競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析

1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析【篇一：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析】京東商城競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析兒童安全座椅 HYPERLINK http:/ http:/ dlong 要：隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)及b2c電子商務(wù)企業(yè)模式的發(fā) 展，人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了 巨大的轉(zhuǎn)變，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已成為人們必不可少的消費(fèi)方式。所以對(duì)于b2c企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究也具 有重要意義。本文以京東商城為例， 運(yùn)用pest模型及波特五 力模型分析了京東商城的戰(zhàn)略環(huán)境，在此基 礎(chǔ)上指出其圍繞核 心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇。旨在對(duì)其他電商企業(yè)有一 定的借鑒作 關(guān)鍵詞：京東商城；戰(zhàn)略環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略一、京東商城 發(fā)展歷程1998月18日，劉強(qiáng)東先生在中關(guān)村創(chuàng)辦了京東公司，主要代理銷(xiāo)售光

2、磁產(chǎn)品。2004年初，他將京東公司帶入電子商務(wù)領(lǐng)域,正式創(chuàng)辦了 京東多媒體網(wǎng)也就是京東商城的前身，主要是零售 3c、日用百貨、圖書(shū)等產(chǎn)品的零售 商。自此，京東公司進(jìn)入了一個(gè) 高速發(fā)展時(shí)期，以年均 300%以上的速度增長(zhǎng)。京東商城2014年年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其活躍用戶(hù)數(shù)由2013年全年的4, 740萬(wàn)增長(zhǎng)至2014年全年的9, 660萬(wàn)，同比增 長(zhǎng)104%。如 今，京東已是中國(guó)最大的自營(yíng)式電商企業(yè)。隨著 id案子商務(wù)的發(fā)展, 劉強(qiáng)東志將京東商城打造成國(guó)內(nèi)最具價(jià)值的b2c電子商務(wù)網(wǎng)站，更要成為中國(guó)3c電子商務(wù)領(lǐng)域的翹 楚，引領(lǐng)高品質(zhì)的時(shí)尚生活。在企 業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，京東商城 以 以人為本”為公司的服

3、務(wù)理念，全程 為個(gè)人用戶(hù)和企業(yè)用 戶(hù)提供人性化的 親情360”全方位服務(wù)，為顧 客努力的營(yíng)造 親切與舒適的消費(fèi)環(huán)境；持續(xù)豐富產(chǎn)品的類(lèi)別，最大 化的滿(mǎn)足 消費(fèi)者日趨多樣的購(gòu)物需求。二、京東商城戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）b2c電商行業(yè)宏觀環(huán)境pest分析1、政治因素。在2015年政府工作報(bào)告上李克強(qiáng)總理首次 提出 互 聯(lián)網(wǎng)+”的行動(dòng)計(jì)劃，即推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展。國(guó)家戰(zhàn)略層面上，作為知識(shí)社會(huì) 的創(chuàng)新2.0引擎的重要部 分，國(guó)家逐步認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用，而信息產(chǎn)業(yè)也作為七大國(guó)家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，被列為重點(diǎn)扶持產(chǎn)

4、業(yè)，成為我國(guó)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的 重要推動(dòng)力。2、經(jīng)濟(jì)因素。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)行業(yè)在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)仍將繼續(xù)維持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，并會(huì)逐漸向成熟和穩(wěn) 健邁進(jìn)。從參與 主體的角度來(lái)看，市場(chǎng)參與主體的多樣化將會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)作為一種全新的營(yíng)銷(xiāo)渠道和全新的銷(xiāo)售渠道，未來(lái)會(huì)越來(lái)越普及。3、技術(shù)因素。云計(jì)算的成熟發(fā)展及大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，同時(shí)伴隨的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷完善與發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)由三四線城市的普及逐步向農(nóng)村等地區(qū)滲透。電子支付、網(wǎng)銀及手機(jī)支付、用戶(hù)安全保障和網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)等技術(shù)的不斷發(fā)展，日益規(guī)范的物流行業(yè)，以及物流技術(shù)的日趨成熟，都對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電子商 務(wù)的發(fā)展起到很大的推動(dòng)作用。4、社會(huì)因素。2

