部高層管理錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系無(wú)不為人所關(guān)注，不同部門(mén)不同職能的經(jīng)理們也有可能因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系會(huì)分個(gè)孰近孰遠(yuǎn)，更何況是相同部門(mén)共同職能的高管因?yàn)槁氊?zé)范圍的重疊而產(chǎn)生的摩擦。不過(guò)世事無(wú)絕對(duì)，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾就是人人稱(chēng)羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過(guò)一個(gè)又一個(gè)高峰成為業(yè)界翹楚。但是即便是人人稱(chēng)羨的好搭檔，在某些時(shí)候也不免會(huì)有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開(kāi)始就接受這種“將兩個(gè)CEO放在一個(gè)盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年

9、代的時(shí)候，時(shí)任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時(shí)他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門(mén)，在兩人同乘一車(chē)時(shí)，格魯夫告訴貝瑞特這個(gè)提議。但是，聽(tīng)完提議，貝瑞特很不開(kāi)心，格魯夫回憶說(shuō)，“他是如此不高興，以致于我都擔(dān)心他會(huì)不會(huì)因?yàn)閻琅鴮⑽彝瞥銎?chē)?！本拖裼矌乓灿姓磧擅?，將“兩個(gè)CEO同放在一個(gè)盒子里”的做法風(fēng)險(xiǎn)也很大。例如花旗集團(tuán)的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納就是典型的失敗組合，他們的個(gè)人恩怨甚至嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)作。仔細(xì)衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實(shí)際狀況，謹(jǐn)慎采用這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。畢竟這種方法并非普遍適用。聯(lián)合CEO的優(yōu)勢(shì)：幫助CEO接力棒的交接過(guò)

10、程平滑流暢；幫助新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)更多技巧；可以為顧客提供更多接觸企業(yè)高層的途徑；擴(kuò)大親歷親為的范圍。聯(lián)合CEO的劣勢(shì)：自我意識(shí)及優(yōu)先意識(shí)的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，影響團(tuán)結(jié)；令人困惑的工作回報(bào)和交流；低效緩慢的決策機(jī)制。 HYPERLINK /read/120105/channel.html 打造高度協(xié)調(diào)的立體化傳播網(wǎng)（CMO雜志，2005年12月號(hào)）早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運(yùn)氣好的時(shí)候還能有個(gè)產(chǎn)品小樣附贈(zèng)。站在辦公室的巨大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫(xiě)字樓頂。下班必經(jīng)的那個(gè)商場(chǎng)門(mén)口天天都在做促銷(xiāo)，今天宣展

11、一款新功能的手機(jī)，明天可能一群黑壓壓的人流每個(gè)人舉著購(gòu)物小票等抽獎(jiǎng)?；丶掖蜷_(kāi)電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇中國(guó)的企業(yè)越來(lái)越重視品牌多途徑傳播的重要性，但是可能連企業(yè)自己都沒(méi)意識(shí)到，公司品牌與其顧客之間的相互影響有時(shí)是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過(guò)不同渠道對(duì)于品牌的訴求也會(huì)有巨大的差異。經(jīng)過(guò)大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來(lái)越精明，尤其發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。如果顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么對(duì)于該品牌不信任感的產(chǎn)生是必然的結(jié)果。用不同的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對(duì)外宣傳是企業(yè)品牌發(fā)展的“基本功”之一。1、建立功能交叉的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)品牌對(duì)外傳播的一致性

12、。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門(mén)挑選人員組成企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)小組，相互交流，指導(dǎo)各部門(mén)的對(duì)外宣傳理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。2、保持品牌價(jià)值的延續(xù)性，高密度的信息“轟炸”。衡量品牌是否具有連貫的延續(xù)性，這些問(wèn)題要明晰：企業(yè)對(duì)外信息傳遞者對(duì)于品牌的理解統(tǒng)一嗎？顧客從各種渠道所獲取的品牌信息傳遞相同的理念嗎？公司的標(biāo)識(shí)和品牌特征容易為顧客所獲取和理解嗎？如果答案是否，那么請(qǐng)回到第一條進(jìn)行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持續(xù)信息流才能在現(xiàn)今信息泛濫的社會(huì)保證企業(yè)的品牌為顧客所了解和接受。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5139&t=operations 做一名“長(zhǎng)袖

13、善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理（哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知，2005年12月12日）十五年前的今天，購(gòu)物對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因?yàn)槟菚r(shí)的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”賦予每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動(dòng)到充滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來(lái)越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過(guò)程的重要性。與此同時(shí)，市場(chǎng)需求的變化也向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈應(yīng)運(yùn)而生。這個(gè)新生兒再也不像他的兄長(zhǎng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈那樣“獨(dú)臂闖天下”，而是“左右開(kāi)弓”，將供應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢(xún)公司

14、的高級(jí)經(jīng)理NormanWaheed說(shuō)，正如零售商和產(chǎn)品生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)共享需求計(jì)劃一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與別人共享生產(chǎn)進(jìn)度表，從而在生產(chǎn)、配送或者營(yíng)銷(xiāo)方面做出必要變化，以保障原料、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售過(guò)程的順暢進(jìn)行。而駕馭它的師傅供應(yīng)鏈經(jīng)理也必須加深功力，“長(zhǎng)袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理的職責(zé)已超越物料管理和采購(gòu)的范疇進(jìn)入企業(yè)全面戰(zhàn)略管理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相連。在制造、批發(fā)、零售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪者聲稱(chēng)其公司在制定總體策略時(shí)對(duì)其進(jìn)行了“全方位咨詢(xún)”，而聲稱(chēng)全面參與整個(gè)流程或能夠提出建議的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保真的業(yè)務(wù)溝通和

15、數(shù)據(jù)交流活動(dòng)，他們?cè)絹?lái)越多地參與到銷(xiāo)售部門(mén)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長(zhǎng)為企業(yè)生產(chǎn)控制的核心部門(mén)之一。供應(yīng)鏈專(zhuān)家KevinOMarah建議企業(yè)建立一個(gè)常規(guī)溝通機(jī)制，例如通過(guò)經(jīng)理例會(huì)制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén)經(jīng)理們定期會(huì)議，互相及時(shí)交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時(shí)掌握相關(guān)必需情報(bào)，按照市場(chǎng)需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)?？磥?lái)，供應(yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長(zhǎng)袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場(chǎng)那只揮舞著“牛鞭”的手。 HYPERLINK /resources/talent/bksje/120505.html 五招留住優(yōu)秀人才（，

