2022年風(fēng)險(xiǎn)管控學(xué)習(xí)心得

1、第7頁共7頁2022年風(fēng)險(xiǎn)管控學(xué)習(xí)心得目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭良好，正處于轉(zhuǎn)型之中，變化很快，人們的生活方式也在不斷地變化。由于我國(guó)目前缺乏完善的社會(huì)信用體系、商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度不明晰、尚未形成先進(jìn)科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制以及經(jīng)濟(jì)制度轉(zhuǎn)軌的成本轉(zhuǎn)嫁，導(dǎo)致我國(guó)城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平與國(guó)際先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平有較大的差距，在認(rèn)識(shí)上也存在很大偏差。日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、客戶對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的不滿和期望，以及網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率低下等各種風(fēng)險(xiǎn)因素都迫切要求銀行業(yè)對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)積極進(jìn)行防控。_儲(chǔ)蓄銀行為全面提升內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，從穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)出發(fā)，從為城鄉(xiāng)居民提供基礎(chǔ)金融服務(wù)和從事低

2、風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)起步，通過不斷加強(qiáng)銀行內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，逐步拓展新業(yè)務(wù)提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，為有效評(píng)估和管理操作風(fēng)險(xiǎn)，銀行需要建立專門的特殊框架和程序來給商業(yè)銀行提供更多的安全和穩(wěn)健保障。下面，我談點(diǎn)我的見解。(1)利用國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)盡快建立符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的銀行信用內(nèi)部評(píng)級(jí)體系和風(fēng)險(xiǎn)模型。利用定量方法準(zhǔn)確地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定價(jià)，不僅可以提高資產(chǎn)業(yè)務(wù)的工作效率，而且可以根據(jù)資產(chǎn)的不同風(fēng)險(xiǎn)類別制定不同的資產(chǎn)價(jià)格，這樣不僅可以減低信用風(fēng)險(xiǎn)，而且可以提高銀行利潤(rùn)，通過產(chǎn)品差異化擴(kuò)大市場(chǎng)份額。(2)建立完善的內(nèi)控機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格貸款等資產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程控制，明確責(zé)任和收益的關(guān)系。(3)利用新興工具和技術(shù)來

3、減少和控制信用風(fēng)險(xiǎn)，建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。(4)建設(shè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制文化。營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)控制文化是指全體員工在從事業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)遵守統(tǒng)一的行為規(guī)范，所有存在重大操作風(fēng)險(xiǎn)的單位員工都清晰了解本行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感程度、承受水平、控制手段有足夠的理解和掌握。(5)加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。實(shí)行三分離制度。1)管理與操作的分離，即管理人員、特別是高級(jí)管理人員不能從事具體業(yè)務(wù)的操作，要辦業(yè)務(wù)必須經(jīng)過必需的業(yè)務(wù)流程;2)銀行與客戶分離，銀行為方便客戶，可以在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，盡量簡(jiǎn)化手續(xù)，但客戶經(jīng)理不能代客戶辦理業(yè)務(wù);3)程序設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)操作分離。即程序設(shè)計(jì)人員不能從事業(yè)務(wù)操作。(6)改善員工的知識(shí)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，

4、全面提高員工整體素質(zhì)，使其逐步適應(yīng)_銀行的發(fā)展需要。最大限度降低風(fēng)險(xiǎn)，這方面可以采取以下幾個(gè)措施：1、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控的最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)自主內(nèi)部控制功能的提升，把推進(jìn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷服務(wù)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，乃至撬動(dòng)全行內(nèi)部安全意識(shí)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的重中之重的工作來抓。作為對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控的內(nèi)容、步驟、目標(biāo)和要求都進(jìn)行明確，為降低內(nèi)部防控風(fēng)險(xiǎn)提供科學(xué)依據(jù)。2、堅(jiān)持原則堅(jiān)持優(yōu)化布控、提高效益原則。本著“穩(wěn)定內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)”的思路，合理調(diào)整內(nèi)部安全意識(shí)，提高網(wǎng)點(diǎn)的創(chuàng)效能力。根據(jù)不同的區(qū)域和經(jīng)濟(jì)條件，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)和自助網(wǎng)點(diǎn)的安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行建設(shè)，各部門要對(duì)自身的