5、015年，中國(guó)的網(wǎng)民滲透率將達(dá) 50%,即 近一半的 中國(guó)人使用互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為中國(guó)人生活和工作形影不離的工具。未來(lái)兩三年內(nèi)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將繼續(xù)滲透到我們的生活和工作，將在諸多方面改變和改善我們的生活和工作形態(tài)，產(chǎn)生更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。中國(guó)消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物頻率在全球平均水平之上。（二）b2c電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析1、新進(jìn)入者的威脅。由于 b2c電子 商務(wù)的發(fā)展，新進(jìn)入 者會(huì)越來(lái)越多，原材料的競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)的搶奪勢(shì) 必白熱化；最主 要的潛在進(jìn)入者包括一些已經(jīng)在其他領(lǐng)域獲得成功 的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和一些傳統(tǒng)零售企業(yè)。2、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)零售市場(chǎng)上，目前最大的話語(yǔ)權(quán)還是在大的供應(yīng)商手上，b2c電子

6、商務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品 質(zhì)量和價(jià)格，都 要受到供應(yīng)商的牽制，而一些關(guān)鍵供應(yīng)商對(duì)b2c平臺(tái)的支持與否，對(duì)b2c電商企業(yè)的影響巨大。3、客戶(hù)討價(jià)還價(jià)的能力。由于各大 b2c電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)激 烈，網(wǎng)民 的選擇很多，他們可以對(duì)各個(gè)平臺(tái)的價(jià)格、售后服 務(wù)、物流以及評(píng) 價(jià)等環(huán)節(jié)上進(jìn)行充分對(duì)比，這樣就提高了其自 身的議價(jià)能力。4、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。隨著支付寶、財(cái)付通等一系列第三方支付手段的日益完善，以及各大 c2c電子商務(wù)網(wǎng)站信 用系統(tǒng)水平的提 高，c2c行業(yè)已經(jīng)取得了越來(lái)越多消費(fèi)者的信賴(lài)，c2c對(duì)b2c的威脅也逐漸加大。5、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。京東商城在 b2c電子商務(wù) 行業(yè)的主 要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有：天貓、卓越亞

7、馬遜、蘇寧易購(gòu)、當(dāng) 當(dāng)、一號(hào)店和唯 品會(huì)等。每個(gè)企業(yè)都有自己的長(zhǎng)短板，競(jìng)爭(zhēng)較 激烈。（三）京東商城內(nèi)部環(huán)境分析 1、京東商城的資源分析。首先，京東 商城自進(jìn)入電子商 務(wù)領(lǐng)域以來(lái)，實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，從開(kāi)始的3c產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)，擴(kuò)展 到現(xiàn)在全品類(lèi)的發(fā)展?？梢?jiàn)，京東的綜合資源實(shí)力很強(qiáng)。其次，京東擁有強(qiáng)大的客戶(hù)資源做支撐。自京東成立以來(lái)，其注 冊(cè) 用戶(hù)每年都以接近2倍的速度增長(zhǎng)，2008年底注冊(cè)用戶(hù)超 過(guò)100萬(wàn)人，2010年第四季度跨越1000萬(wàn)，而現(xiàn)在京東的注 冊(cè)用戶(hù)已超 過(guò)1億。除此之外，京東用戶(hù)群不僅客單價(jià)高、粘 性強(qiáng)，而且多為 購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的白領(lǐng)用戶(hù)，呈現(xiàn)高學(xué)歷、年輕化等 特點(diǎn)，未來(lái)消費(fèi)額增 長(zhǎng)潛力很大

8、。最后，京東具有強(qiáng)大的物流體系支撐。到目前為止，京東的物流中心分為華北、華東、華 南、西南四大物流中心，分別 在北京、上海、廣州、成都四個(gè) 重要城市建立了物流平臺(tái)，六個(gè)重 要城市設(shè)立二級(jí)庫(kù)房，60座重點(diǎn)城市設(shè)立配送站?？梢哉f(shuō)，京東的 物流可以覆蓋全國(guó)200座城市。2、財(cái)務(wù)資源分析。京東自 2007年開(kāi)始至2013年，共進(jìn) 行了六次 融資，融得投資額26億元人民幣?？梢?jiàn)，京東的潛 力是受到投資者 的認(rèn)可的。2013年，京東營(yíng)收693.4億元人 民幣，運(yùn)營(yíng)虧損5.79 億元人民幣，凈虧損為 4990萬(wàn)元人民 幣。2014年，京東營(yíng)收為 1150億元人民幣；全年交易金額突 破2600億元人民幣，但凈