16、2005年12月號(hào)）請(qǐng)合適的員工，難！請(qǐng)優(yōu)秀的員工，更難！留住優(yōu)秀的員工，難上加難！相信這是許多公司管理者的心聲。不過(guò)，先別苦惱了，花點(diǎn)時(shí)間看看下面幾個(gè)小建議吧，從中會(huì)有一定收獲。在采取行動(dòng)前，先來(lái)了解一下員工的想法吧，所謂“對(duì)癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個(gè)問(wèn)題了解員工的心：1、 你是否清楚你的工作對(duì)于公司非常重要？2、 你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運(yùn)用到的才能？3、 你的工作給予你挑戰(zhàn)感和價(jià)值感了嗎？4、 就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有哪些欠缺？5、 在今后的35年間，你的工作計(jì)劃是什么？6、 你希望你的工作有哪些方面的改變？現(xiàn)在你已經(jīng)知道員工的想法了，那么

17、怎么開(kāi)展“優(yōu)秀員工之心”挽救大行動(dòng)呢？當(dāng)然根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，方案有很多種。本文作者經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期相關(guān)研究，得到以下幾個(gè)普遍對(duì)策。企業(yè)管理者可以根據(jù)以下幾個(gè)小建議，舉一反三，制定縝密計(jì)劃，不僅留住優(yōu)秀員工的人，也要留住他們的心：1、建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。賦予團(tuán)隊(duì)一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會(huì)造成工作的混亂，聽(tīng)上去確實(shí)不是一個(gè)好主意，不過(guò)倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個(gè)方式，那么就充分信任他們吧。他們會(huì)給你一份優(yōu)秀的成績(jī)單的！3、建設(shè)流暢的工作成績(jī)反饋機(jī)制。良好地工作成績(jī)反饋機(jī)制，不僅滿足員工的心理訴求，而且

18、還是對(duì)他們今后工作改善和提高的最好幫助。4、鼓勵(lì)員工參與決策的積極性。員工如果也能有機(jī)會(huì)參與到?jīng)Q策過(guò)程，那么他們將會(huì)具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。5、鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個(gè)能展示他們能力的舞臺(tái)，創(chuàng)建一個(gè)員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對(duì)員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。 HYPERLINK /yourcareer/leadership/927/ 新任CEO的“文化課”（，2005年11月）一項(xiàng)來(lái)自史賓莎管理顧問(wèn)公司（SpencerStuart）的研究結(jié)果顯示，現(xiàn)在越來(lái)越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進(jìn)“CEO空降兵”有時(shí)可以為企業(yè)帶來(lái)驚人的成功，

19、例如上個(gè)世紀(jì)90年代帶領(lǐng)IBM走出財(cái)政困境的路易斯郭士納就是個(gè)中典范。但是，失敗的例子也為數(shù)不少，例如Xerox的CEO理查德索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒(méi)有間斷過(guò)，一進(jìn)入2005年的頭條新聞就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其原因多種多樣，但是有一個(gè)因素實(shí)在不能忽略企業(yè)文化。因?yàn)殚L(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)表明：強(qiáng)硬的企業(yè)文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應(yīng)”。為了保證100%教練效應(yīng)，新任CEO首先需要合理分析評(píng)估企業(yè)的文化環(huán)境，依文化環(huán)境調(diào)整教練方式的同時(shí)，相應(yīng)地改造阻礙企業(yè)發(fā)展的文化因素。新上任的CEO們，請(qǐng)一定記住：改造企業(yè)現(xiàn)存文化環(huán)境絕非易

20、事，在走馬上任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽(tīng)、多看、多想，少說(shuō)。第一步，觀察、分析當(dāng)前企業(yè)文化環(huán)境。可以通過(guò)很多線索來(lái)分析企業(yè)文化，例如員工之間的交談方式、辦公環(huán)境的文化風(fēng)格和員工的穿著慣例等等。同時(shí)，還應(yīng)與各個(gè)管理層建立一個(gè)直接溝通機(jī)制，通過(guò)對(duì)工作方式、流程等方面的交流，可以比較準(zhǔn)確地判斷當(dāng)前企業(yè)的文化風(fēng)格和特征。第二步，診斷、評(píng)估當(dāng)前企業(yè)文化的壁壘，做出相應(yīng)的調(diào)整對(duì)策。在細(xì)致觀察的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢(shì)，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和對(duì)策。第三步，培養(yǎng)自上而下、主動(dòng)調(diào)整企業(yè)文化的氛圍和機(jī)制。企業(yè)文化的調(diào)整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發(fā)完成。

21、IBM的郭士納在這一點(diǎn)上就做得非常成功，“改變?nèi)绱吮姸鄦T工的文化定位和態(tài)度是一件非常非常困難的事情，你既不能命令也不能控制他們轉(zhuǎn)變觀念。你所能做的就是為他們創(chuàng)造一個(gè)促進(jìn)轉(zhuǎn)變的機(jī)制和環(huán)境：描述現(xiàn)有文化現(xiàn)實(shí)，建立新的文化愿景，激發(fā)自我改變的熱情。其實(shí)，最終并不是CEO改變了企業(yè)文化，他只是為員工創(chuàng)造了促進(jìn)改變的氛圍和條件，僅此而已?！?HYPERLINK /insight/05/11-12/col-3-pt-1-BottomLine.asp 定位目標(biāo)顧客 促進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)（洞見(jiàn)雜志，2005年11月號(hào)）更多的顧客就一定意味著能為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)？當(dāng)然不是。表面看來(lái)，你的顧客名單一直都在增長(zhǎng)，你的收入

22、也隨之提高，你很高興地看到企業(yè)規(guī)模的日益壯大。你也發(fā)現(xiàn)令人頭痛的事情也越來(lái)越多：因?yàn)轭櫩鸵?guī)模的擴(kuò)大，對(duì)產(chǎn)品的需求千差萬(wàn)別，為了滿足顧客的日益增長(zhǎng)的需求量，你不得不雇傭更多的人來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來(lái)越大。你的市場(chǎng)人員每時(shí)每刻都竭力地周旋在與日俱增的顧客群中間，但是來(lái)自顧客的抱怨聲還是一天比一天多，而且最可怕的是，你發(fā)現(xiàn)公司的受益率并沒(méi)有隨著顧客人數(shù)的增加而提高，這是怎么一回事呢？“二八定律”回答了你的疑問(wèn)，占客戶群20%的高端客戶，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)往往占到利潤(rùn)總額的80%以上，而剩余80%的客戶則只能帶來(lái)利潤(rùn)總額的20%。所以，企業(yè)極力討好每個(gè)客戶是不經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，他們應(yīng)該分析客戶的成

