企業(yè)管理啟示錄

1、聯(lián)想企業(yè)治理啟發(fā)錄 在媒體的“聯(lián)想”和喧囂過后，作為中國的企業(yè)、企業(yè)家，依舊需要平復(fù)地去分析發(fā)生這一事件的全然，查找那些能夠借鑒、領(lǐng)悟的東西。2004年12月8日，關(guān)于聯(lián)想、乃至中國的IT業(yè)來講差不多上一個標志性的生活，聯(lián)想在走完了長達三年的探究之路后，終于與IBM那個藍色巨人實現(xiàn)了歷史性的握手。盡管北京正處于隆冬時節(jié)，然而這一刺激性的消息把那個暖冬攪得依舊火熱，不管是電視、廣播，依舊報刊、雜志，都在傳播著那個令人聯(lián)想萬千的消息。財經(jīng)雜志以“聯(lián)想豪賭”為題發(fā)表評論；財經(jīng)時報以“聯(lián)想大躍進游走于成功和成仁之間”為題發(fā)表評論；中國經(jīng)營報以“聯(lián)想破局中外并購再掀資本狂潮”為題發(fā)表評論；經(jīng)濟觀看報以“

2、聯(lián)想大躍進游走于成功和成仁之間”、“聯(lián)想國際化路徑”為題發(fā)表評論；21世紀經(jīng)濟報道以“聯(lián)想并購貿(mào)易為本中國品牌猶待新路”為題發(fā)表評論；。一時刻攪起千堆雪，財經(jīng)類、IT類媒體、治理類、甚至大眾類媒體紛紛興起，正面的、反面的、挑戰(zhàn)的、探究的、驚呼的消息散布于成千上萬篇的文章之中，中國IT業(yè)大概正在經(jīng)歷一場不算太小的地震。在中國，聯(lián)想那個從競爭中成長起來的IT企業(yè)的標志性建筑，從他殺出PC重圍的那天起，從來就不缺少“聯(lián)想”。那句廣告詞講的好“人類失去聯(lián)想，世界將會如何樣”。在媒體的“聯(lián)想”和喧囂過后，作為中國的企業(yè)、中國的企業(yè)家，依舊需要平復(fù)地去分析發(fā)生這一事件的全然，從中去查找那些能夠借鑒、能夠從

3、中領(lǐng)悟的東西。1.塵封、歷史每個人都希望了解聯(lián)想何以走到了今天那個令他們無限風光的生活，他的內(nèi)部究竟發(fā)生了什么？要探究那個問題，必須撕開塵封的歷史，從中就能夠了解他行走的脈絡(luò)歷時5年的戰(zhàn)略變遷史。1999年，在立即進入21世紀的當口，聯(lián)想那個國內(nèi)的IT企業(yè)，通過他15年的奮斗，終于在自家門口成功地擊敗了以IBM-PC為首的國際品牌廠家，榮膺國內(nèi)PC市場老大的稱號。就在同一年，聯(lián)想股票在香港聯(lián)交所成功上市，它一路飄紅，并順利躋身于恒生指數(shù)成分股。聯(lián)想獲得了認可，聯(lián)想獲得了成功，它不但實現(xiàn)了從國有民營到公眾公司的第一次歷史跨越，而且也毫無爭議地成為了國內(nèi)IT企業(yè)進展的一個新的地標。遙想九十年代的，

4、強大的國際PC品牌充斥國內(nèi)市場，在幾無國家政策愛護的情況下，聯(lián)想抱著“辦一個長期的、有規(guī)模的、高技術(shù)企業(yè)，領(lǐng)銜中國PC市場”的信念。主動迎接挑戰(zhàn)，以強大的分銷網(wǎng)絡(luò)和簡便易用的廉價電腦，將眾多國際廠商甩在身后，一舉成為中國PC市場的領(lǐng)頭羊。在這場洋狼與土狼的競爭中，柳傳志終于找到了在中國的現(xiàn)實環(huán)境中，做大IT企業(yè)的解決之道。就如此，聯(lián)想成就了柳傳志，柳傳志成就了聯(lián)想，楊元慶也成為了國內(nèi)IT業(yè)耀眼的新星。從此，聯(lián)想、柳傳志、楊元慶成為了一個不可分割的整體，共同跨入了21世紀。曾幾何時，“搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略”差不多成為柳傳志對自身定位的一段佳話。的確如此，他在為以后事著眼。世紀之交，跨國PC廠商

5、為了下一步的競爭，大幅度提升了本土化進程，預(yù)想與本土PC廠商一較高下。而國內(nèi)家電企業(yè)在經(jīng)歷了長達數(shù)年的慘烈價格戰(zhàn)后，也在查找新的突破。眾多大型家電廠商都看重了增長異常迅速的PC市場，TCL進來了、海爾進來了、海信進來了，這些家電巨頭寄望在此獲得一個新的增長點和突破口。國際化、多元化，在現(xiàn)在成為中國各大企業(yè)奏響的主旋律。作為中國PC市場領(lǐng)導(dǎo)廠商，收入已近200億元人民幣的聯(lián)想也不能夠啦下。面對突如其來、立即發(fā)生在PC市場上的激烈競爭，也必須查找到一個新的戰(zhàn)略支點，從單純的PC產(chǎn)業(yè)中突圍而出?！奥?lián)想作為一個30億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅決地向100億美元指標推進，成為一個國際大

6、型企業(yè)”。目標是遠大的，然而路又應(yīng)當如何選擇呢？柳傳志與楊元慶都可不能滿足于現(xiàn)有的成績，他們太渴望獲得更大的成功，實現(xiàn)更大的跨越，而查找成功的路徑何其難。是啊，中國的PC市場盡管繼美國之后，差不多成為了全球第二大PC市場，然而那個市場也只有一百多億美元的空間，聯(lián)想要獲得高速成長獲得更大的營收目標，大概沒有太多的選擇，要么選擇多元化、要么選擇國際化。在權(quán)衡利弊之后，聯(lián)想終于高舉起“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”大旗，開始了多元化的征程。第一次失利就在聯(lián)想舉辦他的十五年大慶時刻的1999年，互聯(lián)網(wǎng)這一代表新經(jīng)濟的浪潮，伴隨著納斯達克之夢席卷中國大地。柳傳志這一諳熟企業(yè)進展之道的首領(lǐng)人物，

7、隱約看到多元化的契機，終于在2000年，按捺不住網(wǎng)絡(luò)熱潮所帶來的洶涌澎湃，大手筆推出FM365，收購贏時通。并宣稱聯(lián)想將成為一個面向互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)的公司，以爭奪中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)制高點的姿態(tài)漸入夢境之中。夢境不長，納斯達克“股災(zāi)”波及全球，從此互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進入了長達四年的嚴冬，當年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易成為國內(nèi)最具有價值的門戶網(wǎng)站的雄心早已蕩然無存，只留下FM365和贏時通等幾個過了季的名詞。聯(lián)想第一次通過納斯達克實現(xiàn)多元化和國際化的嘗試，終于沒有等到互聯(lián)網(wǎng)的春天的到來，就匆匆放棄了堅持。假如那時的堅持，也許會為今天留下什么？君不見，新浪盈利了、搜狐盈利了、網(wǎng)易盈利了，就連耐不住嚴寒，躲到杭州潛心

