企業(yè)變革組織戰(zhàn)略

1、105/105組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式1.隱喻與新組織描述概述商業(yè)刊物上到處差不多上對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，只是差不多上些隱喻。因為隱喻能夠用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。但隱喻有專門大的局限性，它們不能關(guān)心我們對新組織中確實發(fā)生了什么進行深入研究。組織診斷與隱喻治理者的兩個重要技能是：理解作為組織運營和設(shè)計基礎(chǔ)的隱喻；辨認(rèn)其他人所使用的隱喻。治理者頭腦中若存在著錯誤的隱喻，不管是含蓄的依舊明確的，都會阻礙變量。治理者的獨特任務(wù)：學(xué)習(xí)商業(yè)報刊中所描述的新組織形式；制造性地考慮如何樣用隱喻來描述舊的和新的組織形式；理解隱

2、喻的思想價值和局限；表達并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡明的方式描述我們在組織中所看到的東西。2.用隱喻去考慮組織形式對舊組織的隱喻“一部精心組合的機器”；“一個活的、具有一個細胞核和滲透性邊界的有機體”；“一座金字塔”；“大染缸”對新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)”；“虛擬組織”；“協(xié)會”、“連鎖”來自不同學(xué)科的隱喻操縱論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學(xué)；戲??；建筑；生物學(xué)；3.關(guān)于新組織形式的新隱喻象一個大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團隊：棒球隊、足球隊、網(wǎng)球雙打小組；巨型科層制，超級高速公路二、變化著的公司模型1.二十一世紀(jì)的新組織模型過去十年，公司結(jié)構(gòu)和治理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性

3、變革，并形成新的公司組織模型新組織的關(guān)鍵特征：精干、扁平 、靈活，以團隊為基礎(chǔ)，與顧客和供應(yīng)商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運作具有全球性爭論：三派看法意義：新組織模型對公司和經(jīng)理有巨大阻礙2.組織的關(guān)鍵特征馬克斯韋伯和他的組織研究科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢；c、劣勢3.新組織模型的分析網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對比b、新組織的次級特點c、組織與環(huán)境d、什么緣故會出現(xiàn)這一新特征扁平性a、什么緣故出現(xiàn)這一特征b、該特征對治理人員的阻礙c、新特征的生命力靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、什么緣故需要靈活性多樣性a、舊組織與新組織的比較b、什么緣故會出現(xiàn)多樣性全球性/國際性a、全球性

4、的表現(xiàn)b、什么緣故會產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型1.新舊模型的對比差不多單位：個人職位/工作；團隊與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)信息流淌：縱向；縱向和橫向組織層次：高聳；扁平強調(diào)結(jié)構(gòu)；強調(diào)過程強調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序；強調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出固定工時和長工時；靈活的工作日，兼職專門常見職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的評價和獎勵系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對行為強烈期望的單一強勢文化；觀點和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國家來定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國際性2.走向新組織模型過程中所出現(xiàn)的矛盾精干、扁平：不安全感增加但又

5、要求更努力、承諾、參與團隊和授權(quán)但處在強力首領(lǐng)自上而下的指揮下公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟社會系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢相悖要長期表現(xiàn)良好但又要財務(wù)績效立即改善3.新游戲?qū)χ卫碚邆€人的矛盾性要求投次資于以后緊握手中彩票創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險失敗不費公司成本做你手中的事與雇員溝通，為團隊服務(wù)、開始新項目了解公司一切把更多責(zé)任推給他人對“ 愿景”承諾靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向雄心勃勃、當(dāng)首領(lǐng)參與、合作、傾聽全身心地投身創(chuàng)業(yè)保持健康成功、成功、成功教育不聽話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對治理者個人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過程以及對組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的阻礙1.網(wǎng)絡(luò)性個人技能：做團隊成員及首領(lǐng)的能力

6、；觀看并理解團隊互動動態(tài)；診斷團隊的問題組織技能：建構(gòu)一個有關(guān)團隊的結(jié)構(gòu)和過程的清晰模型環(huán)境互動技能：與其他組織結(jié)盟；達到目前合作與潛在競爭之間的微妙平衡，開發(fā)能與“結(jié)盟者”一道治理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達到極大化的系統(tǒng)2.扁平性個人技能：談判、理解并滿足對方需要，“雙贏”組織技能：開發(fā)出較多橫向運動而較少縱向運動的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念環(huán)境互動技能：開發(fā)保持越過公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長期利益做承諾的方法3.靈活性個人技能：同時為幾個項目或團隊工作；多項任務(wù)技巧(治理時刻和承諾)組織技能：主動治理；勞動力治理；權(quán)變性的規(guī)則環(huán)境互動技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對變革

7、的反應(yīng)性4.多樣性個人技能：傾聽技能和移情能力組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性環(huán)境互動技能：治理日益多樣化的利益相關(guān)者5.全球性個人技能：跨文化溝通：傾聽和移情；知識(文化背景)組織技能：跨邊界整合(不同地點、不同背景)環(huán)境互動技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國的革命，依舊世界范圍的現(xiàn)象?1.美國商業(yè)報刊和咨詢行業(yè)的全球化；商學(xué)院的全球化；今天美國公司面對的正是其他國家公司改日要面對的2.日本面臨老齡化和日元貶(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)3.亞洲和南美洲：在一個新組織中建立一種新組織形式比把一個舊組織變成新模型更為容 易.4.結(jié)論：新模型或組織革命以多