23、本利潤(rùn)，對(duì)客戶進(jìn)行差異性分析，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的客戶群實(shí)施不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。著名的客戶關(guān)系專(zhuān)業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)忠誠(chéng)矩陣公司的長(zhǎng)期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生非常少的利潤(rùn)，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤(rùn)與占用資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資源于這20%的目標(biāo)顧客的同時(shí)，還需要有針對(duì)性的投入一定精力在處于中間層的60%顧客身上，爭(zhēng)取培養(yǎng)他們成為目標(biāo)顧客。現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開(kāi)始采取相應(yīng)的顧客關(guān)系調(diào)整。例如著名的中國(guó)移動(dòng)就針對(duì)其目標(biāo)客戶移動(dòng)VIP會(huì)員提供一系列高附加值服務(wù)，而對(duì)于潛在目標(biāo)客戶的動(dòng)感地帶成

24、員（主要以學(xué)生為主體）一系列趣味活動(dòng)，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度，也為了將來(lái)培養(yǎng)他們成為20%目標(biāo)客戶的一員。合理使用諸如顧客的付款方式，產(chǎn)品或服務(wù)的偏好等等這些客戶信息，善用CRM系統(tǒng)支持，精確定義分類(lèi)顧客群，并有針對(duì)性地采用更高效地營(yíng)銷(xiāo)方案，為顧客群提供優(yōu)質(zhì)和有針對(duì)性的產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造高效的利潤(rùn)增長(zhǎng)源。 HYPERLINK /press/article/05412?pg=0 建立高效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)雜志，2005年冬季號(hào)）隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，各種知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競(jìng)爭(zhēng)日趨緊張激烈，市場(chǎng)需求越來(lái)越多樣化。在很多情況下，單靠CEO的個(gè)人能力已很難處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都

25、要求CEO領(lǐng)導(dǎo)的COO、CFO等高層管理人員組成的團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)溝通共同合作完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)往往是困擾CEO們的大問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)成員過(guò)多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，降低團(tuán)隊(duì)決策效率，團(tuán)隊(duì)成員過(guò)少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團(tuán)隊(duì)成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團(tuán)隊(duì)成員的背景差異過(guò)大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象。戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個(gè)大型調(diào)查，重點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。研究結(jié)果表明：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過(guò)多，79人為最佳，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊(duì)成員最好具備不同的資歷背景。但顯然如此

26、一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難免會(huì)面對(duì)溝通問(wèn)題。那么，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的效能呢？1、加強(qiáng)溝通，開(kāi)誠(chéng)布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊(duì)成員在決策時(shí)不可避免會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵(lì)組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。2、目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。雖然鼓勵(lì)自由地溝通和討論，但是保證其達(dá)到成效的前提卻是，CEO必須為高管團(tuán)隊(duì)確定一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，并親自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的溝通和討論過(guò)程。3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬體系，保證團(tuán)隊(duì)成員工作積極性。4、加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)技能。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，擴(kuò)展成員的技能范圍，保證合作的基礎(chǔ)牢固。 HY

27、PERLINK /read/120105/brand_health.html 給品牌做體檢（CMO雜志，2005年11月號(hào)）在迅速經(jīng)歷了從“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念轉(zhuǎn)變，在快速體驗(yàn)了從“口舌相傳”到“全方位、多角度系統(tǒng)詮釋品牌內(nèi)涵”的宣傳歷程后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到品牌所蘊(yùn)涵的無(wú)限價(jià)值增量，也有越來(lái)越多象“海爾”、“Lenovo”那樣的中國(guó)品牌開(kāi)始在世界嶄露頭角。品牌絕對(duì)不是一個(gè)名字、一個(gè)標(biāo)志那么簡(jiǎn)單，它代表著消費(fèi)者對(duì)品牌的全面感受和認(rèn)同。許多企業(yè)意識(shí)到品牌戰(zhàn)略重要性的同時(shí)，也在不斷地追問(wèn)：顧客對(duì)我們品牌的感覺(jué)如何，對(duì)我們品牌有興趣嗎？長(zhǎng)期來(lái)看，我們的品牌資產(chǎn)是優(yōu)

28、質(zhì)資產(chǎn)嗎？能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的效益嗎？簡(jiǎn)而言之，“我的品牌健康嗎？”品牌計(jì)分卡就是這樣一個(gè)為企業(yè)品牌做全面體檢的有效工具。品牌計(jì)分卡作為企業(yè)“營(yíng)銷(xiāo)顯示看板”的一部分，采用類(lèi)似平衡計(jì)分卡的工作原理，綜合評(píng)價(jià)品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)期效益。通常，品牌計(jì)分卡由以下四個(gè)部分組成：1、品牌所代表的產(chǎn)品或服務(wù)能提供的功效是什么。每個(gè)產(chǎn)品或每項(xiàng)服務(wù)都因其能為使用者提供效用增值而存在。因此，作為代言人的品牌，帶給客戶最直接的感觀就是該產(chǎn)品或服務(wù)的基本功能。2、獲得這些產(chǎn)品或服務(wù)的途徑是否便利簡(jiǎn)單。在向顧客傳遞產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)，每個(gè)品牌都極力向他們傳遞能夠獲得該產(chǎn)品或服務(wù)的途徑信息。3、品牌個(gè)性是什么。每個(gè)品牌在極力

29、推薦產(chǎn)品或服務(wù)本身的同時(shí)，也極力向顧客傳遞使用這個(gè)品牌產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的諸如“信心”、“值得信賴(lài)”等方面的心理訴求。4、品牌所體現(xiàn)的自身價(jià)值是什么。每個(gè)品牌因其自身價(jià)值而存在可能出于市場(chǎng)銷(xiāo)售差異化的需要，或者其基本目的是俘獲顧客的心，或者是有效競(jìng)爭(zhēng)的要求等等。通過(guò)全面衡量和分析以上品牌計(jì)分卡的功能、路徑、個(gè)性和價(jià)值四個(gè)象限，可以很清楚地為企業(yè)描繪出一幅清晰的品牌健康圖譜，并在找到品牌的價(jià)值支撐點(diǎn)的基礎(chǔ)上清晰的描繪出品牌成長(zhǎng)路徑。當(dāng)然，保證品牌“體檢”結(jié)果真實(shí)性的前提必須是：充分理解自己品牌的內(nèi)涵及帶給目標(biāo)客戶的心理反應(yīng)。 HYPERLINK /ME2/Audiences/dirmod.asp