8、修煉的“阿里巴巴”也修成了正果。第二次失利2001年4月20日，聯(lián)想起動了盛大的“4.20誓師大會”，神采飛揚的楊元慶從滿懷希望的柳傳志手中接過了“聯(lián)想以后”的大匾，標志聯(lián)想正式起動一個：“從單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，在2003財年，收入達到600億，10年以后，20%-30%的收入來自于國際市場，完成向國際化公司的轉(zhuǎn)變”轉(zhuǎn)型打算。在激情背后，仿佛聯(lián)想差不多找到了以后之路。美國那個充滿治理與技術(shù)創(chuàng)新的國度，對當今世界的阻礙可謂深遠。自93年以后，IBM總裁郭士納憑借“向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”的妙藥，不但阻止了IBM滑向深淵的危險，更帶來了IBM長達十年的輝煌。這一成功不僅成

9、為眾多美國公司模仿的典范，也成為世界IT公司效法的經(jīng)典案例。聯(lián)想也沒有逃脫效法的思維，然而聯(lián)想不是IBM。聯(lián)想從IBM的成功中，受到了無與倫比的啟發(fā)，也仿佛看到了聯(lián)想以后的曙光。從此，建立消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件/合同制造六大業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)群組的打算盛大出臺。他們將電腦和主板業(yè)務(wù)形象地比喻“碗里的”，將服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)比喻成“鍋里的”，而將信息運營、IT服務(wù)和IT1for1比喻成“田里的”。就如此，吃碗里的、看鍋里的、種田里的就成為聯(lián)想走向多元化的主導(dǎo)。他們聲稱，“聯(lián)想要用三年的時刻，以IBM為榜樣，成為國內(nèi)IT服務(wù)業(yè)的重量級企業(yè)，IT服務(wù)業(yè)務(wù)三年后將占總營業(yè)額

10、的10%左右”。從此，IT服務(wù)被描述成寄予聯(lián)想以后的業(yè)務(wù)。聯(lián)想深知，要擺脫以PC為核心的硬件供應(yīng)商的角色，必需彌補自己在咨詢服務(wù)與應(yīng)用軟件方面的不足，逐步形成咨詢與實施服務(wù)帶動應(yīng)用軟件與硬件設(shè)備營銷的服務(wù)模式。為了達到這一目標，旋即展開了大規(guī)模的并購行動。先以5500多萬元港幣購并漢普咨詢，再以2300多萬元參股保險領(lǐng)域IT服務(wù)商智軟公司。在2002年最后一個季度，以2.2億元左右的代價收購了實力強勁的通訊系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商之一的中望商業(yè)機器有限公司。聯(lián)想原本期望，這些收購活動至少能夠獲得10個億左右的進帳。然而巨大的投資和聯(lián)想期望，都沒有使那個IT服務(wù)群組的業(yè)績獲得快速增長。2002財年，IT

11、服務(wù)的收入僅占聯(lián)想集團的1%。那個數(shù)字差不多遠低于過去三家公司各自單干業(yè)績總額的許多倍。再次轉(zhuǎn)型從上市的第一天起，資本市場對聯(lián)想始終保持著強大的壓力，投資人總是希望那個亞太區(qū)的PC巨頭能夠提交更優(yōu)秀的成績單。遺憾的是，營業(yè)額增長偏低的業(yè)績單，逼迫聯(lián)想的股價從2000年的每股17.5港元的高位跌至低位徘徊?，F(xiàn)在的聯(lián)想，不但被資本市場的無情所困擾，更被自身多元化的進展遲緩所困擾。在2001-2002財年，聯(lián)想營業(yè)額為192.7億港元，比上年同期增長3.2%。全年純利為10.26億港元，比去年增長42.9%。 在2002-2003財年，聯(lián)想營業(yè)額為202.3億港元，較去年同期上升5.0%；集團毛利率

12、從13.7上升至14.8%；扣除出售投資損益，全年經(jīng)營性凈利達10.44億港元，較去年同期上漲21.1%?，F(xiàn)在PC銷售仍是聯(lián)想要緊收入來源，兩年多來在其他領(lǐng)域的投資并沒有換來業(yè)績的增長，這促使聯(lián)想不得不再一次重新審視自己的的戰(zhàn)略。業(yè)績的賬單是能夠讓人從夢境中清醒的?！案呖萍嫉穆?lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”恍如隔世。3年來的多元化嘗試，并沒有達到預(yù)定的目標，反而使得聯(lián)想從PC市場的主導(dǎo)者，變成了手機、服務(wù)器以及IT服務(wù)等多個市場的跟隨者；“高科技的聯(lián)想”也僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用，是否成功不得而知；“服務(wù)的聯(lián)想”成為了笑談，難以提升的業(yè)績差不多作出了明確地回答；三年來“國際化的聯(lián)想”的征程也僅獲得了3%

13、的份額；FM365網(wǎng)站早成了昨日黃花。聯(lián)想四處出擊，卻滿目倉亦，不見起色。在大規(guī)模多元化之后，突然發(fā)覺，過去三年所倡導(dǎo)的多元化大都交了“學費”，而學費的來源卻是自己一直想掙脫的傳統(tǒng)PC。路確實走錯了嗎？是接著推動多元化、依舊重守PC疆土，走向?qū)Ｗ?？核心的PC業(yè)務(wù)不振、多元化不見起色。股市不承諾，董事會也可不能承諾。痛定思痛，終于在2004年2月份盛大推出了新三年施政綱領(lǐng)：緊縮多元化戰(zhàn)略，重新專注PC領(lǐng)域。隨著ABC三類業(yè)務(wù)的清晰劃分，銷售、研發(fā)等方面的資源的重新配置，PC業(yè)務(wù)再次成為聯(lián)想的重中之重，而IT服務(wù)則淪為C類業(yè)務(wù)，到了不得不出售的地步。2.輪回、原點聯(lián)想所背負的責任太重太重，它不但肩

14、負著中國IT業(yè)的希望，也背負著走向國際的重任，更加渴望成為中國的“IBM”。那時，聯(lián)想PC如日中天，一切物質(zhì)和精神層面的內(nèi)容都為多元化奠定了基礎(chǔ)。現(xiàn)在，在自我陶醉的境況下選擇多元化、國際化也就不足為奇了。遺憾的是，對自身能力和市場誤判，讓聯(lián)想一次又一次落入戰(zhàn)略跟隨的陷阱。多元化的躍進之夢，使聯(lián)想六大群組向不同競爭領(lǐng)域進發(fā)。消費IT群組要與IBM、DELL、HP展開競爭；手持設(shè)備群組要與諾基亞、摩托羅拉、索愛、波導(dǎo)展開競爭；企業(yè)IT群組要與EDS、BULL、IBM展開競爭；IT服務(wù)群組要與IBM、HP、艾森哲、KPMG展開競爭；就連企業(yè)ERP實施服務(wù)也要與BAAN、ORACLE、PEOPLESO

15、FT展開競爭。一時刻競爭無處不在，無處不強，每個領(lǐng)域每個方向都有比聯(lián)想強大數(shù)倍、數(shù)十倍的競爭對手虎視眈眈，而聯(lián)想的身子骨并不夠堅硬，全然經(jīng)不起處處樹敵、處處受制折騰，他的退卻是必定的。聯(lián)想的成功依靠PC，除了PC之外，其他的業(yè)務(wù)群組的能力還沒有強大到能夠與對手抗衡的地步?，F(xiàn)在的聯(lián)想，要使每個業(yè)務(wù)群組走向成熟，只有輸入資金，輸入他們所需要時刻。然而當六個業(yè)務(wù)群組，同時伸出需要資金，需要時刻的手臂時。聯(lián)想一時刻全然給不起足夠的資金，更給不起足夠的時刻，它唯一能夠給足的確實是多元化、高科技的口號，而要收回的，卻是真金白銀的業(yè)績。聯(lián)想撐不住了，三年來為新業(yè)務(wù)走向成熟的核心輸血機器PC差不多面臨強大的競