9、虧損 亦接近50億元（8億美元）?？梢?jiàn)，京東的成長(zhǎng)性是非常好的，雖然他的運(yùn)營(yíng)總體是虧損的，但這是因?yàn)榫〇|在2013及2014年有重大項(xiàng)目的投資。除 此之外，眾 所周知互聯(lián)網(wǎng)公司是一個(gè)非常燒錢(qián)的行業(yè)，前期的 投入巨大，后期 的發(fā)展也是不可估量。特別的是，他的命脈是他的用戶(hù)，只要擁有強(qiáng)大的用戶(hù)群體，他的市值和運(yùn)營(yíng)的優(yōu)劣就不能單單只看財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)和股價(jià)。從京東注冊(cè)用戶(hù)的增長(zhǎng)及 用戶(hù)粘度來(lái)看，京東的用戶(hù)群 體是非常大的。三、京東商城的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施成為全球最值得信賴(lài)的企業(yè)”是京東商城的企業(yè)愿景。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)不僅要提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還要打敗市場(chǎng)上強(qiáng)勁的對(duì)手淘寶、天貓、蘇寧易購(gòu)等。那么，京東的戰(zhàn)略

10、選擇就顯 得尤為重要。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 b2c電商企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊是巨大的， 因?yàn)殡娚唐?業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本可以低很多。止匕外，電商之間的競(jìng)爭(zhēng)也主 要集中在價(jià)格戰(zhàn)中。低成本戰(zhàn)略幾乎成為了他們不得不實(shí)施的戰(zhàn)略 之一。京東的存貨周轉(zhuǎn)率很高，幾乎 11天就可以周轉(zhuǎn)一次。以 及 京東的而物流配送速度，這些都降低了運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，京 東的財(cái) 報(bào)顯示，得益于京東物流投資規(guī)模效應(yīng)的顯現(xiàn)，京東的訂單處理成本最近三年持續(xù)下降。所以，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是京東核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)的重要方面。（二）優(yōu)質(zhì)品牌戰(zhàn)略自3c產(chǎn)品起，京東留給消費(fèi)者的都是低價(jià)正品 的品牌形 象。京東也通過(guò)實(shí)施優(yōu)質(zhì)品牌戰(zhàn)略不斷的加強(qiáng)自己的正品 渠道供

11、應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)商的選擇非常謹(jǐn)慎，從源頭上就保證了產(chǎn)品的 質(zhì)量。所以，在鱗次櫛比的電商企業(yè)巨頭面前，京東依然用自己優(yōu)質(zhì)的商品，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)脫引而出。四、小結(jié) 京東商城的發(fā)展模式一定程度上成為了不僅是中國(guó)，甚至其他國(guó)家b2c企業(yè)發(fā)展模仿的對(duì)象，他在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用的 企業(yè)模式、實(shí)施的企業(yè)戰(zhàn)略是具有借鑒作用的。【篇二：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析】?較小的規(guī)模使它很難與大公司 匹敵，出路只有一條 不斷擴(kuò)張。而擴(kuò)張的最大困難莫過(guò)于資金問(wèn)題，依靠舉債籌集資金是不會(huì)滿(mǎn)足公司擴(kuò)張的需求的。所以，山姆想到了上市。1970年10月1日，公司 股票上市， 沃爾瑪正式成為上市公司 。當(dāng)時(shí)公司只將20%的股份上市， 共發(fā)行30萬(wàn)股共

12、計(jì)獲資金495萬(wàn) 美元發(fā)行30萬(wàn)股，共計(jì)獲資金495萬(wàn)美元，但己足夠還清公司 欠 銀行的所有債務(wù)。從此以后，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張?jiān)僖膊恍枰蜚y行借錢(qián)，而只需依靠股票了 o但己足沃爾瑪70年代的發(fā)展?山姆用 在股市籌集的資金大肆 擴(kuò)張折扣百貨店的同時(shí)，公司 繼續(xù)縮減其小雜貨店的數(shù)量，到1974年，只剩下了 6家；直到1978年，山姆關(guān)閉了 最后一家小雜 貨店和家庭中心， 全面開(kāi)始折扣連鎖百貨經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪之所以能以這么快的速度擴(kuò)張以能以這么快的速度擴(kuò)張，與當(dāng)時(shí)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和同行業(yè)折扣店的經(jīng)營(yíng)狀況。60年代一 70年代是百貨業(yè)的迅速發(fā)展時(shí)期。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1973年全美已有160家折扣百貨零售公司，6500家

