IT促成的供應(yīng)鏈管理變革

1、偷看、偷跑和拖延 - IT促成的供應(yīng)鏈管理變革 國立中央大學(xué)、資訊管理系范錚強(qiáng)Tel: (03)426-7250.tw/ckfarn20051中央大學(xué)。范錚強(qiáng)大綱背景：打群架的效果和需求協(xié)同作業(yè)溝通協(xié)調(diào)預(yù)備動作和出手一擊結(jié)論2中央大學(xué)。范錚強(qiáng)從武俠小說世界來看經(jīng)營管理梅超風(fēng)遇到全真七星劍陣金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧頂尖高手也會輸給訓(xùn)練有素的團(tuán)隊劍陣和烏合之眾的區(qū)別3中央大學(xué)。范錚強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)的趨勢專業(yè)分工擴(kuò)大單項產(chǎn)品、技術(shù)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模降低代理成本比交易成本增加快降低團(tuán)隊風(fēng)險4中央大學(xué)。范錚強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和風(fēng)險電晶體收音機(jī)手機(jī)手提電腦遊戲機(jī)市場（產(chǎn)品創(chuàng)新更替，風(fēng)險=100）收音機(jī)手機(jī)手提電腦遊戲機(jī)

2、RF 組件CPU電源供應(yīng)器塑膠機(jī)殼模具電阻電容風(fēng)險=100風(fēng)險=60風(fēng)險=40風(fēng)險=20風(fēng)險=10風(fēng)險=10自行生產(chǎn)零組件一條龍專業(yè)分工5中央大學(xué)。范錚強(qiáng)但是，環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛以臺灣資訊業(yè)的代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)為例5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內(nèi)交貨應(yīng)變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點(diǎn)設(shè)立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高買方要求增多9839821002!6中央大學(xué)。范錚強(qiáng)其他產(chǎn)業(yè)有比較容易嗎？製鞋交貨期從 21 週降到 10 週有些品牌商要求 21天有一些有 24 小時的需要成衣交期降到 3週但是，織布從訂單到交貨需45天7中央大學(xué)。范錚強(qiáng)什麼是

3、供應(yīng)鏈？聯(lián)強(qiáng)明日世界顧客華碩瀚宇I(lǐng)ntel世平TSMC華通國巨三星8中央大學(xué)。范錚強(qiáng)通用系統(tǒng)觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputOutput回饋9中央大學(xué)。范錚強(qiáng)庫存ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋 系統(tǒng)和系統(tǒng)連接互相摩擦 避免摩擦增加緩衝（庫存） 庫存為企業(yè)又愛又恨的東西最佳的庫存管理：沒有庫存10中央大學(xué)。范錚強(qiáng)庫存的成本某公司10億營業(yè)額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬光是資金壓積的成本每年節(jié)省3-4百萬過期品、呆滯料的成本反過來，庫存低可能

4、導(dǎo)致缺貨11中央大學(xué)。范錚強(qiáng)長鞭效應(yīng) The Bullwhip Effect傳播方向12中央大學(xué)。范錚強(qiáng)長鞭效應(yīng)的原因需求預(yù)測不準(zhǔn)預(yù)測的鐵律：預(yù)測永遠(yuǎn)不準(zhǔn)確、預(yù)測時間越長越不準(zhǔn)前置時間長訂購批次 大價格變動快被誇大的訂單13中央大學(xué)。范錚強(qiáng)長鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈動態(tài)時間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998訂單數(shù)量零售商訂單批發(fā)商訂單生產(chǎn)計畫顧客需求14中央大學(xué)。范錚強(qiáng)訂單的變異往上游增加Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Ma

5、nagement Review顧客銷售零售商向批發(fā)商訂貨批發(fā)商向製造商訂貨製造商向供應(yīng)商訂貨15中央大學(xué)。范錚強(qiáng)短跑100米短跑世界紀(jì)錄？大約9.8秒四個100米世界紀(jì)錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀(jì)錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！16中央大學(xué)。范錚強(qiáng)增加能見度的結(jié)果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫傳統(tǒng)的庫存管理低於安全庫存採購日本豐田汽車的JIT零庫存管理庫存成本和溝通協(xié)調(diào)成本的拉鋸17中央大學(xué)。范錚強(qiáng)成本結(jié)構(gòu)改變例如：庫存和溝通協(xié)調(diào)成本傳統(tǒng)物料管理方式溝通協(xié)調(diào)成本：無窮高庫存成本：極高日本豐田式的零庫存JIT: Just-in-time溝通協(xié)調(diào)成本：相當(dāng)高庫存成本：極高溝通協(xié)

6、調(diào)：增加能見度18中央大學(xué)。范錚強(qiáng)舒緩供應(yīng)鏈的困難DistributorManufacturerStoreStoreStoreReplenishments from supplier0200400600800100012001400orderssell-through增加能見度19中央大學(xué)。范錚強(qiáng)延緩：減少風(fēng)險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風(fēng)？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿(mào)然出手延緩在供應(yīng)鏈中的意義何在？20中央大學(xué)。范錚強(qiáng)延緩決策Postponement產(chǎn)品延遲標(biāo)籤延遲包裝延遲組裝延遲設(shè)計製造延遲地點(diǎn)延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲21中央大學(xué)。范錚強(qiáng)幾個電子化應(yīng)用觀念資