16、爭壓力，一切都專門清晰，假如再不專注PC，可能連本鈔票都要輸光。對聯(lián)想的PC而言，他在任何地域、任何行業(yè)的競爭差不多上白熱化的，不但面臨與國際電腦巨頭DELL、HP、IBM的競爭，也面臨眾多國內(nèi)品牌的競爭，尤其是來自大型家電企業(yè)對PC市場的滲透?，F(xiàn)在中國的PC市場差不多遠不是商用PC市場為主導(dǎo)的時代，而是快速進入家用PC的時代，這些大型家電廠商正是依靠這一契機快速征戰(zhàn)?；仡^看看，原有的PC巨頭DELL的份額不斷增長，就連惠普也感受到他給與自己的壓力，不得不在國內(nèi)乃至全球放下了身段，全力推動低價策略，試圖在商用與家用市場上快速搶占市場份額。聯(lián)想PC部門所面臨的壓力可想而知，盡管這三年來他一直保持

17、著三成左右的市場份額，然而不進則退，沒了份額就意味沒有了市場，面對日益殘酷的競爭，保持份額已成難事，更況且在這種狀態(tài)下提升份額了。再看看聯(lián)想的服務(wù)器業(yè)務(wù)也毫無起色，而他的老對手戴爾在國內(nèi)服務(wù)器市場上差不多榮登老三。聯(lián)想專門清晰，目前在服務(wù)器市場上遠不是其他巨頭的對手，在現(xiàn)在哪還有什么理由不牢牢地抓住能夠為他帶來巨大價值的PC市場。聯(lián)想的多元化目的是尋求新的增長點，那么國際化的目的也同樣是尋求增長點，假如不盡快回頭，那么連尋求增長點的支點可能都會蕩然無存。退回來，想一想，再擴張，也就成為了聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主旋律，現(xiàn)在在聯(lián)想的內(nèi)部大概差不多放棄了對“貿(mào)工技”依舊“技工貿(mào)”的爭論，“高科技的聯(lián)想、服務(wù)

18、的聯(lián)想”在現(xiàn)在差不多成為了一個長期化的愿景。事實上，PC業(yè)務(wù)盡管利潤微薄，但卻能夠獲得大規(guī)模的營業(yè)額，這一點對上市公司而言至關(guān)重要，它不但能夠形成良好的業(yè)績、穩(wěn)定股價，同時也能夠成為進軍過程中的歇腳站，聯(lián)想多年來從PC市場上所獲得的95%的業(yè)績支撐差不多證明了這一點。痛苦的總結(jié)香港，2004年11月16日，聯(lián)想的中期年報“二季度集團電腦銷量增長超過市場平均水平，達到14.6%。筆記本和手機等重點進展業(yè)務(wù)更是成為增長亮點，銷量同比增長分不達43%和105%，PC市場份額上升到27%，在亞太市場以13.1%拉大了與第二名之間的差距”。毋庸置疑，這確實是聯(lián)想在“專注、客戶導(dǎo)向和提升效率”的戰(zhàn)略調(diào)整和

19、變革的指導(dǎo)下所取得的成績，他是對戰(zhàn)略調(diào)整的最好注解。那么，聯(lián)想何以會犯前幾年的戰(zhàn)略錯誤呢？通過現(xiàn)在的成績單，是足以讓聯(lián)想再進行一次反思，也能夠讓國內(nèi)試圖大躍進的企業(yè)好好的考慮！面對多元化的失敗，楊元慶在考慮！“這三年，我們整體上卻沒有達成2000年規(guī)劃的目標。我們曾經(jīng)寄予高度期望的多項新業(yè)務(wù)的拓展遠沒有預(yù)想的那么順利；2003年我們可能將完成的銷售收入離我們2000年規(guī)劃的目標有著相當大的差距！”公司最高治理層把沒有達到既定目標的緣故歸結(jié)為，“對自身主觀能力的可能過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略治理能力嚴峻滯后于公司的進展也是

20、重要緣故；另一個全然的問題確實是我們干部的開拓變革與執(zhí)行力不夠。”面對多元化的失敗，柳傳志也在考慮！董事會認為在制定前三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候由于兩個緣故，一個是對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的緣故致使三年規(guī)劃的進展目標定的過高，什么是經(jīng)驗方面的緣故呢？包括三個方面。第一個方面，是對IT行業(yè)在2000年后發(fā)生的急劇變化欠考慮；第二個方面，對中國正式加入WTO以后，中國企業(yè)在完全沒有環(huán)境屏障以后，對國外企業(yè)的競爭能力考慮不足；第三個方面，聯(lián)想對自己開展多元化業(yè)務(wù)后，企業(yè)所需要的全方位的資源，包括了物力、人力、領(lǐng)導(dǎo)人的精力等這些資源考慮不足。然而另一個聲音大概并不甘心失敗，也頗為委屈！“

21、關(guān)于一家剛剛做了兩三年技術(shù)的公司來講，要求其具備深厚的歷史積存，這顯然不現(xiàn)實。我歡迎外界置疑我們的技術(shù)，因為這能夠督促我們以更大精力投入到技術(shù)創(chuàng)新上，但我認為，外界不該質(zhì)疑聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新的決心。中國IT企業(yè)創(chuàng)新能力高低與整個社會適應(yīng)有關(guān)，是整個企業(yè)界的問題，不是我們一家企業(yè)能夠扭轉(zhuǎn)的。這時，假如有一家企業(yè)能夠站出來把技術(shù)寫在自己的大旗上，是不是更有意義？”“不國際化行不行？這不僅是一個企業(yè)的經(jīng)濟問題，關(guān)于聯(lián)想來講，它甚至被上升到了國家產(chǎn)業(yè)責任的高度中國必須有自己的民族高科技企業(yè)，那個企業(yè)必須是國際化的。還有，我不出去，國外公司差不多打進來了?！爆F(xiàn)在又想起了柳傳志所要表達的心聲！聯(lián)想作為一個年營業(yè)

22、額30億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅決地向國際大型企業(yè)的目標前進。盡管在2001年至2003年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想在向預(yù)定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進行了突破性的嘗試，對制訂新的3年目標提供了有益的經(jīng)驗教訓，而付出的代價并不大。在越過這道門檻時，所有的中國企業(yè)都要付學費，區(qū)不只只是是早付晚付、付多付少的問題。聯(lián)想能否走向更大規(guī)模、更多元化和國際化，能否培養(yǎng)出具有國際眼光、戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行能力的高層次人才是重要因素之一。9個月后，柳傳志依舊在查找失敗的緣故，顯然這次比第一次認識更加深刻！客觀因素，三年前的網(wǎng)絡(luò)時代，市場空間特不的大，進展的速度特

23、不的快。在那個時候楊元慶考慮到要把公司辦到突破現(xiàn)在的規(guī)模，達到一百億美元的水平，自然就有可能考慮多元化的方法。 而考慮多元化的基礎(chǔ)是什么？確實是因為我們在PC領(lǐng)域做得好，進展快，利潤高，認為能夠用這部分的利潤去支持做多元化的資金需求，而投資人可不能有大的感受。另外一個方面的緣故，應(yīng)該講我們對做多元化的時候需要的資源到底是什么，理解不夠深刻。其中有一項重要的資源，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人的精力，那個是一個特不重要的資源。楊元慶一下把面鋪開以后，PC本身的位置又受到戴爾的強烈挑戰(zhàn)。元慶用比較多的精力應(yīng)付這方面的情況。假定退到今天，我們不做多元化，我們做二元化或者三元化，我認為依舊能做好的，確實是集中精力，元慶