30、?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&AudID=0A9D3E7CB2214DFDA55F6A915ED7563F&tier=4&id=72BE9E54B57B4CB8A3E4AB15D5D7A72A CEO在創(chuàng)新中扮演什么角色（首席執(zhí)行官雜志2005年11月號(hào)）中國(guó)有句古話：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬(wàn)事者，不足謀一時(shí)?！痹谌蚪?jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬(wàn)變，每一個(gè)企業(yè)和每一個(gè)企業(yè)家都需要高度重視“創(chuàng)新”的重要性以獲

31、“基業(yè)長(zhǎng)青”。正如美國(guó)哈珀柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO簡(jiǎn)弗里德曼所說(shuō)的那樣：“創(chuàng)新已經(jīng)是我同呼吸共命運(yùn)的伙伴了?！比涨?，美國(guó)首席執(zhí)行官雜志與IBM公司在紐約聯(lián)合舉辦了一場(chǎng)以“創(chuàng)新”為主題的圓桌會(huì)議，包括艾默生電氣、哈珀柯林斯出版公司等數(shù)十家著名公司CEO參加了會(huì)議。對(duì)于CEO在企業(yè)創(chuàng)新中所扮演的角色，與會(huì)者的態(tài)度多有不同。艾默生電氣CEO耐特認(rèn)為，“CEO在創(chuàng)新中的角色類(lèi)似于指揮家，以局外人的角度來(lái)指揮創(chuàng)新”。他本人就平均花60的時(shí)間參與創(chuàng)新的決策制定上，但是具體的操作過(guò)程將會(huì)由公司的經(jīng)營(yíng)部門(mén)來(lái)完成；而著名通信公司Avaya的產(chǎn)品組合總監(jiān)大衛(wèi)巴特則指出，“CEO應(yīng)該更多

32、的參與創(chuàng)新過(guò)程，不僅在決策制定上，還包括工作分配上”。盡管與會(huì)者對(duì)于CEO在創(chuàng)新中的參與度持有不同看法，但是他們都一致認(rèn)同著名房地產(chǎn)集團(tuán)Binswanger首席運(yùn)營(yíng)官斯立夫門(mén)德樓德的觀點(diǎn)，“創(chuàng)新不是CEO們的個(gè)人意志，而是產(chǎn)生于企業(yè)與顧客的交流中，這意味著創(chuàng)新的首要條件是不僅了解客戶需求，同時(shí)需要分析企業(yè)與顧客身處的環(huán)境！” HYPERLINK /resources/leadership/goulston/103105.html 激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者（，2005年10月）要做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，僅僅只會(huì)鼓舞（Motivate）員工士氣、激發(fā)（Inspire）員工斗志是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他還必須學(xué)會(huì)如何激勵(lì)（E

33、nspire）員工?！肮奈琛币馕吨?jīng)理人僅僅通過(guò)向員工描述成功的愿景來(lái)提高他們的工作熱情，由于這種短暫的工作熱情并沒(méi)有來(lái)之管理層實(shí)質(zhì)的支持，以致于員工常常會(huì)在短暫的興奮后產(chǎn)生強(qiáng)烈的懷疑感，即懷疑自己在沒(méi)有其他幫助的情況下能否順利完成工作任務(wù)、達(dá)到工作目標(biāo)?！凹ぐl(fā)”則要優(yōu)于鼓舞，因?yàn)樗馕吨?jīng)理人不僅鼓舞員工的士氣，同時(shí)還了解員工的心理訴求，即采取赫茲伯格兩因子論中“保健因子”的各項(xiàng)措施，這樣能使員工產(chǎn)生正常的努力，激發(fā)他們發(fā)揮50的能力表現(xiàn)?！凹?lì)”則活躍了赫茲伯格兩因子論中“激勵(lì)因子”的作用，不僅考慮到員工的心理訴求，同時(shí)還需要指導(dǎo)員工工作方向、提供必要的支持，激勵(lì)員工發(fā)揮他們100%的能力

34、。所以?xún)H有鼓舞、激發(fā)是不夠的，還需要領(lǐng)導(dǎo)善于激勵(lì)其下屬。領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家馬克戈?duì)査诡D指出優(yōu)秀經(jīng)理們常常按以下5步來(lái)激勵(lì)他們的下屬：第一步，在下達(dá)任務(wù)前必須深入了解員工的情況。第二步，站在員工的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，如何才能讓員工更清晰了解上司的想法和目的。第三步，在行動(dòng)之前給予員工適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備時(shí)間和準(zhǔn)備空間。第四步，在行動(dòng)前適時(shí)幫助員工釋放壓力。第五步，和員工共同制定達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案。這一步最為關(guān)鍵，如果員工也參與到行動(dòng)方案的決策過(guò)程，那么他們就更有動(dòng)力和信心進(jìn)入實(shí)施階段了。 HYPERLINK /html_newsletter/sales/article.asp?id=2198&nDate=Novemb

35、er+1%2C+2005 銷(xiāo)售的真理（，2005年11月1日）對(duì)于大多數(shù)銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售中最困難的部分莫過(guò)于了解客戶到底想要什么。RainT網(wǎng)站訪問(wèn)了200家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理后發(fā)現(xiàn)，只要銷(xiāo)售經(jīng)理們能夠意識(shí)到并妥善解決以下三個(gè)問(wèn)題，客戶將更樂(lè)意掏腰包。問(wèn)題一：“賣(mài)方總是不明白我要的是什么。”對(duì)策是：在洽談生意時(shí)，不能一味喋喋不休地介紹自己的產(chǎn)品，還應(yīng)該留出更多的時(shí)間來(lái)傾聽(tīng)客戶的想法；同時(shí)，盡量細(xì)化詢(xún)問(wèn)客戶的問(wèn)題。問(wèn)題二：“賣(mài)方總是不愿意認(rèn)真傾聽(tīng)我的想法。”對(duì)策是：在完成重要的生意前期洽談后，銷(xiāo)售經(jīng)理們應(yīng)在理解的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出客戶的需求要點(diǎn)，然后通過(guò)信件的方式發(fā)給客戶確認(rèn)，以免出現(xiàn)誤會(huì)。問(wèn)題三