8、樣的形式出現(xiàn)在諸社會中。第二部分 關(guān)于組織過程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過程的三種視角1.預(yù)期目的多年來形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。預(yù)備迎接以后挑戰(zhàn)：如何樣克服變革的障礙及如何樣構(gòu)想新的組織形式和組織實踐。更自覺地考慮我們自己關(guān)于“組織如何樣運作”的非正式圖式。容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個處于變革之中的組織。用三種古典視角診斷某個處于變革之中的組織。這三種視角有時互相補充、有時互相沖突，必須適當(dāng)加以平衡。了解到：完全的組織診斷涉及哪些事物?2.探討組織的行為方法行為方法承認(rèn)：個體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為

9、能夠有多種分支學(xué)科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作中意度或公司績效。行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。3.“圖式(schema)”每人都有看待世界的確定方式，即社會心理學(xué)家所講的“圖式”?！皥D式確實是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個確定概念或刺激類型的有組織的知識。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系?！眻D式有什么用?提高認(rèn)知效率。圖式如何樣誤導(dǎo)我們?變得過時；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。4.建立更完全的模型社會科學(xué)家們查找人們關(guān)于社會世界的模式。他們利用往常的研究、添加他們自己的假設(shè)同時搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗或擴大其思

10、想的資料。這些資料能擴大我們的非正式圖式。得自社會科學(xué)研究的模型和發(fā)覺便形成不同類型：經(jīng)濟學(xué)的、心理學(xué)的、社會學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。三種視角是從不同的社會科學(xué)角度所作的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員”的相對權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。5.三種視角的使用它們是人們多年來對組織的研究、訪談、觀看和參與的總結(jié)歸納。注意每種視角的重要特征和進展史。診斷組織：由一個關(guān)于組織如何運作的觀念作指南。三種視角提供了許多可能的方法，能擴大人們對組織的了解。平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織1.差不多觀點組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。通

11、過理解組織設(shè)計的差不多原則，通過讓組織的設(shè)計與其策略緊密配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。組織和治理的能力是以差不多的原則和過程涉入為基礎(chǔ)的建筑。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合策略設(shè)計強調(diào)效率(efficiency)和效果(effectiveness)。這一視角對組織的隱喻是機械式系統(tǒng)：“工程學(xué)”、“再造”、“組織建筑”、“診斷”。象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，治理被看做是理解和應(yīng)用差不多的原則和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運作的背景。2.組織的關(guān)鍵成分“策略設(shè)計”：圍繞任務(wù)或活動類型劃定界線(

12、定義工作、部門、過程)，同時，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個部門都在工作，以完成其策略“需要做的情況”。“策略設(shè)計”即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù)，以及決定如何樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計和正式結(jié)構(gòu)； b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)； c、監(jiān)督和操縱系統(tǒng)； d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng)； e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)； f、人力資源治理系統(tǒng)/評價和獎勵系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)組織設(shè)計的目標(biāo)之一是通過專門化、常規(guī)化和操縱去產(chǎn)生可預(yù)測性、可靠性和穩(wěn)定性。策略設(shè)計方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。 a、工作設(shè)計 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串

13、連任務(wù)和活動；次級單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)3.協(xié)調(diào)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個要緊因素。在“網(wǎng)絡(luò)性組織”中，人們也把較多的時刻花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。4.操縱系統(tǒng) 操縱與協(xié)調(diào)系統(tǒng)緊密相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和操縱系統(tǒng)”)由個人權(quán)威所施行的操縱。由規(guī)則和程序所施行的操縱。由結(jié)果所施行的操縱，要緊由具體規(guī)定的信息和反饋系統(tǒng)加以支持。組織圖代表差不多的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)：

14、報告結(jié)構(gòu)。當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動以復(fù)雜方式相連接時，則需要以下手段補充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特不工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期時期對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要阻礙5.“新”組織組織設(shè)計的新原則和新特點a、多任務(wù)工作設(shè)計系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機制的扁平組織，其中的某些機制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的操縱(被托付給可能性最低的次級單位)邁向“新”組織可能遇到的問題在組織的不同部分中，新設(shè)計原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.新設(shè)計原則在人們

15、還沒有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈內(nèi)绾螛舆\作以及它們?nèi)绾螛幼璧K組織的其他部分的情況下便被引進.新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將如何樣阻礙組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進.組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務(wù)上的改進，假如不成，則試圖做更多變革或返回過去為分析一個組織，需要明白什么?策略設(shè)計方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在全然上是理性的。即是講，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標(biāo)。為了從那個視角分析組織，你需要明白它的策略(正試圖實現(xiàn)什么)，它的設(shè)計(活動如何樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?差不多系統(tǒng)是什么?)以及它如何樣感受它的環(huán)境(它的市場的關(guān)鍵特征是什么?它面對的

16、競爭對手是誰以及它需要的來自環(huán)境的資源是什么?)通過圍繞上述情況作調(diào)整，便可能發(fā)覺以下問題：a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織1.差不多觀點按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機器一般的實體，為追求某個專門的組織目標(biāo)能夠進行和實施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。實際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的能力不同的多個個體和群體。組織生活的那個部分促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評估不同參與者相對權(quán)力的手段.。以后的