24、集中精力做一兩件情況依舊有可能。好大喜功國人從來都不缺少“好大喜功”，人們總是以為，這種潛意識大都存在于政府的官員身上。殊不知，好大喜功實是中國人的一種品性，官員們有、企業(yè)的首領(lǐng)們有、企業(yè)經(jīng)理人宜有。尤其是當某些人做出了一些成績之后，更會飄飄然。這種品性所造成的失敗，用在政府能夠用“學費”二字蒙混過關(guān)，好在政府家大業(yè)大。而用在企業(yè)，它所意味著什么，不是失敗，確實是崩潰，決無第三種能夠存在的狀態(tài)，幸好聯(lián)想及時剎車，沒有一意孤行。2004年12月份，楊元慶講到過：聯(lián)想差不多意識到了缺少一個戰(zhàn)略部門的支撐。沒有戰(zhàn)略部門，這么大的公司看起來沒有了參謀、沒有了依靠。成立戰(zhàn)略部是一件好事，也是聯(lián)想真正考慮

25、走向科學決策、科學治理的開始。這次并購行動，考慮了三年，研究了九個月，請了幾家咨詢公司和投資公司的研究部門，這本身確實是一種進步。有了這些體會，更能夠感受到咨詢公司的價值，戰(zhàn)略部的價值，也許會想2001年時，假如有那個部門，就可不能擺下“一字長蛇陣”！然而這次并購中的咨詢公司也罷、投資公司也罷，他們在并購過程的研究活動，相較公司的長期進展戰(zhàn)略、以及這項收購的決策來講差不多上事務(wù)性的，短期性行為，即便是一個龐大的收購工程也只是如此。聯(lián)想在這件事務(wù)性的咨詢上，絕對會聽咨詢公司的意見，尤其是面對國際市場的風云變幻，自己怎么講對此幾無所知，更不提如此龐大的收購了。此事，不聽咨詢公司的，又聽誰的呢？然而

26、公司戰(zhàn)略的制定遠不同收購的事務(wù)性研究工作，筆者不得而知，是不是2001年的三年規(guī)劃請了咨詢公司，是不是三年后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也請了咨詢公司。假如2001年請了，那么試想一問：聯(lián)想的“一字長蛇陣”(六大業(yè)務(wù)群組)是咨詢公司所為，依舊聯(lián)想的治理層宜或董事會所為？那個問題必須回答，尤其是作為聯(lián)想的最高決策者必須回答。否則，你弄出個戰(zhàn)略部來，你讓他做什么呢？咨詢公司是強調(diào)咨詢的獨立性的，戰(zhàn)略部確實是一個內(nèi)部的咨詢公司，你是讓那個部門聽你們指揮，依舊讓那個部門具有專門強的獨立性格？假如沒有獨立性格，那么那個部門也只能是個事務(wù)性的研究部門，他的作用大打折扣，假如你要求它具有獨立性格，那么那個部門“高手”的人選一

27、定要到達足夠的高度，否則獨立性也會變成“洋糞”，他全然無法解決你的好高騖遠、貪大求洋式的大躍進，甚至還會為你的行為唱上幾聲贊歌吶。這確實是聯(lián)想的決策者們必須回答的第一個嚴肅問題，2001年的戰(zhàn)略是誰做的真正緣故，也是建立杜絕好大喜功機制的必須。虛榮心人都有一種虛榮心，沒想到辦企業(yè)也要有虛榮心，這是阻礙聯(lián)想戰(zhàn)略走向失敗的第二個重要因素。人們也許不太注意“高科技的聯(lián)想”含義的反面，它是在表達：賣PC，造PC不是技術(shù)，而是組裝，它與賣白菜本身沒有多大區(qū)不。這逼迫聯(lián)想必須改頭換面，它要以一個技術(shù)的形象屹立在世界企業(yè)之林。這種思維實在要不得，看來中國知識分子喜愛玩弄“技術(shù)”的劣根性，根深蒂固。不管你多么

28、有本領(lǐng)，多么善治理，多么有創(chuàng)意，到頭來依舊無法擺脫“技術(shù)”給予你的阻礙。這與我們一談到創(chuàng)新，首先想到“技術(shù)”的創(chuàng)新一樣，大概創(chuàng)新二字是為“技術(shù)”而設(shè)。殊不知，渠道的變化與調(diào)整本身是創(chuàng)新，價格定位的藝術(shù)也是創(chuàng)新；同樣，海爾的OEC是創(chuàng)新，邯鋼的成本鏈、海爾的市場鏈也是創(chuàng)新；就連奇瑞QQ那個充滿動感的名字本身亦是創(chuàng)新。創(chuàng)新無處不在!這些年,聯(lián)想對這些內(nèi)容的創(chuàng)新上不知是否關(guān)注？除了老柳的感言之外，至少報道不多！聯(lián)想非得玩兒技術(shù)嗎？格蘭氏一個無法再傳統(tǒng)的企業(yè)，一個并不以專利制造為核心的企業(yè)，卻操縱了全球微波爐的60%左右的生產(chǎn)能力。海爾中國最大的家電企業(yè)，又有多少是一味追求好看不行吃的高技術(shù)呢？他的經(jīng)

29、營哲學“從滿足客戶需求”走向“挖掘客戶潛在需求”，哪一點是在只追求技術(shù)，而不關(guān)注客戶呢？一旦坐下來細細想想，這類例子比比皆是。以技術(shù)見長，這本無可厚非，然而抖摟了全部家底后，也要看清晰究竟有多少資本去快速提升技術(shù)能力，至少現(xiàn)在只能夠看到龐大的渠道體系這一唯一超越對手的東西，而其他的東西還專門難看到。聯(lián)想必須清晰陽春白雪的東西是產(chǎn)業(yè)，下里巴人的東西同樣是產(chǎn)業(yè)。這確實是聯(lián)想的決策者需要回答第二個嚴肅問題，必須明確，聯(lián)想的目標是做產(chǎn)業(yè)，依舊做技術(shù)？多元化的迷失國人多元化的思維建立，我想是在2000年左右。那個時期，國內(nèi)的各色媒體千篇一律大談多元化，大談國際化，一些經(jīng)濟界的學者們也起到了推波助瀾的作用

30、(經(jīng)濟學遠不同治理學)。那個時期中國稍大一些企業(yè)的首領(lǐng)們、經(jīng)理人們看起來看到了企業(yè)能夠做大、能夠抵御單一業(yè)務(wù)風險的秘訣，進而能夠在國際市場上與強手對壘，進軍世界500大。筆者能夠斷言，現(xiàn)在的聯(lián)想也一定受到了這種思潮的毒害。從2001年的三年宏偉戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容上差不多能夠清晰地看到這種思潮對企業(yè)的阻礙。事實上，這種思潮迎合了企業(yè)首領(lǐng)們和高級經(jīng)理人的“好大喜功”、“虛榮心”的胃口，讓他們轉(zhuǎn)瞬間產(chǎn)生了成功的聯(lián)想。人們略微認真研究聯(lián)想的六大業(yè)務(wù)群組，能夠看到“T”型戰(zhàn)略的影子。首先，聯(lián)想以咨詢服務(wù)為龍頭，帶動軟件、硬件設(shè)備的銷售、實施服務(wù)，最后收官于信息服務(wù)的“一字長蛇陣”，擺開了縱向一體化的架勢。在