13、 商店，年銷(xiāo)售額280億美元， 占了 一般商品市場(chǎng)年銷(xiāo)售額的 20% 但到了 70年代中期，折扣百貨業(yè)開(kāi)始遇到嚴(yán)重問(wèn)題。與當(dāng)時(shí)美國(guó)的 經(jīng)濟(jì)發(fā)展和？ 1974年 1975年，美國(guó)開(kāi)始面臨經(jīng)濟(jì)衰退和隨之而 來(lái)的通貨膨脹， 這使消費(fèi)者推遲了 許多商品的購(gòu)買(mǎi)，導(dǎo)致百貨業(yè) 銷(xiāo)售額增長(zhǎng)速度放慢；同時(shí)，利息、工資、取暖和制冷費(fèi)用 及其他 開(kāi)支卻迅速上升。而這一系列問(wèn)題影響到了 折扣業(yè)的進(jìn)貨、 銷(xiāo)售，從而導(dǎo)致銷(xiāo)售利潤(rùn) 全面下降。一些折扣百貨連鎖公司 破產(chǎn)，另一些被迫放慢發(fā)展速度，并面臨諸多問(wèn)題。即使是一些大的折扣公司也不例外而此時(shí)折扣公司也不例外。而此時(shí)，只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)較為成功，并且加快了自己的擴(kuò)張。197

14、5年分店數(shù)達(dá)到100家，進(jìn)入第八個(gè)州密西西比，銷(xiāo)售收入2. 36億美元。1976年，新增25家店， 遍布九個(gè)州， 年銷(xiāo)售額達(dá)到3. 4億美元, 在整個(gè)行業(yè)的困難時(shí)期卻獲得如此成功，沃爾瑪不禁讓世人刮目相看。只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)較為 ？從1970年 1980年的10年間，沃 爾瑪從18家分店發(fā)展到176家分店，總營(yíng)業(yè)面積117萬(wàn)平方米， 每店平均4200平方米；銷(xiāo)售收入從1970年的3100萬(wàn)美元增至 1980年的12. 48億美元，利潤(rùn)從120萬(wàn)美元增至4100萬(wàn)美元， 二者的年均增長(zhǎng)速度都超過(guò)了 40%。沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷(xiāo)售收入超10億美元的零售公司。同時(shí)，在區(qū)域性零售公司 中，它是

15、成長(zhǎng)最快的，也是唯一一家銷(xiāo)售 收入超10億美元的公司也是唯一一家銷(xiāo)售收入超10億美元的公司同時(shí)在1977年，著名的福布斯 雜志(forbes)在一項(xiàng)對(duì)全國(guó)貨 店、百貨公司和小百貨連鎖店的調(diào)查比較中，沃爾瑪被評(píng)為股票回報(bào)率、投資回報(bào)率、 銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)率四項(xiàng)第一。山姆本人也被零售周刊評(píng)為1979年度零售年度人物。同時(shí)在沃爾瑪80年代的大肆擴(kuò)張？至1981年初，沃爾瑪共計(jì)有330家 分店，銷(xiāo)售收入16億美元，純收入8300萬(wàn)美元。它的發(fā)展戰(zhàn)略核心是向全國(guó)擴(kuò)展，同全國(guó)零售性大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。雖然此時(shí)，沃爾瑪在全美最大零售企業(yè)排行榜中僅名列第33位，其銷(xiāo)售收入，只及位居第一的西爾斯銷(xiāo)售收入的9%;與折扣

16、百貨連鎖業(yè)的老大凱瑪特比，也只有其收入的折扣百貨連鎖業(yè)的老大凱瑪 特比，也只有其收入的11%。然而，另一組數(shù)字卻給了 山姆很大信心：西爾斯公司 銷(xiāo)售年增長(zhǎng)率 幾乎為零，凱瑪特也只有9%,而沃爾瑪則達(dá)到了 40% o 僅僅依靠每年的增長(zhǎng)去趕超凱馬特是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。山姆又想到了 購(gòu)并。?沃爾瑪?shù)囊淮未蟮臄U(kuò)張來(lái)自一次成功的收購(gòu)行動(dòng)。一家總部位于田納西州納什維爾鎮(zhèn)的西部地區(qū)折扣百貨連鎖公司，由于出現(xiàn)虧損有意出售。而這家公司在該地區(qū)共有120家分店。以前， 沃爾瑪只在中西部發(fā)展，在密西西比河以東幾乎還沒(méi)有分店。因此，山姆很想借此次購(gòu)并的機(jī)會(huì)進(jìn)入南部，實(shí)現(xiàn)公司 在地域上的一次突破。還有一個(gè)原因是， 沃爾瑪?shù)?/p>