17、經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差不，有效果地追求共同利益或整合性的解決方法。2.政治視角的形成過程有調(diào)查發(fā)覺，93%的經(jīng)理認(rèn)為，工作場所常見政治活動，但60%的人認(rèn)為“沒有政治”的組織更令人愉快，而根除政治是最高治理層的工作。組織理論和治理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠于公司目的的人性傾向的方式，開發(fā)，旨在關(guān)心總經(jīng)理操縱部下行為的原理。沖突應(yīng)當(dāng)被幸免，它是治理的命令和操縱系統(tǒng)的病理性崩潰。1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和治理開始強調(diào)工作場所中的人際關(guān)系和社會

18、互動的作用，切斯特巴納德出版于1938年的經(jīng)理職能，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過既能使雇員中意而又不失去對決策操縱的政策來這些社會需要。此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。該模型強調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟利益上的固有差不，以及這兩個群體談判協(xié)議的集體談判過程。到1960年代，有人開始把組織設(shè)想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當(dāng)不固定，同時在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的職位來劃分(如勞動對治理或營銷對生產(chǎn))。最近的模

19、型強調(diào)目標(biāo)和利益的模糊性，它們認(rèn)為，目標(biāo)經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造”出來，在許多決策背景下，人們在開始時并不明白關(guān)系到誰的利益，目標(biāo)是什么或者什么程序最適合手頭的任務(wù)。近期的研究提出，不是政治視角有無必要，而是如何使那個視角對實踐者有用。3.讓政治視角發(fā)揮作用；概念性的建筑砌塊(即差不多概念)“目標(biāo)”a、目標(biāo)或利益是分析任何組織情境政治維度的動身點b、利益能夠在個體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個人的利益的最佳預(yù)測因子d、在某些組織中，由于各種緣故，職位難以作為預(yù)測因子e、利益或目標(biāo)互動在開始時往往并不清晰，它在一種情境中當(dāng)問題被建或澄清時才出現(xiàn)。f、有時

20、，假如談判治理得不行，那么，所涉及到的差不多利益就會在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個“利益相關(guān)者”，以及每一方對獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因為個體把多種身份帶進了社會互動中“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是要緊阻礙源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕可不能做這件事c、個體或群體帶進組織互動中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對權(quán)力參

21、隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流淌性，因為，權(quán)力的運用將超出它的實際用途或?qū)?quán)力的洞察。這是一種威脅，它在談判和決策中最具阻礙力f、流淌權(quán)力這一原則不也適用于其他的權(quán)力源。打破既存的社會規(guī)范只有在自覺性地和策略性地而不是不知不覺地去做的情況下，才有可能導(dǎo)致重大變革。談判與問題解決假如混合動機沖突的情境應(yīng)當(dāng)公開地被面對和有效果地加以治理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問題解決方面專門有技巧。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有效果的談判原則是：把人和問題分開；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標(biāo)準(zhǔn)做決定；開發(fā)并預(yù)備

22、使用BATNA.d、用以訓(xùn)練職員參與群體的“六步原則”(解決問題的過程)：識不和選擇問題；分析問題；提出潛在的解決方法；選擇和打算解決方法；實施解決方法；評價解決方法。e、“土星公司”的實踐f、在混合動機背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原則，因為大部分人專門容易滑進“沖突陷阱”。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個體與其他個體進行談判，但實際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。講服“托付人”比講服“受托人”更為困難.持久關(guān)系在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次

23、互動過程和結(jié)果關(guān)于所涉及到的其他人的關(guān)系將會有哪些較長期的阻礙，以及賦于這種關(guān)系的即時和長期的結(jié)果以什么權(quán)重。在談判理論中，一個關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會規(guī)范或主宰該過程的關(guān)系。這就涉及到文化考慮。從政治視角看，關(guān)鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會規(guī)范，因此阻礙便能夠通過那些被看做合理合法的權(quán)力源以及用一種能被同意的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會規(guī)范提出挑戰(zhàn)。沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計為鼓舞成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系的責(zé)任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。這就意味著，設(shè)計組織與組織之間關(guān)系要

24、著眼于沖突的有效解決。組織設(shè)計理論剛剛開始承認(rèn)，假如組織的政治活動必須通過增添價值和幸免不適當(dāng)?shù)慕灰壮杀緛砻鎸吞幚?，那么，有效的沖突解決原則就必須建立在組織的結(jié)構(gòu)和過程之中。在組織內(nèi)設(shè)計有效的解決爭端方法的原則是：焦點放在利益和解上；在崩潰時建立“回環(huán)”，提供低代價的和清晰的解決過程；防止問題升級為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。除非存在著一種行使代價更高的財產(chǎn)授予訴訟的強烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強烈懲處，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會加強而不是關(guān)心矯正社會關(guān)系中的不公平和不平等。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計必須把這種關(guān)系考慮到里面去，同時給成為抵制不公平和不公

25、正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。不如此做不僅會在短期內(nèi)強化不公正，而且這會逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。4.政治視角及治理新型組織多樣性a、隨著工作場所和組織的多樣性程度的提高，談判以及其他工具的價值也在提高b、在文化背景、語言、職業(yè)和專業(yè)，部門加入和代表責(zé)任方面，組織和治理多樣性的任務(wù)要求；這些過程的各方都應(yīng)當(dāng)熟練地進行談判和解決問題c、多樣性各方的利益需要明確界定，而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權(quán)威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的資源和可使用的人才中獲得價值，傳統(tǒng)的利益集團界線或利益相關(guān)者的外形都變得模糊起來。上一事實關(guān)于使一個多樣性的組織能夠有效地運行來講，是一個必要的特征，因為