7、訊取得、參與提早能偷跑例：預(yù)測資料取得、工程設(shè)計參與決策延遲電子化科技帶來創(chuàng)新經(jīng)營方法的機(jī)會22中央大學(xué)。范錚強(qiáng)Wal-Mart的例子最成功的流通業(yè) Discount Stores2002年，全球最大企業(yè)Wal-Mart 毛利 21%, 淨(jìng)利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨(jìng)利0.9% 利用IT達(dá)成極高的能見度去除中間的庫存和物流上下游整合23中央大學(xué)。范錚強(qiáng)最古老的通路營運(yùn)模式製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商顧客訂單、購買交易交運(yùn)、實物流24中央大學(xué)。范錚強(qiáng)傳統(tǒng)大賣場通路的補(bǔ)貨(K-mart)總部發(fā)貨中心賣場前臺供應(yīng)商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點(diǎn)訂單解決了問題多層的架構(gòu)尚存問題庫存積壓

8、有時缺貨25中央大學(xué)。范錚強(qiáng)Wal-Mart 的 Continuous replenishment總部發(fā)貨中心賣場連續(xù)供貨供應(yīng)商訂單售貨交易資訊送貨連續(xù)發(fā)貨上架發(fā)貨指令議價機(jī)會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨26中央大學(xué)。范錚強(qiáng)Wal-Mart 的特點(diǎn)CRP連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)幫助Wal-Mart將其前端的POS系統(tǒng)與總部即時性連線，並提供供應(yīng)商充足的資訊Cross-docking 碼頭邊交叉運(yùn)貨貨架由供應(yīng)廠商負(fù)責(zé)協(xié)同補(bǔ)貨盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應(yīng)廠商自由競爭完全去除庫存及物流CPFR, RFID, 27中央大學(xué)。范錚強(qiáng)臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變1市場預(yù)

9、測生產(chǎn)計畫生產(chǎn)入庫接單倉庫出貨（傳統(tǒng)BTSbuild to stock）庫存週轉(zhuǎn)緩慢、資金積壓顧客訂單生產(chǎn)排程購料生產(chǎn)交貨（傳統(tǒng)BTObuild to order）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產(chǎn)品時效性28中央大學(xué)。范錚強(qiáng)臺灣大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變2機(jī)會提前獲得資訊偷看、偷跑資訊處理傳遞快延遲決策顧客訂單滾動預(yù)測備料生產(chǎn)排程生產(chǎn)客戶補(bǔ)貨通知交貨至VMI補(bǔ)貨倉（BTF/VMIbuild to forecast/vendor managed inventory）顧客訂單滾動預(yù)測備料訂單生產(chǎn)排程生產(chǎn)交貨至最終顧客（BTObuild to order）顧客訂單滾動預(yù)測備料生產(chǎn)排程生產(chǎn)半成品

10、訂單最後組裝交貨（CTO/ATOconfigure/assemble to order）29中央大學(xué)。范錚強(qiáng)供應(yīng)鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer內(nèi)部活動市場預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、庫存管理、行銷銷售外部活動採購30中央大學(xué)。范錚強(qiáng)供應(yīng)鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer外部活動增加頻率低的活動供應(yīng)商選擇、產(chǎn)品協(xié)同設(shè)計頻率高的活動協(xié)同預(yù)測、訂單處理、協(xié)同運(yùn)籌31中央大學(xué)。范錚強(qiáng)那我們就處理訂單預(yù)測好了真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預(yù)測資料嗎？怎麼辦？電子化供應(yīng)鏈管理32中央大學(xué)。范錚強(qiáng)因應(yīng)營運(yùn)挑戰(zhàn)（甲公司實例）縮短採購時程12週 生產(chǎn) 10週 原物料

11、採購1213週 預(yù)告訂單過去現(xiàn)在正式訂單6週 4週 33中央大學(xué)。范錚強(qiáng)因應(yīng)營運(yùn)挑戰(zhàn)(續(xù)) 滾動訂單預(yù)測顧客提供準(zhǔn)確度約為95%的13週滾動訂單預(yù)測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉(zhuǎn)為供應(yīng)商的預(yù)告訂單預(yù)告訂單會每週更新版次，以維持預(yù)告訂單的準(zhǔn)確度增加採購下單頻率(分批出貨)月訂單 雙週訂單週訂單延緩，不需在月初趕著一次出貨34中央大學(xué)。范錚強(qiáng)因應(yīng)營運(yùn)挑戰(zhàn)(續(xù)) 預(yù)告訂單採購週期原物料採購過去無月訂單12週現(xiàn)在有週訂單6週績效庫存減少呆滯料減少交期縮短35中央大學(xué)。范錚強(qiáng)造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產(chǎn)不同的紙生產(chǎn)的最後一階段是裁切不同的裁切規(guī)格需求變動預(yù)測不可能準(zhǔn)確36中央大學(xué)。范錚強(qiáng)過去：顧客下訂單有現(xiàn)貨倉庫出貨沒有現(xiàn)貨下一次生產(chǎn)該類紙，進(jìn)行裁切後出貨結(jié)果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長37中央大學(xué)。范錚強(qiáng)延緩裁切部份紙張生產(chǎn)完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機(jī)、高速包裝機(jī)顧