36、：“賣(mài)方不能根據(jù)我的需求提供具有吸引力的解決方案?！睂?duì)策是：銷(xiāo)售經(jīng)理們不能僅局限于充分了解客戶的需求，還應(yīng)該提出更有吸引力的方案來(lái)推進(jìn)銷(xiāo)售進(jìn)程。例如，通過(guò)提出“不采用我們的產(chǎn)品，你的生意會(huì)受到什么影響”等諸如此類(lèi)的問(wèn)題，讓客戶考慮不購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。 HYPERLINK /cgi-bin/crmguru.cfg/php/enduser/std_adp.php?p_faqid=1612&p_created=1131130325&p_sid=UvUcPMUh&p_lva=&p_sp=cF9zcmNoPSZwX3NvcnRfYnk9JnBfZ3JpZHNvcnQ9JnBfcm93X2Nu

37、dD0 xMjg5JnBfcHJvZHM9JnBfY2F0cz0mcF9wdj0mcF9jdj0mcF9zZWFyY2h 誰(shuí)對(duì)CRM負(fù)責(zé)（, 2005年11月4日）開(kāi)發(fā)和實(shí)施CRM時(shí)，需要解決一個(gè)重要的問(wèn)題，即：到底由公司哪個(gè)部門(mén)對(duì)CRM負(fù)責(zé)？大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，CRM的開(kāi)發(fā)和實(shí)施是屬于公司信息化的范疇，所以理應(yīng)由IT部門(mén)負(fù)責(zé)，但是實(shí)際的施行結(jié)果卻常常不盡如人意。如果僅僅由IT部門(mén)對(duì)CRM負(fù)責(zé)，可能造成一個(gè)嚴(yán)重的后果，那就是通過(guò)系統(tǒng)所分析制定的投資決策，并不是基于完善的商業(yè)分析和市場(chǎng)把握的基礎(chǔ)上，而單純是信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。這樣的決策機(jī)制對(duì)于企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。但是如果CRM僅僅由業(yè)務(wù)

38、部門(mén)負(fù)責(zé)，那么他們更看重CRM本身能提供的軟件功能，而無(wú)法判斷CRM是否能夠和企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)完美整合，是否符合企業(yè)流程設(shè)計(jì)，因此可能造成CRM與現(xiàn)有企業(yè)的信息系統(tǒng)在技術(shù)層面上難以整合。因此，最好的解決辦法是，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)共同負(fù)責(zé)CRM。那么，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)如何協(xié)調(diào)以最大限度的發(fā)揮CRM的功用呢？CRM專(zhuān)家約翰麥克卡弗雷，根據(jù)多年的相關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)，提出以下建議： 1、不同部門(mén)可以負(fù)責(zé)CRM中相應(yīng)的模塊，但是他們需要齊心協(xié)力地做好不同模塊的整合工作。 2、必須在公司高層的支持下，成立一個(gè)由業(yè)務(wù)方面的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)CRM所涉及的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程和功能需求。3、IT

39、部門(mén)需要和執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售部門(mén)、客戶服務(wù)部門(mén)、以及市場(chǎng)部門(mén)進(jìn)行密切的合作。例如，一旦相關(guān)部門(mén)確定了業(yè)務(wù)項(xiàng)目和投資回報(bào)率目標(biāo)，IT部門(mén)就要發(fā)揮關(guān)鍵的作用，有效地把技術(shù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合起來(lái)。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5091&t=organizations 強(qiáng)制排名，不宜久用（哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知，2005年11月14日）通用電氣對(duì)它的管理層和執(zhí)行層采用了強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“4E”，意即：高效能（Energy），鼓勵(lì)其他人為了共同愿景努力的能力（Energize），果斷決策（Edge）和依照承諾目標(biāo)堅(jiān)持執(zhí)行（Execute）。通用電氣通過(guò)這個(gè)強(qiáng)制排名系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，以

40、區(qū)分優(yōu)質(zhì)員工和所謂的“非優(yōu)質(zhì)員工”。華為也有自己的強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“末位淘汰制”，即根據(jù)員工的考核績(jī)效和表現(xiàn)綜合評(píng)分，然后排名末位的員工將會(huì)被解聘。各大企業(yè)紛紛推行自己的強(qiáng)制排名體系，那實(shí)際施行效果如何呢？可謂是好壞參半，各有感慨呀。同樣是“強(qiáng)制排名”的理念，怎么就“東邊不亮，西邊亮了”呢？首先讓我們分析一下“強(qiáng)制排名”的優(yōu)劣。企業(yè)普遍認(rèn)為強(qiáng)制排名的好處是：1、 能夠促使管理層自身能力差異化發(fā)展；2、 促使公司制定引導(dǎo)組織邁向成功的行為標(biāo)準(zhǔn)；3、 保證公司上上下下按照組織成功愿景的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻規(guī)范自己的行為；4、 提供組織評(píng)估數(shù)據(jù)的客觀驗(yàn)證；但是對(duì)于強(qiáng)制排名的爭(zhēng)議也不少，反對(duì)者認(rèn)為強(qiáng)制排名會(huì)在提

41、高整個(gè)公司工作效力的同時(shí)，對(duì)員工品德及團(tuán)隊(duì)合作精神、新人招募以及股東利益方面帶來(lái)嚴(yán)重的不良影響，但是贊同者的看法卻恰恰相反：1、 員工品德及團(tuán)隊(duì)合作精神。反對(duì)者認(rèn)為“如果強(qiáng)制排名的結(jié)果如何都對(duì)現(xiàn)狀沒(méi)有任何影響，那么員工的工作品德和團(tuán)隊(duì)合作精神均會(huì)受到很大程度的負(fù)面影響”；2、新人招募。反對(duì)者認(rèn)為“強(qiáng)制排名的體系可能會(huì)給企業(yè)外部人員對(duì)于該企業(yè)文化造成負(fù)面的印象，即認(rèn)為在該企業(yè)工作風(fēng)險(xiǎn)和壓力過(guò)大，以致于高素質(zhì)的人才可能不愿意應(yīng)聘該企業(yè)”，而造成優(yōu)秀人才的流失；3、 股東利益。股東可能會(huì)認(rèn)為“強(qiáng)制排名會(huì)給企業(yè)帶來(lái)潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)和其他一些負(fù)面影響，從而影響公司股價(jià)”。所以如何更好的運(yùn)用強(qiáng)制排名系統(tǒng)，揚(yáng)