26、，如果個體們把狹隘的忠誠心或利益帶進他們所參與的每個組織過程，那么，組織就會分解成談判貴族的多個封地。越來越多的有組織的利益群體人口統(tǒng)計學(xué)的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體在阻礙其關(guān)鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權(quán)。弱勢群體的結(jié)合有時會受到關(guān)懷，但能夠成為走向讓來自差不的價值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層治理機構(gòu)加以操縱的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動之一，因為權(quán)力一直傾向于被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。在既有共同目標(biāo)又有沖突目標(biāo)的個體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加

27、了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。全球性全球化提高了在適應(yīng)不同角色方面保持靈活的重要性，也增強了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。靈活性隨著組織的界線在以后靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復(fù)雜性也進一步增加了。網(wǎng)絡(luò)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級單位以及組織與環(huán)境之間的互相依靠性專門強烈，邊界的可滲透性專門強，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強了。5.政治診斷的總結(jié)以及關(guān)鍵問題為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么情況對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)

28、定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會規(guī)范嗎?各方把哪些權(quán)力源帶進了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?關(guān)于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機決策來講，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進以便給予協(xié)助嗎?所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利

29、益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?那個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比往常更糟嗎?最后，重要的是，只是分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和治理行動的一個不完全的指南。四、關(guān)于組織的文化視角1.差不多觀點如何運作一個企業(yè)?有大量的常規(guī)治理思想在回答該問題。文化視角討論確實是這些思想。它是一種復(fù)雜的視角，強調(diào)治理權(quán)威和阻礙的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的講法。從文化的視角看，人們依照他們的情境尤其是依照他們的情境對他們意味著什么而采取行動。給予意義因此是一種精神的

30、因而是文化的活動，因為我們所具有的、能被我們用來理解世界的術(shù)語、標(biāo)簽、概念和語言，來自社會的世界，而非物理的或生物的世界。2.象征論(symbolism)的中心性關(guān)于組織中的意義的關(guān)懷把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織成員所共有的價值、語言、信念、正在建立的傳奇、社會規(guī)范，神話、儀式、精神的構(gòu)架或地圖，隱喻、迷信以及意識形態(tài)上。意義指引行為。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征一個或多或少有點武斷但被習(xí)俗化了的、代表某個事物的記號。象征具有外延的和內(nèi)涵的意義采納文化視角便是嚴(yán)肅地對待象征論同時弄清在組織內(nèi)外互動的個體們和群體們?nèi)绾螛觿?chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。當(dāng)某個確定象征的作用受人爭議時

31、，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探究。文化視角把注意力引向：背景如何樣關(guān)心塑造意義；象征如何樣被制造出來，包裝起來及以各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義如何樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾如何樣接收象征和為象征解碼，并如何樣因此按照象征對他們所具有的意義去行動。對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位象征論對任何組織中溝通的情況都專門重要，因為溝通自身依靠一種由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架。3.文化的工作性定義文化關(guān)于社會科學(xué)家就象生命的概念對生物學(xué)家或力關(guān)于物理學(xué)家們一樣。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭議的概念之一按其最廣的人類學(xué)意義，文

32、化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及任何其他的能力和適應(yīng)。應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也專門重要，盡管二者相互纏繞在一起。結(jié)構(gòu)代表著某些社會和物質(zhì)的條件，這些條件標(biāo)志著并或多或少地指引著某個社會(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟的和政治的生活。文化代表著價值、信念、規(guī)范等等，這些東西支撐和證明盡管并不完美地上述模式的合理、合法性。文化引起依舊追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個為之打過大

33、量筆墨司的問題，但最好的回答大概是一個羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何?！笔聦嵣?，文化是一個多維度的概念，能夠按多種方法加以運用。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面表示另一種事物的行動、物件和觀念。采取一種文化視角確實是考察意義的模式，這種模式指引著某個被識不出來的群體成員們的思維，情感和行為。4.組織的文化概述a、文化阻礙人們在工作上被此對待的方式或做情況的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化文化和操縱操縱能夠是規(guī)范性的，如選擇、社會化、故事、樣板行為的榜樣、團結(jié)的儀式和每天的常規(guī)亞文化與細分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共

34、同身份的人員群體b、組織中阻礙亞文化進展的最有力分割之一是治理層與勞工的分割。種族性也有阻礙。c、亞文化的組合也許會產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。d、一般講，把亞文化當(dāng)作焦點強調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、現(xiàn)在與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測。分割大概總在進行。f、有人認(rèn)為，工作上的日益分割以及能夠理解的雇員們對其相應(yīng)組織的忠誠心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種完全的文化變化。g、稍為確信地同時也許更為恰當(dāng)?shù)刂v，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅那闆r采取多種視角。組織與文化背景a、從1970年代初期以來，關(guān)于組織生活的跨文化背景的

35、興趣一直專門濃。經(jīng)濟的日益全球化也許是重要緣故。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。c、這一類研究發(fā)覺的關(guān)鍵顯然反映了社會之間廣泛的文化差異。這些差異阻礙著工作態(tài)度和行為。d、考慮文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認(rèn)前者在證明后者合理合法方面的有力作用。e、從語義學(xué)和語源學(xué)看，organization 來源于希臘語organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體的目標(biāo)服務(wù)；漢字為“組合”和“織網(wǎng)”，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒有西文中的工具性的直接意思。為如此不同的文化背景中的組織進行治理和工作的人們，組織一詞