17、強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一凱馬特在南部沒(méi)有分 店一凱馬特在南部沒(méi)有分店，山姆必須強(qiáng)占先機(jī)。由于這家公司 規(guī)模龐大，對(duì)于是否應(yīng)收購(gòu)這個(gè)問(wèn)題，沃爾瑪公司的多 數(shù)人一直憂(yōu)郁不決?？紤]了兩年之后沃爾瑪公司執(zhí)行委員會(huì)終于投票表決，結(jié)果極具 戲劇性：50: 50 ,山姆還握有最后一票。最后，他投下了起決定意義的贊成票。山姆必須強(qiáng)占先機(jī)由于?這次購(gòu)并給沃爾瑪帶來(lái)多方面的好處:?首先，沃爾瑪進(jìn)入了東南 部地區(qū)，包括亞拉巴馬州、 南卡羅來(lái)納州和佐治亞洲。其次在沃爾瑪關(guān)閉了 被購(gòu)并公司 的總部和14家的分店之后， 再將 余下的92家分店中的50家進(jìn)行裝修改造， 其改造費(fèi)用 比沃爾瑪從 頭開(kāi)辦這些相比節(jié)省了 680萬(wàn)美元；更

18、重要的是使公司 贏得了時(shí)間, 在短時(shí)間內(nèi)擁有為數(shù)眾多 的新店，并趕在凱馬特之前進(jìn)入東南部， 占據(jù)了先入為主的優(yōu)勢(shì)，還有一點(diǎn)也許比較容易那就是在沃爾瑪進(jìn) 入東南部地區(qū)時(shí)，少了 一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；同時(shí)此次購(gòu)并還使沃爾瑪獲 得了購(gòu)并公司有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，有利于沃爾瑪公司得進(jìn)一步發(fā) 展。至此，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)達(dá)到了 349家，分布在北到伊利諾伊，南到得克薩斯， 東到南卡羅來(lái)納的共計(jì)13個(gè)州的土地上， 銷(xiāo)售收入 也躍至24億美元，成為全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特， 且大有趕超之勢(shì)，山姆的步伐更快了 。？ 1983年沃爾瑪擁有551家分店，其中50%分布在俄克拉何馬、 路易斯安 娜和德克薩

19、斯， 經(jīng)營(yíng)重心仍在傳統(tǒng)中西部地區(qū)的南部。為保證供貨，公司 己建有6個(gè)配送中心，全年銷(xiāo)售達(dá)33. 7億美元,利潤(rùn)l, 24億美元， 分別比上年增長(zhǎng)37. 8%和近50%。從1984年開(kāi)始，公司一面加快增建折扣百貨分店一面開(kāi)始實(shí)行多樣化擴(kuò)張?jiān)鼋ㄕ劭郯儇浄值辏幻骈_(kāi)始實(shí)行多 樣化擴(kuò)張的計(jì)劃。多樣化內(nèi)容包含：大型倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)俱樂(lè)部，小型的折扣價(jià)藥店，還有工藝品商店。1985年沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)增至 745家，分布在20個(gè)州，年銷(xiāo)售收入 達(dá)到64億美元，純收入2. 71億美元，分別比5年前增長(zhǎng)400%和 327% o ?這清楚證明了 沃爾瑪?shù)膶?shí)力。1986年，沃爾瑪進(jìn)入中西部地區(qū)最北面威斯康星州，第二年進(jìn)入明

20、尼蘇達(dá)州同那里的另 一家大型折扣百.貨連鎖集團(tuán)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。1987年，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)達(dá)到 980家，分布在全美的23個(gè)州， 總銷(xiāo)售收入達(dá)120億美元，在全美零售公司 排行榜上的位置升至第 7位。1989年，沃爾瑪擴(kuò)展到25個(gè)州并在該年成為全美第一大折扣零售公司州，并在該年成為全美第一大折扣零售公司，同時(shí)仍是全美增長(zhǎng)最快的公司。1990年經(jīng)過(guò)10年發(fā)展后， 沃爾瑪已有1402家分店，分布在29個(gè) 州，年銷(xiāo)售收入258億美元，凈收入10億美元，總營(yíng)業(yè)面積近 1000萬(wàn)平方米，并被評(píng)為全美十大最卓越的公司之一。?成功給山姆和沃爾瑪帶來(lái)了 無(wú)數(shù)的掌聲 和鮮花。著名的dun s商業(yè)觀察 將沃爾瑪評(píng)為全美管