42、長(zhǎng)避短，最大程度的發(fā)揮其效用呢？其實(shí)秘訣就是一句話，“在合適的時(shí)候，在合適的企業(yè)施行強(qiáng)制排名系統(tǒng)”。本文作者建議，強(qiáng)制排名系統(tǒng)在推行的頭幾年確實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)非常顯著的效能增長(zhǎng)，但之后弊反而大于利，所以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也需要果斷放棄“強(qiáng)制排名系統(tǒng)”而采取其他更適合的績(jī)效管理體系。 HYPERLINK /11things.html 頂級(jí)銷(xiāo)售精英的11項(xiàng)特質(zhì)（ 2005年10月）是什么造就了卓越的銷(xiāo)售精英？他們具有什么特別的能力和技巧？成為T(mén)op One銷(xiāo)售精英真如很多人說(shuō)的那樣難嗎？困擾銷(xiāo)售精英們的諸多問(wèn)題有望解決了。作者在經(jīng)過(guò)大量研究后，總結(jié)出以下NO.1銷(xiāo)售精英的11個(gè)特質(zhì)，開(kāi)始向他們學(xué)習(xí)吧！1、

43、 充分意識(shí)提問(wèn)的必要性。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英確實(shí)是很優(yōu)秀的傾聽(tīng)者；但NO.1銷(xiāo)售精英除了聽(tīng)顧客說(shuō)的，還會(huì)主動(dòng)地、有針對(duì)性地向顧客提問(wèn)。2、 學(xué)會(huì)“犯錯(cuò)誤”。好的銷(xiāo)售精英對(duì)工作非常細(xì)致而不致犯錯(cuò)；NO.1銷(xiāo)售精英的確常常“犯錯(cuò)誤”，這是因?yàn)樗麄冇掠趧?chuàng)新，不懼風(fēng)險(xiǎn)，敢于“犯錯(cuò)。3、 發(fā)現(xiàn)解決方案。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；NO.1銷(xiāo)售精英愿意分享解決問(wèn)題的方案和對(duì)策。4、了解顧客所從事的行業(yè)。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英了解自己公司的商業(yè)流程及產(chǎn)品特性；NO.1銷(xiāo)售精英不僅站在顧客的立場(chǎng)理解自己產(chǎn)品，同時(shí)還非常清楚顧客所從事的行業(yè)，做到有的放矢。5、 善于用詞。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英善用合適詞匯來(lái)表達(dá)；NO.1銷(xiāo)售精英則溝通更明智

44、且更審慎。6、 敢于尋求幫助。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英不懼向他們的經(jīng)理尋求幫助；NO.1銷(xiāo)售精英敢于向公司不同領(lǐng)域的人表達(dá)困難以尋求不同的解答方法，集思廣益，優(yōu)中選優(yōu)。7、 行事力求卓越。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英善用技能和技巧；NO.1銷(xiāo)售精英處處時(shí)時(shí)行事卓越。8、 充分運(yùn)用銷(xiāo)售指標(biāo)和資源來(lái)獲得成功。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英能分析現(xiàn)有資源但并不一定善于運(yùn)用；NO.1銷(xiāo)售人員能充分利用他們所得資源以促成功。9、 不拘泥于傭金。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英較多關(guān)心銷(xiāo)售活動(dòng)中自己能夠獲得的傭金；NO.1銷(xiāo)售精英則更多關(guān)注顧客的福利。10、視自己的產(chǎn)品如生命。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英信任自己的產(chǎn)品；NO.1銷(xiāo)售精英視產(chǎn)品如生命，與之同呼吸、共命運(yùn)。11、牢牢抓住每

45、個(gè)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。優(yōu)秀銷(xiāo)售精英只關(guān)注成功度高的銷(xiāo)售活動(dòng)；NO.1銷(xiāo)售精英則會(huì)主動(dòng)出擊，抓住每個(gè)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。 HYPERLINK /ME2/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&tier=4&id=8ACE99EFCF434714B8FEA9A15D10C1DC 巧妙建立CEO品牌（首席執(zhí)行官雜志2005年10月號(hào)）提及萬(wàn)科，少不了會(huì)談到個(gè)性CEO王石，說(shuō)到宏基，也一準(zhǔn)會(huì)提及內(nèi)蘊(yùn)CEO施振榮，更別說(shuō)大名鼎鼎的微軟公司CEO鮑爾默、戴爾公司

46、的邁克爾戴爾、福特汽車(chē)的比爾福特，這些名字簡(jiǎn)直是家喻戶曉、婦孺皆知！這些CEO們的一言一行、一舉一動(dòng)往往成為各大媒體追逐的對(duì)象，社會(huì)公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，從某種程度上說(shuō)，他們名副其實(shí)的是企業(yè)最佳代言人。不可否認(rèn)，對(duì)于CEO們來(lái)說(shuō)，成為公眾人物多少會(huì)有一些顧慮，比方說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等等因素。那么如何聰明的樹(shù)立“CEO品牌”而不干擾CEO們的正常工作和生活呢？企業(yè)全球戰(zhàn)略咨詢(xún)和公共關(guān)系公司施奈德集團(tuán)的創(chuàng)始人戴倫施耐德在這里告訴CEO們4個(gè)小技巧！許多CEO們習(xí)慣通過(guò)發(fā)表演講和做媒體訪談的方式來(lái)擴(kuò)大社會(huì)影響力，當(dāng)然這是很好的方法。不過(guò)看看下面的四個(gè)小技巧吧，是不是更簡(jiǎn)單、更安全和更具操作性呢？?jī)?nèi)部渠道：1、你

47、的高管可以幫助你。例如可以要求CFO按照你的觀點(diǎn)對(duì)財(cái)經(jīng)媒體做訪談，憑借高管們的力量對(duì)外宣傳。2、你的雇員也可以幫助你。通過(guò)他們的力量來(lái)向社會(huì)廣泛宣傳你的個(gè)人魅力，例如向公眾媒體投稿等形式。當(dāng)然前提是你的雇員們充分理解你的觀點(diǎn)和理念。外部渠道：3、利用新興媒體資源。例如建立你的個(gè)人“播客”，或是借助電腦游戲的前衛(wèi)方式來(lái)影響時(shí)下的新興青年。4、借力供應(yīng)商?？梢砸竽愕墓?yīng)商在他們的相關(guān)出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀的感想，借此甚至可以發(fā)展他們的雇員作為你的宣傳渠道。 HYPERLINK /xd/xd.asp?it=enweb&xd=ideas3_2004it.xml o utlook 三步