36、的意義一定會阻礙其態(tài)度和行為。f、文化差不關(guān)于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所阻礙，因此應(yīng)主動地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運作。走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及如此的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關(guān)于組織的文化視角有四個關(guān)鍵特征：一個關(guān)于象征和意義的焦點；識不社會操縱的各種形式；辨認(rèn)亞文化；跨文化考察“新”組織a、“新”組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要阻礙，治理者不可能操縱有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性：文化所埋葬的有打算變革要多于它促進的變革。第三部分 用策略

37、設(shè)計的視角考察“新”組織：團隊(模塊3、5、6)模塊3 讓團隊運行起來一、團隊概講1.我們之因此強調(diào)在設(shè)定團隊、讓它們運行起來以及改講它們的長期績交方面的學(xué)習(xí)技能，完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對團隊日益頻繁的使用現(xiàn)狀。有人預(yù)言，把越來越多的任務(wù)交給團隊而不是個體的趨勢在今后還將接著，同時會變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時刻限制。2.在那些邁向一種更加網(wǎng)絡(luò)化形式的組織中，團隊是一個差不多的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識的人們的活動。3.隨著治理者們把組織結(jié)構(gòu)變得更扁平和更靈活，團隊也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。治理者們必須能夠迅速地把一系列的個體拉在一起，以完

38、成一項具體任務(wù)。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性不、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。要想在以后的組織中使團隊工作得更有效，治理者需要更多的新技能。二、團隊入門團隊是“新”組織中的一個中心性成分和一種應(yīng)付裁員及分權(quán)化決策的機制。1.關(guān)鍵術(shù)語“工作群體”小規(guī)模人群(325人)，彼此認(rèn)識，相互作用，同時具有把他們自己一道看做一個單元的意識。其績效是每個成員不互相依靠地工作以及不為彼此的結(jié)果分擔(dān)責(zé)任而作為個體所做的情況的一個函數(shù)。“團隊”具有工作群體的所有特點，然而互相依靠地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。它比群體具有較多的權(quán)力和潛能，但要求成員們做較多的

39、投入以實現(xiàn)那種潛能。團隊并不比群體好，只是在手頭任務(wù)要求互賴和連帶責(zé)任時更為有效。在歸屬感方面，成員們更偏愛團隊。2.團隊的類型質(zhì)量圈(QC)小型職員群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問題，如質(zhì)量操縱降低成本，生產(chǎn)打算，甚至產(chǎn)品設(shè)計。成員們在解決問題的技術(shù)方面受過培訓(xùn)，一周大約一次，在上班時刻聚到一起，把那些超出其操縱范圍的問題報告給治理層。跨職能團隊由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財務(wù)、營銷和銷售)的成員所組成，為了改進在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過程改進和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。成員們經(jīng)常需要時刻以學(xué)會把他們的不同觀點整合在一起。自我治理的團隊也被稱為自治性工作群體。擁有過去只有治

40、理層才具有的決策權(quán)。經(jīng)常同意解決問題和談判的培訓(xùn)。總裁辦公室運作一個公司的執(zhí)行官小組。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在治理運作上的角色，并關(guān)心CEO提出策略和治理外部關(guān)系?？鐕鴪F隊 國籍能阻礙個體們的認(rèn)知圖式、價值、非言語行為和語言，所有這些又都阻礙團隊行為。3.團隊與個人盡管團隊成為時尚，但并非所有團隊的首創(chuàng)性都會成功。除非潛在的收益超過成本，否則，不要急于進行團隊設(shè)計。當(dāng)工作對個體講來有結(jié)構(gòu)時，個體和公司都有大量優(yōu)勢。團隊的優(yōu)勢：團隊是一個載體，集合各種觀點、視角并提煉未成熟的理念；促進創(chuàng)新，同意跨個體和跨部門協(xié)調(diào)。給那些在其工作中尋求支持、友誼和關(guān)心的個體

41、提供許多社會回報。決定是否使用團隊的條件a、工作需要不同范圍的技能，觀點或?qū)ｉT知識b、工作的不同構(gòu)成要素具有高度的互相依靠性c、有足夠的時刻組織和建構(gòu)團隊d、組織的獎勵結(jié)構(gòu)和組織文化支持某種團隊方法e、需要建立對行動過程或決策叢的承諾f、正在形成的問題需要加以提煉g、特不需要創(chuàng)新和協(xié)調(diào)h、成員們能夠受到信任，不有意阻礙團隊努力的成果i、個人渴望某種團隊經(jīng)驗4.團隊有效性模型a、該模型表明，組織文化、團隊設(shè)計和獎勵導(dǎo)致有助于團隊有效性的一系列團隊運作，從有效性返回團隊運作的反饋講明，這兩個組成要素經(jīng)常互動b、團隊有效性型c、有效性有四個要素(見上)d、團隊運作有兩個構(gòu)成要素 (a)內(nèi)部團隊過程成