21、理最佳的五家公司之一。1988年，沃爾瑪被商業(yè)周刊再次評(píng)為1972 1987年間全美管理最佳的五家公司 之一。同年，沃爾瑪被財(cái)富雜志評(píng)為全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人年月 被山姆本人，1985年10月被福布斯 雜志列為全美第一富豪， 亦被金融世界(financialworld) 評(píng)為1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。福布斯雜志列為沃爾瑪90年代的大發(fā)展?然而，山姆的最終宿愿是使沃爾瑪成為全美第一大零售 公司。為此他繼續(xù)努力著:1990年8月，沃爾瑪在全美人口 最多 的加利福尼亞的蘭開(kāi)斯特開(kāi)了 第一家店，新店面積達(dá)1萬(wàn)平方米。公司有效地利用了媒體的宣傳， 公關(guān)活動(dòng)及居民口 傳信息，

22、吸引 來(lái)眾多 購(gòu)物者。這一年， 公司 在加利福尼亞開(kāi)了 76家新店，并建 立一個(gè)大型的配送中心。而且，沃爾瑪計(jì)劃在90年代初向整個(gè)美國(guó)東部地區(qū)滲透，分別在每州開(kāi)幾家折扣百貨店和批發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)店。就這樣，隨著沃爾瑪向東西兩個(gè)海岸的成功擴(kuò)張，1990年，沃爾瑪成為全國(guó)性連鎖公司。這一年的分店總數(shù)達(dá)到 1700余家，其中年內(nèi)開(kāi)折扣百貨店150余家，？批發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)店25家。？進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代，沃爾瑪真正輝煌的時(shí)候到來(lái)了。1991年初，沃爾瑪終于超過(guò)了 百年老店西爾斯，成為全美零售第 一大公司 。該年，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額326億美元，比上年增長(zhǎng)26%。而僅僅10年前的80年代初，沃爾瑪僅有24億美元的年銷(xiāo)售額，

23、只及西爾斯年銷(xiāo)售額的12%;到80年代后期的1988年，沃爾瑪?shù)?銷(xiāo)售額是西爾斯的50. 7%;而接下來(lái)的3年間，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額翻 了 一番最終超過(guò)了西爾斯售額翻了 一番，最終超過(guò)了西爾斯。成為全美第一大零售企業(yè)之后，沃爾瑪依然以極快速度發(fā)展著。1991年，公司 建了 3個(gè)新的配送中心，分別位于印地安納，阿肯色州，科羅拉多州。每個(gè)新配送中心都有約10萬(wàn)平方米面積，全公司 共有16個(gè)配送中心，總面積約125萬(wàn)平方米，平均每個(gè)中心服務(wù)于 98家商店；每家 分店的標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)面積也增至 1萬(wàn)平方米。成為全美第一大? 1991 年7月，沃爾瑪?shù)娜蚬?shì)開(kāi)始了 。它與墨西哥最大的零售公司宣布建立兩家全資公司

24、，一家為倉(cāng)儲(chǔ)俱 樂(lè)部，另一家為進(jìn)出口公司。這一年，沃爾瑪建立了 10家海外分店。經(jīng)過(guò)幾年的努力，到1998年，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)價(jià)值為 455億美元。公司 在美國(guó)國(guó)內(nèi) 擁有2800余家分店，在世界范圍則己有 600余家 分店， 共雇用了 82. 5萬(wàn)名員 工在1999年財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)82. 5萬(wàn)名員工。在1999年財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)排行榜上， 沃爾瑪以1392億美元的 成績(jī)躍居全球第4大公司，是前50強(qiáng)中唯一的零售公司，全美第 3大公司。有人預(yù)言，沃爾瑪會(huì)很快趕上通用和福特汽車(chē)公司，坐上全美第 一大公司的交椅。？另外，沃爾瑪還擁有全美最大的私人運(yùn)輸車(chē) 隊(duì)，擁有2000余輛公路長(zhǎng)途運(yùn)輸卡車(chē)和 1. 2