48、提升CIO工作業(yè)績(jī)（展望雜志2004年10月號(hào)）IT對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)僅僅只是一門(mén)技術(shù)嗎？答案當(dāng)然是否定的?，F(xiàn)今的實(shí)踐表明：企業(yè)并不能像以往那樣僅僅將IT看作一項(xiàng)技術(shù)，而必須要重視其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的戰(zhàn)略地位。那么如何最大化IT的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，就成為擺到每個(gè)CIO面前亟需解答的問(wèn)題。對(duì)于不同的企業(yè)，所能采用的解決方案肯定是不同的，因?yàn)樗€取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、現(xiàn)有產(chǎn)能、競(jìng)爭(zhēng)壓力和戰(zhàn)略資產(chǎn)。但是，著名管理顧問(wèn)公司埃森哲多年研究的結(jié)果表明：IT戰(zhàn)略效應(yīng)突出、CIO業(yè)績(jī)顯著的企業(yè)都具有一個(gè)共同的特征下面“三步走”過(guò)程必不可少。第一步，首先必須培養(yǎng)全公司上上下下都理解和重視IT的必要性為公司提供安全可靠的解決方案以

49、及預(yù)期成果的控制手段。在這個(gè)階段，優(yōu)秀的CIO們不會(huì)只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面考慮IT過(guò)程給企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略層面的幫助，并以此為契機(jī)來(lái)提升IT對(duì)于公司的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。第二步 整合企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。研究經(jīng)驗(yàn)表明：在已經(jīng)順利完成第一階段工作的基礎(chǔ)上，IT化過(guò)程成功與否重點(diǎn)還要取決于此階段的工作是否能成功推進(jìn)。那就是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程所涉及的方方面面的根本性轉(zhuǎn)變，包括管理文化的改變，崗位定義的調(diào)整，技術(shù)的更新，技術(shù)的程序化和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等方面。所以在這個(gè)階段，單單依靠CIO的一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要公司上到董事會(huì)下到一線員工的

50、廣泛重視和參與。第三步 將獲取的信息及心得升級(jí)為可以獲取價(jià)值的創(chuàng)新。這個(gè)步驟一定是在嚴(yán)格完成第一、二步的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施。在這個(gè)階段，CIO們?cè)谠O(shè)計(jì)可以?xún)?yōu)化決策的分析工具的同時(shí)，更重要的是建立IT機(jī)制，輔助觀察、提煉和分析公司各個(gè)部門(mén)的信息。 HYPERLINK /resources/innovation/watson/011005.html 人人參與公司創(chuàng)新（快速公司雜志2005年11月號(hào)）企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會(huì)受到時(shí)間和地域等的限制，表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、變化性和有限性，所以?xún)H僅依靠企業(yè)自身有限的資源來(lái)開(kāi)拓創(chuàng)新，難免會(huì)遭遇江郎才盡的尷尬境地。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)智囊團(tuán)，

51、依靠這小部分人的力量來(lái)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程，而公司除這個(gè)智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動(dòng)照搬了事，至于效果如何就事不關(guān)己，高高掛起。這就好像古典音樂(lè)一樣，每個(gè)人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯(cuò)，演奏也跟著出錯(cuò)。而開(kāi)放式創(chuàng)新則能很好的避免這種情況的發(fā)生，它就好像演奏爵士樂(lè)一樣，它鼓勵(lì)每個(gè)參與者積極的創(chuàng)新，而每個(gè)參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂(lè)演奏的反響。如果企業(yè)能將創(chuàng)新過(guò)程中碰到的問(wèn)題和困難，勇敢拿出來(lái)與員工、客戶甚或是陌生人來(lái)分享，所謂集思廣益，那么問(wèn)題解決方案也自然可以?xún)?yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開(kāi)放式創(chuàng)新越來(lái)越多的受到企業(yè)的關(guān)注。但是要取得開(kāi)放式創(chuàng)新的成功也并非易事，本文作者

52、在對(duì)于多種產(chǎn)業(yè)不同商業(yè)模式下的大量典型企業(yè)（例如寶潔公司）的實(shí)證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開(kāi)放式創(chuàng)新成功的五條準(zhǔn)則： 1、創(chuàng)新不僅僅是某個(gè)部門(mén)的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。 2、還在用小木頭匣子來(lái)收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機(jī)制更透明，讓每個(gè)人都能分享其他人的想法，互相啟發(fā)和促進(jìn)。 3、僅僅只是收集想法是沒(méi)用的，重要的是還要確定問(wèn)題所在和解決問(wèn)題的具體方案。 4、吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。 5、如果你認(rèn)為某些人能幫助你的產(chǎn)品改進(jìn)，那就免費(fèi)提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獲取大回報(bào)。 HYPERLINK /insight/05/09/col-5-pt-1-BottomL

53、ine.asp 五步健全財(cái)務(wù)內(nèi)審體系（洞見(jiàn)雜志2005年9月）從帳房先生到財(cái)務(wù)高級(jí)人才的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財(cái)務(wù)部門(mén)多年來(lái)夢(mèng)寐以求的事情。不過(guò)在蛻變過(guò)程中，建立有效的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，這個(gè)的巨大責(zé)任也讓財(cái)務(wù)部門(mén)壓力倍增。單純依靠外部財(cái)務(wù)審計(jì)公司是肯定行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的問(wèn)題。不用擔(dān)心，照著下面5步來(lái)做吧，問(wèn)題就能解決！第一步，建立或整合新舊財(cái)務(wù)系統(tǒng)并加強(qiáng)系統(tǒng)自動(dòng)化。統(tǒng)合的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠幫助CFO們無(wú)需花費(fèi)過(guò)多的精力探究和核對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而是更多的專(zhuān)注于信息的分析、審計(jì)和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的改進(jìn)措施上