42、員們彼此互動以完成任務(wù)并保持他們自己作為一個團隊。關(guān)鍵過程包括溝通、阻礙、任務(wù)和維持職能、決策、沖突治理，氛圍和情緒問題 (b)邊界治理團隊確定其邊界，辨識關(guān)鍵性的外部托付人并與那些外人相互作用。關(guān)鍵的邊界治理活動包括緩和團隊的政治斗爭、勸講高層治理者支持團隊的工作，與其他群體在工作的最后期限進行協(xié)調(diào)和談判e、背景 (a)組織文化： 通過符號、故事和儀式傳播關(guān)于團隊和團隊工作的價值觀和差不多假設(shè) (b)團隊設(shè)計： 構(gòu)成、任務(wù)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu) (c)酬勞：治理是正式的依舊非正式的，差不多上決定團隊成員之間和團隊內(nèi)外成員之間互動的關(guān)鍵因素三、團隊手冊 差不多假定是：當(dāng)成員們明確地回答以下五個問題時，團

43、隊的有效性便有所提高： 1.我們是誰? 2.我們想成就什么? 3.為了達到我們的目標(biāo)，我們?nèi)绾螛咏M織我們自己? 4.我們將如何樣運作? 5.我們?nèi)绾螛幽軌蚪又鴮W(xué)習(xí)和改進?模塊5 團隊過程一、團隊過程1.概述團隊過程指成員們彼此合作的方式，要緊范疇是溝通、阻礙、任務(wù)和維護職能、決策、治理沖突、氛圍和情緒問題。它們長期變動，以應(yīng)付成員、任務(wù)、外部阻礙方面的變化，或者當(dāng)成員們一道工作時它們所顯示的成長。盡管內(nèi)在團隊過程是團隊有效性的惟一因素，但它構(gòu)成了成員們對它擁有最多操縱以及它對成員中意度最有阻礙的那個側(cè)面，學(xué)習(xí)也受許多阻礙。一旦你更多地了解到團隊過程是什么，以及如何樣觀看它，你就更能操縱它，以便

44、更好地實現(xiàn)團隊有效性。對團隊過程的理解和治理在以后的組織中將成為重要技能。因為，團隊工作將更復(fù)雜、更跨職能、多變；組織將更多樣化、全球化；成員將更異質(zhì)化；沖突和溝通不良將更加可能。2.團隊過程觀看指南 觀看和分析是理解團隊、設(shè)計其原動力以及最終改善其績效的第一步，每個團隊，都能用一系列彼此依靠以達到確定目標(biāo)的個體作為特征描述。團隊過程觀看聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。團隊形態(tài)觀看a、成員： 人格、風(fēng)格、種族、性不 級不、職能背景、對目標(biāo)的承諾 成員間聯(lián)系的時刻長度b、組織的背景 制度性方向、信息和資源 使命、任務(wù)、授權(quán)團隊過程觀看 較少關(guān)懷團隊做什么，較多關(guān)懷如何樣做a、溝通 (a)溝

45、通模型 (b)社會關(guān)系圖(sociogram)b、阻礙 (a)與溝通一樣，阻礙經(jīng)常關(guān)系到一個成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗水平和人格。也是一個個體為其崗位清晰而有講服力地進行爭辯的能力的一個函數(shù)。 (b)阻礙戰(zhàn)術(shù) 理性講服 ;啟發(fā)性的訴求 ;咨詢 ; 迎合 ;個人訴求 ; 交換 ; 聯(lián)盟 ;合理化; 壓力 (c)權(quán)力c、任務(wù)和維護職能 (a)任務(wù)職能：關(guān)心成員組織自己以便做好工作 (b)維護職能：讓團隊牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點e、沖突 (a)實質(zhì)性的沖突與情感性的沖突 (b)治理沖突 (c)爭端解決和談判的機制f、氛圍 (a)

46、支持性的環(huán)境 臨時主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評價性、操縱性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨斷主義g、情緒問題 (a)在某些情況下，個體成員在應(yīng)付某些與團隊有關(guān)的差不多問題和情緒問題時，會變得特不具有破壞性。 (b)可能遇到的差不多問題：身份、目標(biāo)和需要、親熱性 (c)在對這些問題做反應(yīng)時可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭和操縱、撤離、依靠性和反依靠性。3.團隊決策團隊決策的步驟a、識不問題或機會b、分析問題c、提出和評價解決方法 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)具名法 (c)德爾菲法 (d)差不多中意 (e)會議d、實施決策 (a)找出每件需要做的事 (b)確定該過程的每一步所需

47、要的設(shè)備、材料、信息和其他資源 (c)給個人分配任務(wù)：結(jié)合其個人希望和能力；讓每人都熟悉總體打算，與不人緊密配合。 (d)有應(yīng)急打算 (e)實施后進行評價，以便不斷學(xué)習(xí)團隊決策中的問題a、缺乏組織 (a)沒有規(guī)劃其活動便使其活動結(jié)構(gòu)化 (b)“解決心態(tài)(solution mindedness) (c)缺乏領(lǐng)導(dǎo)b、人際問題 (a)從眾性太強 (b)群體思維和群體轉(zhuǎn)移 (c)少數(shù)人操縱 (d)無生產(chǎn)力的沖突 (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集團的政治活動c、信息方面的系統(tǒng)性偏差 (a)“團隊極化” (b)差不多的歸因錯誤 (c)“啟發(fā)式教學(xué)” (d)無意識的機制 (e)無生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求承