31、他的上游，聯(lián)想以它最為擅長PC制造、服務(wù)器制造、打印機制造，外加全新的安全設(shè)備制造、手持設(shè)備制造等信息化的基礎(chǔ)設(shè)備為核心，排開了相關(guān)多元化的陣勢，而那個陣勢所賴于生存的基礎(chǔ)確實是聯(lián)想15年快速成長全然渠道。那個以價值鏈理論所建立起來的陣勢專門好看，然而那個陣勢不是輕易能夠擺動得了的，這確實是最終導(dǎo)致聯(lián)想的多元化進程“叫好不叫座”的現(xiàn)實全然。經(jīng)典的多元化理論告訴我們:“要創(chuàng)建一個多元化的企業(yè)，部分取決于企業(yè)在其行業(yè)中的增長機會，部分取決于在其它市場領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機會。與此同時，他必須能夠確定一個多元化企業(yè)必須進入的理由，是否能夠確保在對多項業(yè)務(wù)的共同的治理下，比治理單一

32、業(yè)務(wù)，能夠獲得更加良好的增長”。“相關(guān)多元化是指所進入的領(lǐng)域，與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠形成互相補充、互相協(xié)同競爭的新的產(chǎn)品體系，它能夠接著使用企業(yè)現(xiàn)有的社會資源，并不需要完全重新建立全新的資源體系；它能夠在那個領(lǐng)域中通過共享技術(shù)、共享生產(chǎn)過程、共享采購過程、共享銷售過程，而形成給予他的經(jīng)銷商和供應(yīng)商以巨大的經(jīng)濟壓力，來迫使他更加依附于企業(yè)的一種戰(zhàn)略體系，并由此獲得更高的利益與價值”。而聯(lián)想最核心的制造資源是PC，相對不錯的制造資源是服務(wù)器與打印機，最成功的資源是渠道，聯(lián)想確實是依靠這些資源稱雄國內(nèi)IT業(yè)。而在多元化和縱向一體化的道路上前行的時候卻發(fā)覺，其他十個以上的領(lǐng)域毫無任何資源可為。行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗

33、沒有、行業(yè)咨詢經(jīng)驗沒有，你拿什么去進入大企業(yè)、大行業(yè)的市場？產(chǎn)品化軟件沒有、開發(fā)經(jīng)驗也沒有、項目治理經(jīng)驗更缺乏，你同樣拿什么快速地獵取行業(yè)與大企業(yè)的價值？等等不下十幾個缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)域。一旦運作，諸如此類的問題層出不窮，而所有的運作所要依靠的核心資源確實是渠道。而現(xiàn)在，那個渠道全然無力、也沒有任何經(jīng)驗去支撐你的龐大擴展打算，那么那個渠道運作非但變得遠不如過去得心應(yīng)手，更加可怕的是他成為了阻礙多元化、一體化進程的絆腳石。這一點不單純在聯(lián)想的運作中會出現(xiàn)如此的苦惱，就連金碟、用友如此專一的企業(yè)，僅僅是希望渠道的能力從純賣標準化軟件，走向能夠加載一些咨詢服務(wù)的能力，難道花費了4年的光陰，卻依舊沒有達到

34、原來所預(yù)想的結(jié)果。那么，更不提聯(lián)想如此眾多的多元化內(nèi)容，同時加載到渠道之上，他那能承受如此之重？渠道，這僅僅是一個方面的問題，而快速進入毫無經(jīng)驗的全新領(lǐng)域，讓聯(lián)想第一次嘗到了并購下整合的難題，并購下文化融合的難題，而這些差不多上在沒有想清晰的前提下，就出手的結(jié)果。這確實是盲目、激進的多元化所帶來的惡果。是啊，聯(lián)想終于沒有堅持?。骸疤ど弦徊剑葘嵙?，再踏上一步，再踩實，確認腳下是堅實的黃土地后，撒腿就跑”原有的進展經(jīng)驗，冒失地展開了全面攻擊。 中國企業(yè)的500大之夢盡管跨越了四個年頭，除了國內(nèi)的現(xiàn)在和過去的資源壟斷性行業(yè)的企業(yè)和海爾外，依舊沒有任何一家真正的企業(yè)登頂。TCL沒有、長虹沒有、聯(lián)想也

35、沒有，那些曾經(jīng)宣誓和夢想進入500大的企業(yè)是該好好想想了。夢能夠做，那是你的長期奮斗目標。假如我們在實際操作中，試圖通過“快速”的多元化擴張、快速的國際化并購來擴大規(guī)模，達到500大的目的。小心，有可能導(dǎo)致消化不良、導(dǎo)致腸梗阻，那時候只能夠開始瘦身運動了。沒有人反對并購，只是告誡在開展多元化的并購中，路要看清點、分析做細點、決策作科學一點，那么，這種并購了在減價賣出去的情況就會少一點。科學決策了嗎？(沒有專門好的認識與IBM的差異)柳傳志的確有特不行的企業(yè)家的性格與定力，他用一句必須交學費式的話語，為沖殺在一線的經(jīng)理人們解脫了多元化失敗后的負罪感。然而，我們的企業(yè)家依舊需要考慮一個問題，聯(lián)想怎

36、么講是一個國際上的中型企業(yè)，它能夠交得起三年的學費，而對大多的企業(yè)而言，這三年的時刻一定是災(zāi)難，至少秦池、巨人沒有交得起。這些學費，中國的企業(yè)一定非得交嗎？我看未必！IBM始終是眾多IT企業(yè)的標桿，在那個IT的領(lǐng)域，從來都不缺少效仿它的大型企業(yè)，然而又有幾家公司真正學到了家呢？當年的COMPAQ、優(yōu)利、DEC都想學，就連當今世界第二大的IT公司的惠普也是想學，然而都學成功了嗎，現(xiàn)在的答案是沒有一家。聯(lián)想也想學？那么就必須要好好的琢磨了。1993年郭士納臨危受命，開始了IBM的戰(zhàn)略變革，94年他為IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)戰(zhàn)略描繪出了一個藍圖：“探究新技術(shù)；增加客戶機/服務(wù)器運算領(lǐng)域的市場份額；在新出現(xiàn)

37、的以網(wǎng)絡(luò)為中心的計算世界確立領(lǐng)導(dǎo)地位；以新的方式為客戶提供價值；利用我們的規(guī)模取得成本和市場優(yōu)勢”。IBM延著那個路徑，在經(jīng)歷了變革的5個年頭后，終于在1998年看到了軟件、服務(wù)所帶來的曙光，從此全面在軟件、IT服務(wù)領(lǐng)域展開競爭就成為了IBM以后進展的主旋律，而那個旋律又成為眾多IT公司效仿的核心。然而在你產(chǎn)生效仿思維的一剎那，依舊忽略掉了本應(yīng)當異常注意的核心：IBM那時所具有的資源。IBM那個藍色巨人從來都不缺少必要的資源，不管是在順境依舊逆境差不多上如此。那么在94年，它在確定向軟件與服務(wù)進發(fā)的時候，究竟擁有什么呢。或許人們總是認為IBM既然是藍色的，那么一定是在主機方面具有優(yōu)勢，這種對I