54、。第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作范圍以杜絕工作重復(fù)。比如銷(xiāo)售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對(duì)和錄入工作由銷(xiāo)售部門(mén)一步完成，而財(cái)務(wù)部門(mén)只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。第三步，發(fā)現(xiàn)薄弱之處。每個(gè)CFO都應(yīng)該審視公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程以期避免：延遲，糟糕的財(cái)務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財(cái)務(wù)薄弱之處。第四步，構(gòu)建一個(gè)高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該非常清晰的了解公司體系架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和資源分配狀況。第五步，自查過(guò)程很重要。定期自查，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、避免錯(cuò)誤并提出優(yōu)化改進(jìn)策略。 HYPERLINK /magazine/archives/article.html?articleID=14476 公司買(mǎi)賣(mài)算好帳（企業(yè)

55、財(cái)務(wù)雜志2005年9月號(hào)）普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實(shí)施至少一項(xiàng)并購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)數(shù)字比2004年同期上升了近70%。這是因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，只有通過(guò)并購(gòu)才能使企業(yè)獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展、更多的產(chǎn)品選擇和更廣闊的市場(chǎng)空間。但是，每一個(gè)參與并購(gòu)的企業(yè)也都不得不面臨這樣兩個(gè)亟需解決的問(wèn)題：第一， 收購(gòu)企業(yè)使用什么樣的收購(gòu)資金？是現(xiàn)金？股票？抑或是兩者相結(jié)合？作者建議，當(dāng)現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時(shí)，可以考慮使用現(xiàn)金來(lái)收購(gòu)，這樣就可以避免以下情況：運(yùn)用股票來(lái)收購(gòu)，有可能降低收購(gòu)公司股東的信心；而且長(zhǎng)期來(lái)看，股票具有潛在的長(zhǎng)期增長(zhǎng)性，將其用作并購(gòu)資金，相當(dāng)于

56、公司損失了其遠(yuǎn)期價(jià)值。當(dāng)股票作為并購(gòu)資金就可以享受稅收優(yōu)惠時(shí)，則可以考慮使用股票來(lái)收購(gòu)。這樣就可以避免以下情況：因?yàn)槊恳豁?xiàng)并購(gòu)對(duì)于收購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，所涉及的資金數(shù)目都相當(dāng)?shù)凝嫶?，所以若完全運(yùn)用現(xiàn)金作為并購(gòu)資金，則往往因?yàn)檎加眠^(guò)多流動(dòng)資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致公司信用評(píng)級(jí)降低；而且也不具備股票作為并購(gòu)資金可以享受稅收優(yōu)惠的優(yōu)勢(shì)。第二， 是購(gòu)買(mǎi)被收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)還是股票？大多數(shù)并購(gòu)公司傾向于收購(gòu)對(duì)方資產(chǎn)，而被并購(gòu)公司則更愿意出售自己的股票。因?yàn)閷?duì)于并購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，雖然資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程相對(duì)于股票來(lái)說(shuō)會(huì)復(fù)雜很多，但是它們可以將被并購(gòu)資產(chǎn)的折舊列為費(fèi)用而享受稅收優(yōu)惠。相比之下，被并購(gòu)公司則更樂(lè)意出售自己

57、的股票來(lái)促進(jìn)自身的進(jìn)一步發(fā)展。每個(gè)公司在進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目的時(shí)候，不僅依靠公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員的判斷，同時(shí)也可以參考公司外部的專(zhuān)業(yè)人士，例如投資銀行顧問(wèn)的建議，運(yùn)用優(yōu)秀的資金管理來(lái)合理的安排自有并購(gòu)資金組合比例，以及并購(gòu)對(duì)象目標(biāo)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而幫助企業(yè)成功并購(gòu)。 HYPERLINK http:/www.E/article/0,4621,323917,00.html 五項(xiàng)原則贏得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（創(chuàng)業(yè)家雜志2005年11月號(hào)）本文作者Jason Jennings 和他的研究團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的五項(xiàng)原則： 1、企業(yè)高級(jí)管理人員與顧客密切接觸。通過(guò)與客戶大量和密切的接觸，企業(yè)對(duì)于相

58、關(guān)領(lǐng)域市場(chǎng)的把握會(huì)更加敏銳與準(zhǔn)確。 2、保持工作方法和策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨著時(shí)代的變遷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。 3、創(chuàng)造雙贏的方案。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在談得最多的詞就是解決方案。企業(yè)應(yīng)該同時(shí)站在顧客和自身的立場(chǎng)上來(lái)創(chuàng)造企業(yè)-顧客雙贏的解決方案。4、通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)方式，使每個(gè)員工都像企業(yè)老板一樣工作。員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老板那樣，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越少，從企業(yè)索取的就越少。5、將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則控制在5到6條。因?yàn)椋髽I(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中快速領(lǐng)先，依靠的是快速思考的能力、面對(duì)市場(chǎng)

59、快速反應(yīng)的能力、以及保持發(fā)展的動(dòng)力。能否達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，取決于員工能否理解并運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，所以企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營(yíng)原則的簡(jiǎn)練。 HYPERLINK /main_feat/view_top/view_top.asp?id=578 領(lǐng)導(dǎo)是簡(jiǎn)單的（歐洲商業(yè)論壇雜志，總第22期） Tesco是英國(guó)最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個(gè)能維持盈利持續(xù)增長(zhǎng)的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬(wàn)名員工、在13個(gè)國(guó)家運(yùn)作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里萊希（TerryLeahy）在這里揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力究竟是怎樣的。在他眼里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是：避免把管理變得太復(fù)雜；千萬(wàn)不能陷入獨(dú)裁的泥沼；培養(yǎng)和發(fā)展自己的員工；

60、并且記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你的顧客。 HYPERLINK /html_newsletter/sales/article.asp?id=2175&nDate=October+17%2C+2005 是好經(jīng)理，就要出去賣(mài)東西（：2005年10月17日，閱讀原文需在網(wǎng)站免費(fèi)注冊(cè)。） 你被提拔為銷(xiāo)售經(jīng)理。是到停止銷(xiāo)售、開(kāi)始管理的時(shí)候了，是吧？錯(cuò)！ 雖然人們普遍認(rèn)為，銷(xiāo)售經(jīng)理是管人的，但是銷(xiāo)售管理專(zhuān)家在本文中指出，出去銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品和服務(wù)，仍然應(yīng)該是銷(xiāo)售經(jīng)理的一個(gè)工作重點(diǎn)。原因有四：1、你這樣做，將為你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)樹(shù)立榜樣；2、你這樣做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機(jī)會(huì)；3、你這樣做，你的收入將繼續(xù)增長(zhǎng)；4