48、認(rèn)者、支配者、躲避者) (f)與局外人不合作(忽視關(guān)鍵的外部支持者；不與上級談判和溝通；不進行水平溝通)改進團隊決策的方法 目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團隊經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?；靵y的決策過程。但多年的經(jīng)驗和研究差不多突出顯示了好幾種改進團隊決策的方法。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機會表達對目標(biāo)和活動范圍的期望、談判共同目標(biāo)。(b)真正開始進行問題定義和分析前，為恰當(dāng)考察問題留有足夠時刻；自覺為任何“解決心態(tài)”加剎車，鼓舞這類成員做深入探究。 (c)團隊啟動時，在實際完成確定任務(wù)前就建立一個討論如何完成它的先例。b、繪制關(guān)鍵局外人的地圖 在新型網(wǎng)絡(luò)化的組織中，建立并維

49、持與外部接觸的鏈條，極其重要。如與最高治理層、組織內(nèi)的其他團隊、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競爭者等。首先列出那些具有該團隊所需要的信息或資源的個人和群體的名單，標(biāo)明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游講，設(shè)計策略c、使決策結(jié)構(gòu)化 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)“共識繪制” (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人”) (d)使決策做得既快又好：“混合探究”；“兩面下注”；“劇情建構(gòu)”模塊6 組織中的團隊一、組織中的團隊：概論1.通過精確地使用信息技術(shù)和在結(jié)構(gòu)上實行網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，使用臨時團隊的情況也隨之增多了。2.人們在一個短時期內(nèi)建筑起這些團隊，以應(yīng)付那些通過該組織和標(biāo)準(zhǔn)實踐不能加以解決的問題和爭端3.這些團隊經(jīng)

50、常擁有多樣性的成員，同時必須應(yīng)付團隊之外的許多人員和群體4.由于其短期性和多種競爭，這些團隊便向該組織提供靈活性以及學(xué)習(xí)新事物的能力。但多樣性、短期性以及對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)也提出了獨特的治理挑戰(zhàn)5、不管如何，發(fā)覺應(yīng)付這些挑戰(zhàn)的方法特不關(guān)鍵，因為按治理理論家預(yù)言，以后的組織將圍繞如此的臨時團隊而建立。二、外向性的聯(lián)系：把團隊與其組織聯(lián)系起來1.團隊需要治理它們的邊界，治理外部環(huán)境“邊界治理”2.多數(shù)研究者都曾傾向于把他們的努力集中在理解內(nèi)部的群體動力學(xué)，其他研究者一直在考察，團隊如何樣阻礙績效。在關(guān)于項目團隊、項目開發(fā)團隊、研發(fā)群體、銷售團隊、咨詢團隊和治理團隊的研究中，清晰的模式差不多出現(xiàn)3.團隊的

51、外部戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的問題，因需要治理與組織許多部分之間界面和相互聯(lián)系。這些合作能夠被看做具有跨越好幾個維度的性質(zhì)：“阻礙”維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。不學(xué)習(xí)“向上治理”，便沒有多少團隊能變成高績效團隊，它們需要進行大使式的活動“任務(wù)協(xié)調(diào)”差不多上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和治理一個團隊與其他單位的工作互賴“信息”或搜索活動也差不多上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場調(diào)查、技術(shù)和競爭的情況，收集關(guān)于該組織的其他部分中正在發(fā)生的情況的信息，同時向團隊提供大量資料。4.正象團隊在其內(nèi)部進展不同的工作風(fēng)格、在不同方面專門化一樣，它們也大概開發(fā)治理其邊界及與組織其余部分配合的獨特

52、方式?！眻F隊的四種不同風(fēng)格是：大使式的團隊：專精于“垂直式工作”，或把它們的努力集中在與最高治理層保持良好關(guān)系上。研究家式的團隊：專精于搜集和處理信息孤立主義式的團隊：讓自己離群活動，愛護和巡查其嚴(yán)密封閉的邊界，只有相對專門少的外部接觸，同時在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是特不行。全面式的團隊：在與許多其他群體打交道方面極其主動。它們把大使式的活動和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動的龐大層次結(jié)合起來了。三、團隊有效性 上述不同風(fēng)格在現(xiàn)實世界中如何樣表現(xiàn)?團隊績效能夠從內(nèi)部和外部加以觀看，象團隊成員們看它或更大組織及治理層看它一樣1.從早些時候開始，大使式和孤立主義式團隊的成員們認(rèn)為，他們正在做偉大的工作；

53、而研究家式和全面式的團隊則不那么確信。治理層則傾向于認(rèn)為，大使式和全面式團隊是績效最高者，從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。2.在一年半或兩年后，對團隊進行評價時，大使式的團隊失去了天恩，得到了最低的績效評分。顯然，這些是擅長于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團隊，最令治理層失望，因為曾對它們抱過高期望。3.有時，研究家式的團隊從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被治理層解散，因為它們無法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決方法實施它。4.孤立主義式的團隊最后得到一種混合性的結(jié)果，這些自閉性的團隊多數(shù)最終遭到慘敗，少數(shù)會獲得異常的成功。5.由于實施了良好的指揮和多樣化的策略，全面式的團隊會成為公司的贏家。如

54、此的團隊用外部的需求平衡內(nèi)部的績效。四、移往外向性的聯(lián)系1.成功地進行邊界活動的第一步，確實是教育團隊成員認(rèn)識到：用治理層的目標(biāo)檢驗團隊的目標(biāo)或者從組織的其他部分獲得反饋，十分重要。2.下一步，團隊成員需要把自己組織起來，以實施一種全面的戰(zhàn)略。團隊首領(lǐng)也許治理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通則較多地在群體中進行分配。3.團隊成員們可能從訪談關(guān)鍵性的外人開始，問他們：期望從團隊得到什么?真正情愿團隊生產(chǎn)什么?團隊的產(chǎn)品如何樣阻礙他們及他們的群體?這些信息能關(guān)心確定團隊定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。4.組織差不多有所變化。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團隊為基礎(chǔ)，這些團隊不可能再以它們過去