38、BM的認識確信是不全面的。正確地描述IBM是什么，能夠用WINDOWS啟動時的多彩圖形來表示，你要什么色彩、它有什么。在計算機方面，它是從微機、小型機、到大型機的全系列機型的擁有者。在芯片和存儲器方面，它是國際上幾個要緊的專利擁有者和市場上的核心競爭者。在存儲設(shè)備方面，它是各類大型存儲設(shè)備的核心研發(fā)者和制造者。在打印機方面，它擁有各類速度、效率和支持不同打印介質(zhì)的打印機的制造者。在系統(tǒng)軟件方面，它是各類專用操作系統(tǒng)的開發(fā)者和專利持有者，在開放式操作系統(tǒng)方面，它依舊扮演一個極為至關(guān)重要的角色。在數(shù)據(jù)庫軟件方面，它是關(guān)系數(shù)據(jù)庫的制造者，更是將關(guān)系數(shù)據(jù)庫引入到各種不同級不機器的唯一掌握者。在應(yīng)用軟件

39、方面，它早在80年代就獨立開發(fā)出支持IBM運作的ERP系統(tǒng)，它全然不缺少那個方面的頂尖級的開發(fā)與實施人員。在行業(yè)應(yīng)用的解決方案領(lǐng)域，它能夠為世界上超過15個不同行業(yè)的客戶提供咨詢服務(wù)和解決方案。關(guān)于IBM的一切研究，假如展開的話，你能夠看到許多過去所不曾看到的內(nèi)容。事實上，IBM從80年代到90年代期間，不然而世界上最大的設(shè)備公司，也一直是世界上最大的軟件公司，而今天更是IT服務(wù)的最大公司。我不明白，那時的聯(lián)想決策者們是否都看到了IBM在94年所具備的各種資源，假如他們清晰地研究了IBM之后，也許就可不能輕易地得出，效仿IBM的IT服務(wù)之路了。 在這種情況下，你看到了差距，你就應(yīng)當明白如何走了

40、，如何循序漸進地向IBM學習了?，F(xiàn)在，假如你還清醒，那個學費還用得著交嗎？家文化的斷裂曾幾何時，聯(lián)想為了應(yīng)對中國社會傳統(tǒng)價值觀在改革大潮中的破裂與商業(yè)道德的缺失。充分汲取了日本企業(yè)價值觀的優(yōu)秀一面，以倡導(dǎo)正直、誠信、公平價值觀倫為核心，努力塑造職員價值的提升，以此吸引職員熱愛公司，以公司為家。正是這種西為中用的優(yōu)秀公司的文化積存，制造了聯(lián)想成功的歷史。公司不是家這一出自聯(lián)想職員的充滿悲傷與情感的文章傳遍大江南北，聯(lián)想在它20年的征程中，所著力塑造的“家”文化，在戰(zhàn)略性裁員中宣告斷裂。在斷裂的悲傷中，柳傳志深悟此道：“聯(lián)想確實有一些戰(zhàn)略上的失誤由職員承擔。企業(yè)要誠懇地對職員講對不起。公司是以進展

41、為目標的，聯(lián)想今天在親情文化基礎(chǔ)上更多地融入了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化，因此淡化家的溫暖是可理解的。企業(yè)要做的是把職員放在最合適的崗位，產(chǎn)生最大的價值。做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè)正常進展”。這不然而表達對職員的歉意，更多地是表達對以后價值觀的一種重塑。這種價值觀，確實是以社會為基礎(chǔ)的大價值觀，以企業(yè)進步為基礎(chǔ)的大價值觀。這種斷裂何嘗不是好事呢，世界差不多在變，中國的社會環(huán)境也在變，中國的企業(yè)規(guī)模日益壯大，企業(yè)的文化必定需要改變，通過文化的變革達到塑造一個更新的、更高的公司文化職業(yè)化的公司，職業(yè)化的職員。只有如此公司才能夠在以后的道路上不斷吸納社會上的優(yōu)秀人才的加盟，才能夠像一個更大的

42、“家”去汲取一切先進的經(jīng)驗與文化，促成公司的更大成功。原點不再公司家文化的內(nèi)涵差不多變了，現(xiàn)在看來，這種改變對與IBM的文化融合也許更加適宜。那么還有哪些東西改變了呢？毫無疑問是戰(zhàn)略的回歸，然而它差不多回不到過去的原點上了，一個新的聯(lián)想，一個新的IBMPC在立即進入2005年的時刻差不多正式的誕生了，從此聯(lián)想差不多成為，比任何中國一家公司更加地道的國際化公司，而且毫不費勁地成為了。3.量變、質(zhì)變(從數(shù)字跨越到企業(yè)跨越)今天的聯(lián)想只是實現(xiàn)了數(shù)字上的跨越，從一個占全球市場份額2%左右的公司，瞬間演變成為占有8%左右市場份額的公司，同時也占有了18%左右的亞太市場份額。但這一切也僅僅是一個數(shù)字游戲，

43、以后的路關(guān)于聯(lián)想也許更困難。一些業(yè)界聞名的人物差不多對此發(fā)出了疑問：上次成功的兼并是什么時候？就連同為華夏之根的臺灣業(yè)界聞名企業(yè)的負責人也對此提出了疑問。然而不管質(zhì)疑也罷、贊美也罷，怎么講這次收購一定會對以后的市場格局產(chǎn)生變化，相信每家PC公司都可不能忽視。甚至會對這場收購后的格局作出自己的研究與分析，他們需要分析這次收購后的新聯(lián)想的“成功、不成功、不失敗、失敗、倒閉”的各種狀態(tài)，并預(yù)謀好不同狀態(tài)下的戰(zhàn)略攻擊。這次并購性行動對聯(lián)想、對IBM都不是一件小情況，在此之前三年的接觸是漫長的、九個月的談判同樣是漫長的，這些漫長時刻實際上是為以后更加漫長的共同合作奠定基礎(chǔ)，這絕不是資金的問題、也不是市場

44、問題，而是合作后能否活下來、能否活好的問題，更是要解決雙方為何需要合并的問題，不合并難道對雙方以后的進展有問題嗎？聯(lián)想：國際化被逼無奈聯(lián)想的國際化是被逼出來的。多元化嘗試的失敗，差不多讓聯(lián)想嘗到了苦頭。戰(zhàn)略的指向逐漸變得“專注”而且清晰起來，但對一家上百億的公司而言不管專注、依舊多元化，沒有一條路容易行走，它所面臨的挑戰(zhàn)依舊沒有消逝。專注對聯(lián)想而言，唯一的好處是精力、資金、資源上猶如握緊的拳頭，能夠砸向每個國內(nèi)的細分市場，目前看來，他差不多開始嘗試了。聯(lián)想的決策者始終在考慮一個問題：國內(nèi)市場的份額差不多占有30%左右，并從中獵取了大約200億元左右的收入。那么，以后5年中國內(nèi)市場的容量究竟還能

45、夠擴展到何種地步？是從現(xiàn)在700億人民幣左右的市場擴展到1000億？依舊1200億？甚至是1500億元？不管聯(lián)想如何樣計算，他們將3到5年之內(nèi)市場容量的高值設(shè)置在了1500億元人民幣，這是一個奇高的增長率，而撬動那個高增長的唯一法寶，只能是所有在PC市場中的競爭者共同推動不同細分市場的應(yīng)用。那么在那個近200億美元的市場中，聯(lián)想究竟希望獲得多大的市場份額呢？30%？事實上大概差不多成為聯(lián)想為自己設(shè)定的最高限額，那么意味在3到5年內(nèi)聯(lián)想在國內(nèi)市場，所能夠獲得的最大營收額應(yīng)當在400-450億元左右，那個數(shù)字僅相當于45-55億美元。關(guān)于那個數(shù)字，聯(lián)想的決策者、董事會一定可不能承諾，因為那個數(shù)字全