25、萬(wàn)輛拖車(chē)。沃爾瑪還是美國(guó)國(guó)內(nèi) 最大的dvd銷(xiāo)售商同時(shí)也是雜貨、 玩具、槍 支、鉆飾、cd光盤(pán)、服裝、狗糧、洗滌劑、首飾、體育用 品、 電子游戲、襪子、床上用品和牙膏的最大經(jīng)銷(xiāo)商一一不消說(shuō)，它還是最大的相片 沖印商、眼鏡商、不消說(shuō)，它還是最大的相片 沖 印商能源消費(fèi)大戶(hù)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。對(duì)于美國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，沃爾瑪還是迪斯尼公司(disney)、寶潔(p amp;g)、卡夫(kraft s)、露華濃(revlo ,:)、吉列(gi11e 七七 e)、 坎貝 爾湯(campbellsoup s) 、rjr煙卷等一長(zhǎng)串美國(guó)名牌產(chǎn)品制造 商的最大客戶(hù)。眼鏡商？止匕外，麥肯錫公司 的一項(xiàng)調(diào)查表明，美國(guó)在19

26、95至1999年之間的生產(chǎn)力增長(zhǎng)中，有八分之一以上可以歸功于沃爾瑪這三個(gè)字。沃倫巴菲特(warrenbuffett) 說(shuō)：把這些數(shù)字加到一起，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它 們比任何一家我能想到的機(jī)構(gòu)給美國(guó)大眾帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益都大。他自己草草計(jì)算出來(lái)的結(jié)果是：每年100億美元。零售期貨公司(retailforward) 顧問(wèn)艾拉卡利什(工rakalish)寫(xiě)道； 隨著沃爾瑪不斷壯大拉卡利什(工rakalish)寫(xiě)道；隨著沃爾瑪不斷壯 大，它將改造其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 供應(yīng)商和它占主導(dǎo)地位的行業(yè)。以服裝業(yè)為例，沃爾瑪正從傳統(tǒng)服裝轉(zhuǎn)向廉價(jià)時(shí)裝，它新推出的 喬治系列就是例證，該系列中的職業(yè)套裝如裙子和上裝，售價(jià)在8.87到28.

27、 96美元之間。？這樣一來(lái)，迫使從布盧 明代爾百貨公司 到南美小國(guó)，人人都為價(jià)格和形象展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。ndp時(shí)裝世界公司的聯(lián)合總裁馬歇爾科恩(marshalcohen) 說(shuō)：沃爾 瑪把時(shí)裝業(yè)攪得一片混亂。如果這些你還不信服的話，那么下列一組數(shù)字應(yīng)該更能說(shuō)明問(wèn)題：去年秋天，沃爾瑪?shù)娜?銷(xiāo)售額為14. 2億美元，超過(guò)了 36個(gè)國(guó)家的 gdp之和。它是美國(guó)21個(gè)州中最大的雇主，身穿該公司 工作服的人數(shù)超過(guò)了美國(guó)軍隊(duì)的人數(shù)?，F(xiàn)擁有雇員總數(shù)近140萬(wàn)人其中全美雇員 108萬(wàn)人總數(shù)近140萬(wàn)人, 其中全美雇員108萬(wàn)人，海外雇員 總數(shù)30. 3萬(wàn)人。它2003年的增長(zhǎng)規(guī)模相當(dāng)于新建一個(gè)，你可以任選其道氏化學(xué)(d

28、owchemical)、百事可樂(lè)(pepsi)、微軟(microsoft) 或洛克希德 馬丁 (loekheedmartin) 公司。如果用 它每年因失竊而損 失的大約20億美元成立一家公司，可以 在財(cái)富1, 000強(qiáng)中名列第694位。要記住，這就是今天的沃爾瑪。海外雇員總零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)與格局？零售業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)與格局：?誠(chéng)然， 縱觀當(dāng)今世界零售業(yè)， 以沃爾瑪今日 的王者風(fēng)范當(dāng)可笑傲江湖，統(tǒng)領(lǐng)群雄，試問(wèn)誰(shuí)與爭(zhēng)鋒！家樂(lè)福？麥德龍？還是業(yè)界其他？麥德龍是當(dāng)今世界零售業(yè)第三大集團(tuán)， 起源于德國(guó)， 在財(cái)富2002年世界500強(qiáng)排名中列第69位， 銷(xiāo)售收入達(dá)到500多億美元，其業(yè)排名中列第位，銷(xiāo)售收入達(dá)