5、安全問題執(zhí)行情況進(jìn)行全面檢查、監(jiān)督和評(píng)價(jià)考核，對(duì)執(zhí)行不力的要嚴(yán)肅追究責(zé)任，以確保內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的質(zhì)量和效果，通過網(wǎng)點(diǎn)形象建設(shè)工作促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)全方位功能的提升。3、建立機(jī)制控制銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是為了更好的為客戶提供服務(wù)，增加產(chǎn)品銷售，但如果不重視內(nèi)控制度建設(shè)、規(guī)章制度的落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)理念的教育，甚至以犧牲風(fēng)險(xiǎn)來增加服務(wù)的便利性，則有可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。因此，加強(qiáng)員工思想道德教育和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，狠抓制度落實(shí)和按章操作，建立先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制文化和合規(guī)文化，督促網(wǎng)點(diǎn)整改，鞏固風(fēng)險(xiǎn)安全檢查效果。4、完善措施通過專業(yè)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)教育去進(jìn)行企業(yè)改革，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶體驗(yàn)的一致性，以提高產(chǎn)品銷

6、售能力，提升客戶滿意度。從而提高網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部控制的全面轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。5、加強(qiáng)合規(guī)文化教育加強(qiáng)合規(guī)文化教育的主要目的，是通過提高企業(yè)的凝聚力、向心力，降低金融風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。2022年風(fēng)險(xiǎn)管控學(xué)習(xí)心得（二）_礦業(yè)管理技術(shù)服務(wù)集團(tuán)有限公司管控培訓(xùn)講座為適應(yīng)礦業(yè)管理技術(shù)服務(wù)集團(tuán)有限公司重組整合后的發(fā)展思路，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，提高集團(tuán)公司的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，集團(tuán)公司于_年_月_日特邀請(qǐng)_學(xué)管理學(xué)院碩導(dǎo)陳志軍教授，就集團(tuán)公司的管理與控制做了一場(chǎng)主題鮮明、內(nèi)容豐富的培訓(xùn)講座。集團(tuán)公司黨委副書記孫豐章主持了講座，集團(tuán)各單位及各分公司領(lǐng)導(dǎo)參加了講座。報(bào)告將從以下幾點(diǎn)對(duì)集團(tuán)公

7、司的管理與控制進(jìn)行分析：一、集團(tuán)公司管控的重點(diǎn)：集團(tuán)管理與控制的核心是權(quán)力的劃分問題，矛盾主要體現(xiàn)在_與分權(quán)兩個(gè)方面。1、集團(tuán)管控的原則。_中協(xié)調(diào)，授權(quán)中監(jiān)控。2、集團(tuán)管控的核心工作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略模式、資源管理、業(yè)務(wù)發(fā)展來決定管理的模式。通過內(nèi)部控制，明確內(nèi)部職能部門、直線部門以及一線部門的職能，在_內(nèi)部建立經(jīng)營(yíng)政策、標(biāo)準(zhǔn)和程序，并通過各級(jí)管理層和員工有效運(yùn)行，以此來防范風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成_的目標(biāo)。3、重點(diǎn)在于。集團(tuán)管控過程中要實(shí)現(xiàn)“授權(quán)監(jiān)控、_協(xié)調(diào)”相匹配。二、集團(tuán)公司管控的關(guān)鍵點(diǎn)：1、首要的領(lǐng)導(dǎo)管理班子管理觀念的轉(zhuǎn)變，要從“不敢放權(quán)”到“敢于放權(quán)。將工作重點(diǎn)從業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)移到為企業(yè)做重大決策以及外部

8、資源的協(xié)調(diào)上來。協(xié)同好母子公司的關(guān)系，處理好集中與協(xié)調(diào)的關(guān)系，子公司要服從母公司的正管，母公司要通過內(nèi)部控制做活子公司，從而實(shí)現(xiàn)自上而下的優(yōu)化組合，帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部各層員工理念的轉(zhuǎn)變。2、集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子在確定公司發(fā)展道路時(shí)，要充分考慮企業(yè)當(dāng)前管理資源的基礎(chǔ)。有報(bào)告分析中國(guó)_%甚至_%的集團(tuán)公司走的是“先做大后做強(qiáng)”的發(fā)展模式，那么_企業(yè)“先做大后作強(qiáng)”的發(fā)展現(xiàn)狀，怎樣確定一條適合自身發(fā)展的道路，整合當(dāng)前的資源，做到適度收放，防范企業(yè)做大過程中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)信譽(yù)度，這將是一項(xiàng)重中之重的工作。3、管理模式要符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求。集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)類型可分為非產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型兩種。作為非