46、然無法進入世界500大的俱樂部。軍閥混戰(zhàn)亞太區(qū)PC市場與歐洲7國PC市場有較大的差異性，在歐洲PC市場的產(chǎn)業(yè)集中度差不多高達78.3%，而在亞太區(qū)的集中度僅有39.3%。這兩個數(shù)字的對比講明了一點，亞太區(qū)的市場正處在軍閥混戰(zhàn)時期，而那個混戰(zhàn)的主戰(zhàn)場不在不處，正是中國市場。聯(lián)想要在那個市場中崛起，必須要付出更大的努力，而且需要更大的智慧。不知誰，將PC市場的份額的天花板設(shè)置在了30%左右？在所有的媒體傳播中都在使用“天花板”那個詞匯，難道在國內(nèi)那個市場之中，聯(lián)想差不多逃不脫那個差不多設(shè)定好的上限了嗎？十足作繭自縛！格蘭仕能夠獲得世界微波爐制造市場份額的60%，海爾小冰箱在美國市場的份額也差不多達

47、到40%以上。同樣，就連同為PC業(yè)界的惠普，也在2003年度獲得了歐洲七國PC市場份額的40%，那么為何聯(lián)想不能夠突破那個屏障呢？作為差不多成為大眾消費品的PC產(chǎn)品，聯(lián)想要在那個領(lǐng)域走好，必須要潛心向家電業(yè)學習。張瑞敏有一句名言：挖掘客戶的潛在需求。聯(lián)想要想在市場中獲得快速增長，沒有不的方法只能夠遵循滿足客戶需求的前提下，走向挖掘客戶潛在需求的道路。國內(nèi)市場大、國內(nèi)市場亂，這是對國內(nèi)市場現(xiàn)狀的最好刻畫。君不見：IBM、DELL、宏基、方正、同方，更可見：海信、海爾、TCL，假如再加上區(qū)域性品牌那么不下幾十種，甚至更多。從亂走向制，不單純需要渠道的能力，更要求具有專門高的制造能力，要向格蘭仕那樣

48、構(gòu)筑龐大的制造能力，以低成本制造重塑競爭規(guī)則，將競爭者逼退。在聯(lián)想近期的低端產(chǎn)品策略中大概差不多出現(xiàn)出這種方式的火花，然而這種策略卻需要安排下需求獵取能力、研發(fā)與制造三大能力。否則，你不可能成為策略與戰(zhàn)略，充其量也只能夠是戰(zhàn)術(shù)層面的戰(zhàn)斗。填補能力聯(lián)想清晰，要真正在那個混戰(zhàn)的市場中脫穎而出，不單要依靠原有的渠道優(yōu)勢，更要鍛造自身滿足客戶潛在需求的能力。那個能力的核心是滿足客戶需求的研發(fā)能力、挖掘客戶需求的市場能力、滿足客戶產(chǎn)品需求的制造能力，而這三個能力中最難以鍛造的恰恰是研發(fā)和制造能力。你有了當前客戶的需求和潛在需求，而如何將這些需求演化成產(chǎn)品，只有研發(fā)與制造能力的結(jié)合。而這一切，IBM-PC

49、差不多上能夠給予的。IBM的實驗室給你了、IBM的研發(fā)人員給你了、IBM的專利給你了、IBM的制造工廠給你了，就連IBM的OEM制造能力也給你了。這種制造能力帶來的不僅僅是工廠、OEM廠，而是全面的制造治理能力。同樣西方人的需求獵取能力和研發(fā)能力也被你聯(lián)想獵取了。這些能力差不多上聯(lián)想不得不通過十年、幾十年的努力奮斗才會獲得的，而今卻靠資金那個再簡單只是的金融手段獵取了。剩下的情況就靠聯(lián)想如何有效地利用這些資源，有效地將聯(lián)想和IBM-PC融為一體，這不僅僅是三步走(聯(lián)想自己設(shè)想的三步走)能夠解決的，雙方文化與心理的突破將是最大的障礙。結(jié)論：你用不行，只能講明一點，你可不能用，你沒有本領(lǐng)去用！獵取

50、團隊中國的市場差不多清晰，在2010年之前，即便擁有1500億元人民幣的市場，即便聯(lián)想能夠從中獵取2/3的份額，那么也只是1000億元人民幣。那個數(shù)字在2010年依舊進入不了500大的俱樂部。聯(lián)想沒有不的方法只能夠走國際化道路，這確實是聯(lián)想被逼無奈下作出的最終選擇。國際化講起來容易，然而如何做呢？海爾的做法：先難后易。從美國市場開始進入，逐步滲透到進展中國家。在運作過程中，采取當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售的本土化策略與外貿(mào)出口相結(jié)合的道路。海爾始終強調(diào)打造自身品牌，并未將收購作為其戰(zhàn)略中的一個核心。TCL的做法：先易后難，從東南亞市場逐步走向歐洲市場。在運作過程中，采取并購的方式獵取市場、人員、渠道、研

51、發(fā)等一系列環(huán)節(jié)。這種做法，在全球打造TCL的品牌方面、面臨長期性的挑戰(zhàn)。聯(lián)想顯然與TCL的做法差不多相似，然而也能夠看到聯(lián)想不得以而為之的理由。聯(lián)想的決策者認為，聯(lián)想能否走向更大規(guī)模、更國際化，能否培養(yǎng)出具有國際眼光、戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行能力的高層次人才是重要因素之一。盡管國內(nèi)有外資人才，有“海歸”，但他們大差不多上操作層面的治理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過、并真正明白得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當缺乏。這些人才：他們必須有戰(zhàn)略治理的能力，必須明白得某一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是只明白業(yè)務(wù)的研發(fā)或者只明白市場。國際市場份額僅為3%的數(shù)字差不多講明：聯(lián)想在前3年的國際化進程中面臨巨大的挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)的核心

52、確實是人才，國際化的高端人才，國際化的團隊。而現(xiàn)在一切都有了，IBM-PC的高手有了，IBM整建制的團隊有了，遍布全球160個國家的渠道有了，你的具有國際化戰(zhàn)略的人才也有了。剩下就要看聯(lián)想如何導(dǎo)演了！告誡：武斷與民主略微有些成績的國人，都會變得聰慧起來，不人講一的時候，大概差不多明白了二，當你與西方人合作的時候，你能夠感到這種個人的優(yōu)越性更加凸現(xiàn)，這種優(yōu)越性會使你變得狂妄起來，最終西方人都可不能喜愛你的這種專橫與跋扈，而走向合作的分裂?！凹僭O(shè)與求證”是滲透到西方人骨子里的東西，作為西方人的合作者，你假如只需要假設(shè)，而不需要求證的過程。那么西方人拿什么來信任你呢，你又用什么來講服西方人呢？難道確