55、的方式工作。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部治理(模塊7和模場9)模場7 勞動力治理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動力治理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，治理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。模塊1中所討論過的變化的每個維度都提供某些興奮人心的機會(+)、引進某些可能的問題和不確定性(-)，并提出某些問題(?)。以下是某些爭論的例子：1.當(dāng)組織從受約束性變成網(wǎng)絡(luò)性時：+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有味機會。-然而職業(yè)生涯將包含不同組織中的工作組合，帶有某種不確定性和壓力。?當(dāng)成員處于流淌中時，經(jīng)理們?nèi)绾螛?/p>

56、才能保持雇員對公司的及雇員對團隊的忠誠?2.當(dāng)組織從層級性變成扁平性時：+各個層次上更多雇員將能接近對決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項目。-但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。?在沒有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們?nèi)绾尾拍芗罟蛦T?3.當(dāng)組織從僵死性變成靈活性時?+雇員們將有各種方法去組織他們在其中工作的時刻和空間-然而也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們?nèi)绾螛硬拍芷胶忪`活性和協(xié)調(diào)性呢?4.當(dāng)組織的同質(zhì)性變成多樣性時：+當(dāng)新群體不斷地被汲取進來時，將會出現(xiàn)大量的新的工作方法。-然而，在關(guān)于什么是公平以及誰應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞裁礃拥恼?/p>

57、顧的問題上，差異可能導(dǎo)致群體之間的競賽。?經(jīng)理們?nèi)绾螛硬拍芗茸鹬夭町惗忠怨胶鸵恢碌姆绞较蚨鄻踊耐懈度素?fù)責(zé)?5.當(dāng)組織從地點性變成全球性時：+菜單上將會加上應(yīng)付包括多種利益相關(guān)者的新方法。-然而廣泛的選擇將使得把任何一種選擇講成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。?經(jīng)理們?nèi)绾螛硬拍芟虿煌娜蛐园駱訉W(xué)習(xí)呢?二、在動蕩的年代里治理一支變化著的勞動力隊伍1.“流淌”、“授權(quán)”、“團隊”、“交叉培訓(xùn)”、“虛擬辦公室”、“在家上班”、“再造”、“重構(gòu)”、“資源外取”、“工作分擔(dān)”、“權(quán)變”假如你們不熟悉這些詞匯，那么你們應(yīng)當(dāng)熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。我們的工作方式正在進行著某種深刻的重新定義。 2.

58、變化著的雇傭關(guān)系“雇傭關(guān)系”描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實踐正在變化。然而，關(guān)于這種變化有兩種不一致的評價：a、關(guān)于新的靈活性抱有巨大熱情，因為它將同意人們更好地平衡工作和個人生活。雇員們關(guān)于在其時刻和工作地點上擁有靈活性越來越感興趣。b、靈活性帶來了不安全性和焦慮，與公司的長期關(guān)系大概在削弱，往常一直是長期、穩(wěn)定的雇主現(xiàn)在也舍命在裁人。臨時的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。舊的和新的雇傭關(guān)系a、舊關(guān)系的特征與一位雇主保持長期的雇傭關(guān)系，內(nèi)部升遷在一個公司的職位階梯上，這些職位有明確的規(guī)定，構(gòu)成連續(xù)的序列，它們還規(guī)定一種職業(yè)生涯，還有基于功勞、資歷或二者的某種結(jié)合的個人

59、酬勞。這些特征一道發(fā)揮作用，形成一個系統(tǒng)，因為它們集體地構(gòu)成意義并相互支撐。它們是一個公司的整體人力資源戰(zhàn)略的相互連貫的部件。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個變化。因為上述特征作為一個系統(tǒng)在發(fā)揮作用，因此專門難以一種片斷方式改變特定的特征。然而，確有片斷的改變發(fā)生在某個過渡時期。因為某些特征變化得較快而較大特征變得較慢，因此可能出現(xiàn)矛盾和不一致，它們使治理變得更為困難。 (a)雇傭：長期與短期。“終生雇傭”變成了“終生雇傭的可能性” (b)升遷：攀梯子與繞圈子。有了更多決策權(quán)，但晉升機會卻減少了。 (c)職銜：固定的和受限制的及變化著的和多維度的。 (d)酬勞：個人性的與團隊取

60、向性的靈活性a、靈活性的優(yōu)點：選擇、平衡、有味 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時刻安排和任務(wù)分配：“彈性工作時刻”、“非全時性的工作”、“工作分擔(dān)”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低落、忠誠心降低、訴訟 (a)靈活性的勞動力規(guī)模 (b)靈活性的工作類型 (c)靈活性的受益人三、新雇傭關(guān)系應(yīng)考慮更多變量1.雇員與雇主關(guān)系的弱化僅僅是解決競爭、技術(shù)和社會所導(dǎo)致的壓力的一個方法這是一種不可幸免和不幸的新進展，而不是一種選擇。2.對質(zhì)量的更高要求也能選擇更大的就業(yè)安全、更高的承諾和忠誠。3.其他選擇：在一個社會性