9、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型的煤礦業(yè)集團(tuán)公司，我們需要將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給需要的客戶，而不是將自己沒有的東西賣給不需要的客戶。因此多元化產(chǎn)品的發(fā)展模式在我們集團(tuán)公司內(nèi)部不應(yīng)過度發(fā)展，而是從自身所特有的產(chǎn)品(煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè))出發(fā)，在全國(guó)乃至國(guó)際上打響自己的品牌。4、企業(yè)的文化決定著員工的價(jià)值觀。集團(tuán)公司的管控是企業(yè)文化的體現(xiàn)形式，在集團(tuán)公司內(nèi)部管控中，將企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)的運(yùn)作實(shí)踐相結(jié)合，樹立以人為本的管理理念，在內(nèi)部管控中高度重視企業(yè)文化的塑造，以此來影響員工。所謂的統(tǒng)一思想是不切實(shí)際的，在管控過程中應(yīng)力主實(shí)現(xiàn)員工思想的多元化，汲取優(yōu)點(diǎn)，做活企業(yè)文化。5、財(cái)務(wù)的管控決定著企業(yè)的命脈。在集團(tuán)公司內(nèi)部的管控中

10、，母公司要絕對(duì)管控子公司財(cái)務(wù)。母公司通過自身建立的財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)自上而下的監(jiān)控，整合放大資金，多層次實(shí)現(xiàn)資金的投資和運(yùn)作，運(yùn)用內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制，抵御資金及信貸風(fēng)險(xiǎn)。三、集團(tuán)公司管控的著手點(diǎn)：集團(tuán)公司管控體系的完善過程中，要做好“一個(gè)前提，兩個(gè)定位，三個(gè)環(huán)節(jié)”，以此建立集團(tuán)公司內(nèi)部行而有效管理控制體系。1、一個(gè)前提是建立集團(tuán)的信息管理體系。在當(dāng)今信息化時(shí)代，信息的暢通與否決定著企業(yè)的生死存亡。當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，作為市場(chǎng)中的一份子，我們需要制定完善的信息管控體系，層層分解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在實(shí)踐中對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控與_。通過建立起的科學(xué)的信息管控體系，在運(yùn)作管理過程中更好的提高企業(yè)

11、運(yùn)作效率，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。2、兩個(gè)定位，即明確母公司與子公司間的定位。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略及計(jì)劃分解、項(xiàng)目的投資、資金人員的協(xié)調(diào)、品牌形象的建設(shè)、專業(yè)研發(fā)及管理經(jīng)驗(yàn)的推廣、風(fēng)險(xiǎn)的控制。子公司則負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作、成本控制、工程進(jìn)度、質(zhì)量管理、銷售配合及售后服務(wù)。雖然母子公司定位不同，但在實(shí)際運(yùn)作中母子公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，靈活確定符合企業(yè)發(fā)展的責(zé)任定位，將每類責(zé)任定位對(duì)應(yīng)著不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，做到定位分工明確，責(zé)任落實(shí)到位。3、三個(gè)環(huán)節(jié)，即“人才培養(yǎng)、權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核”。首先要通過內(nèi)部的管控體系培養(yǎng)人才，形成集團(tuán)內(nèi)部自上而下的人才體系。運(yùn)用“內(nèi)升+外聘”兩種方式為集團(tuán)公司

12、培養(yǎng)一批人才，其中要著重強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力過硬、職業(yè)素質(zhì)較高、企業(yè)文化認(rèn)同三方面的標(biāo)準(zhǔn)。其次要確定集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司運(yùn)作工程中的管理標(biāo)準(zhǔn)由領(lǐng)導(dǎo)安排批示轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂芾順?biāo)準(zhǔn)放權(quán)。在子公司運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)可控的前提下，給予子公司充分的自主權(quán)力來決定其自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展決策，在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的積極性。再次是通過閉環(huán)的績(jī)效考核辦法，對(duì)子公司運(yùn)作管理過程中的不足進(jìn)行改進(jìn)。通過自上而下的績(jī)效考核辦法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理的系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)公司_力的形成以及執(zhí)行力的強(qiáng)化。近幾年來，在現(xiàn)代化管控體系中，可以概括為三類。直線職能制管控體系，事業(yè)部制管控體系及母子公司制管控體系。而由于環(huán)境、文化、制度等因素的影響，各國(guó)所采用的管控模式亦有差異。我們也應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際建立一套科學(xué)合理的管控體系。“管理，不只是一門學(xué)問，更是一種文化”，這是被譽(yù)為“現(xiàn)在管理之父”的美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克提出的。在當(dāng)今集團(tuán)化的大趨勢(shì)中