53、實是用你的武斷來要求不人信服你嗎。聯(lián)想以后的團隊在與IBM團隊的合作過程中假如忽視掉了那個核心，那么走向分裂的生活決可不能太遠，他們可不能有多少人情愿和這種毫無民主的作風合作的。到那時你的研發(fā)團隊走了、你的銷售團隊成建制的走了、也許最后走的是你的戰(zhàn)略團隊，那么這種收購依舊否稱作成功的合作呢？IBM：猶疑中的合作性并購許多人都對IBM何以選擇聯(lián)想感到不解，而且IBM的這種思維早在三年前就開始了，這更讓人不解。然而當我們看到IBM早在1998年所明確的“服務(wù)、軟件和OEM技術(shù)(要緊是半導(dǎo)體和存儲技術(shù))”戰(zhàn)略之后就會明白這其中的緣故，PC業(yè)務(wù)差不多與它的以后方向相去甚遠了。那么何以選擇聯(lián)想、而不是其

54、他呢？對此問題相信IBM差不多作了深刻的研究，在此筆者無意推測IBM最核心的思維和初衷，一旦當你縱觀全球10大PC制造商時，也許你一定會發(fā)覺聯(lián)想也許是IBM不得不選擇的一個較為合適的伙伴。IBM-PC的國際地位在不斷地被蠶食，它越來越感到來自DELL、惠普、富士通、富士通-西門子、東芝、NEC等公司的強大競爭，而蘋果電腦、聯(lián)想、Gateway這三家小兄弟給他的壓力遠沒有上述五家來自的猛烈。IBM不可能將PC業(yè)務(wù)交給DELL來治理，更可不能交給他的全面競爭對手的惠普、富士通、富士通-西門子、東芝、NEC來治理，因為這些公司的機器設(shè)備產(chǎn)品線與IBM如此平行，交給這些公司，那么就意味平添苦惱，給直接

55、競爭者追加砝碼。那么剩下來的也僅有蘋果電腦、聯(lián)想、Gateway這三家不大的公司，然而蘋果那個以出版和圖形為核心的業(yè)務(wù)模式一定不合適，而Gateway全然不專注，那么剩下來的也只有聯(lián)想一家，也許這確實是IBM論證過程的核心思維。那么聯(lián)想那個伙伴是否確實能夠讓IBM放心么？事實上IBM放心不下的不是產(chǎn)品間的競爭，不是聯(lián)想的不專注，而是放心不下聯(lián)想是否能夠?qū)BMPC那個團隊和品牌發(fā)揚光大！猶疑中的巧妙安排IBM以及聯(lián)想的柳傳志都清晰，要想留住IBMPC的團隊僅靠他們的獻身精神、福利保障的承諾是不夠的，為此雙方作出了三項安排：組織保障、股權(quán)保障、薪酬保障。組織保障在組織結(jié)構(gòu)方面任命原IBM公司高級

56、副總裁兼?zhèn)€人系統(tǒng)部門總經(jīng)理StephenM.WardJr出任新聯(lián)想的首席執(zhí)行官負責，任命原IBM個人系統(tǒng)部門-PC業(yè)務(wù)總經(jīng)理FranOSullivan為新聯(lián)想的首席運營官。而聯(lián)想現(xiàn)任首席執(zhí)行官兼副總裁楊元慶則為新聯(lián)想的董事長。這種任命的用意專門明顯，誰都不希望IBMPC那個曾經(jīng)光輝過的名字從此沒落，你聯(lián)想還沒有人有能力治理那個跨越160個國家的龐大機器，語言不通、文化不通、經(jīng)驗更加沒有。那么這種任命就意味，以后新聯(lián)想的治理還將接著按照IBMPC的傳統(tǒng)風格向前推進，至少這種風格要保持在中國以外的寬敞市場之中。而更加重要的是能夠全面保障原有團隊的穩(wěn)定，所有的職員都會考慮一個問題，老總沒變、上級沒變

57、，那么以后的組織結(jié)構(gòu)也可不能產(chǎn)生太大的變化，要講唯一的變化大概也只能是換了一個大股東而已。由此就會形成一股穩(wěn)定的力量，這確實是IBM在猶疑之中所選擇的最核心的策略組織保障。股權(quán)保障在股權(quán)方面，聯(lián)想與IBM采取了部分股權(quán)交換的形式實現(xiàn)收購，新聯(lián)想宣稱：IBM公司將擁有新聯(lián)想18.9%左右的股份，同時股權(quán)在三年之內(nèi)不準出售。這是一種你中有我、我中有你的游戲，所有明白內(nèi)情的人都會清晰，從此新聯(lián)想將不是一個純粹的聯(lián)想，而是一個與IBM捆綁的聯(lián)想，IBM或許會長期持有聯(lián)想的股份，直到新聯(lián)想能夠走上正常運作的軌道，走上能夠?qū)Φ闷餓BMPC那個響亮的名字的時侯。這種安排不能單純看作是一種股權(quán)的安排，也不能夠

58、看作是聯(lián)想資金乏力后的無奈之舉，而應(yīng)看作是IBM一種主動性的安排，只有如此它才能夠把握好新聯(lián)想的以后。即便假如合并不成功，IBM也有理由和更能夠主動地采取反收購，而使IBMPC重新回到IBM的懷抱，因此這種現(xiàn)象并不是IBM董事會希望看到的。這確實是在這次合作性并購中的第二股穩(wěn)定力量，他試圖確保IBMPC的價值不至于貶值、不至于原有IBM人員大規(guī)模、快速流淌的第二項核心策略股權(quán)保障。薪酬保障這次合作性并購對聯(lián)想的大多數(shù)職員來講也許是福音，他們能夠搭載IBMPC的藍色快車巡游世界，而關(guān)于IBMPC的職員來講可就不是那么樂觀的情況了。“往常我是為IBM工作，而現(xiàn)在是為一個從沒聽講過的公司工作，人們都

59、還在觀望”?！按蠡飪浩毡楦惺芮巴灸獪y”?！耙院蟮酿B(yǎng)老金也許要改發(fā)人民幣了”?！八麄冏詈冒哑放?lenovo)給換一下，從我來看，沒有美國人會買這種名字的品牌”?！靶聵I(yè)主也許做一些讓職員們不易同意的事，如降低工資，減少福利等，也許18個月之后，所有的人都會被辭退”。“假如職員們離開IBM到新的公司，福利上會有專門大的損失。職員最多只能帶走26年的退休金總值，假如有的職員差不多擁有超過26年總值的退休金，超出部分就沒有了。假如職員在IBM的工齡不到30年，年齡不到52歲，他就會失去退休之后的醫(yī)療補助?！蹦敲砣绱私忉屄殕T們的擔憂，“而且職員們還面臨另一種治理方式的挑戰(zhàn)。”來自IBMPC的上述

60、議論只是是并購后的一種自然的條件反射，然而這種反射假如不予以關(guān)注，那么這種收購后的團隊流失，將對新聯(lián)想來講是可怕的，為此IBM高層宣稱：轉(zhuǎn)投聯(lián)想旗下的職員保證，他們的職位是安全的，薪水及福利待遇大致會跟IBM保持同樣水準。然而這種宣稱還需要一定的時刻來取信于大伙兒，幸好IBM差不多在股權(quán)方面和組織方面做好了預(yù)備，相信這種福利上的保證將可不能成為太大的問題，怎么講原有的聯(lián)想人員更多地也僅僅是關(guān)注國內(nèi)業(yè)務(wù)。IBM為了穩(wěn)定PC團隊，這種薪水、福利的承諾，甚至可不能產(chǎn)生大規(guī)模裁員的承諾對IBMPC職員來將將是一劑絕佳的冷靜劑，這確實是為了應(yīng)對這種不必要的煩躁與喧囂而采取的第三項核心策略薪酬保障。總部的