29、到態(tài)以倉(cāng)儲(chǔ)商店為主。其中現(xiàn)付自 運(yùn)制(cash amp;carry) 商場(chǎng)2000多家，另外還有大 型百貨商店、超大型超市、折扣連鎖店等六種主要業(yè)態(tài)。這些商店的商標(biāo)包括:metro、 marko、 galeria、 kaufhof、 real、 extra、media/saturn 、 praktiker 等。沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員 商店與麥德龍的倉(cāng)儲(chǔ)商店業(yè)態(tài)相同，但至今尚未有真正意義上的針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。多億美元，其業(yè)？家樂(lè)福是當(dāng)今世界零售業(yè)第二大集團(tuán)。家樂(lè)福在財(cái)富2002年世界500強(qiáng)排名中列第35位，銷(xiāo)售收入 達(dá)到622. 246億美元。也就是說(shuō)，如果假定世界上只此三家零售企業(yè)，那么把家樂(lè)福和麥

30、德龍的銷(xiāo)售額加到一起剛過(guò)沃爾瑪?shù)囊话搿Ｈ鐖D1. 3所示:世界零售業(yè)三巨頭銷(xiāo)售對(duì)比一覽零售業(yè)在中國(guó)國(guó)內(nèi)競(jìng) 爭(zhēng)形勢(shì)與格局？ 1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，遍地開(kāi)花。在北京，上海，深圳三地同時(shí)開(kāi)設(shè)了 大賣(mài)場(chǎng)，在搭設(shè)了基本的框 架之后，家樂(lè)福又用 了兩年的時(shí)間完成了 自己的導(dǎo)入和調(diào)整， 包 括商品組合和管理體系等截至 2002年底和管理體系等。截至2002年底，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)內(nèi) 地20個(gè)城市開(kāi)設(shè)了 35家店, 店面的分布幾乎涵蓋了 中國(guó)從南到北的各大城市。反觀沃爾瑪，1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，沃爾瑪選擇了深圳作為自己的落腳點(diǎn)，5年后，沃爾瑪將自己的觸角 伸展到大連、 福州等地。家樂(lè)福已經(jīng)在?截至2

31、003年底，沃爾瑪一共在華開(kāi)設(shè)了 35家分 店，但是在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，沃爾瑪將業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐一直謹(jǐn)慎地集中在深圳、廈門(mén)、東莞等華南城市中。實(shí)際上，家樂(lè)福和沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張策略只是其全球擴(kuò)張策略的一種延伸。顯然，在框架搭建上， 家樂(lè)福先行一步。有業(yè)內(nèi) 人士表示，家樂(lè)福多 點(diǎn)并進(jìn)的策略， 保證了快速的擴(kuò)張，但是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也較大，企業(yè)管理和物流都要面對(duì)較大的考驗(yàn)。其單店自主權(quán)較大，實(shí)行店長(zhǎng)負(fù) 責(zé)制頗有承包的味道；而沃爾瑪則以單實(shí)行店長(zhǎng)負(fù) 責(zé)制，頗有承包的味道；而沃爾瑪則以單點(diǎn)進(jìn)入，逐步鋪開(kāi)，實(shí)行總部集權(quán)管理，商場(chǎng)總經(jīng)理決策權(quán)較小，是一種比較安全的擴(kuò)張模式，只不過(guò)速度較慢。短期來(lái)講，家樂(lè)福具有一定

32、優(yōu)勢(shì)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看， 沃爾瑪則越發(fā)凸顯其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著開(kāi)店速度的加快，開(kāi)店規(guī)模的上升， 沃爾瑪?shù)奈锪髋渌腕w系，談判能力，信息優(yōu)勢(shì)等均可發(fā)揮作用 。?而全球零售企業(yè)排名第 三的麥德龍亦于1996年進(jìn)入中國(guó)， 至今己七年有余，但在中國(guó)只開(kāi)出18家店。按照麥德龍的計(jì)劃，未來(lái)的到五年內(nèi)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)新開(kāi)商場(chǎng)總數(shù)將達(dá)到40家。這意味著，麥德龍將用 余下的三到五年時(shí)間來(lái)完成 22家新店的開(kāi) 店任務(wù)。麥德龍的中期計(jì)劃顯示，它將開(kāi)始走出華東，涉足華北、 華南市場(chǎng),計(jì)劃在北京開(kāi)設(shè)3家店，廣州、深圳各開(kāi)設(shè)2家店麥德龍的這一計(jì) 劃，與法國(guó)零售巨頭家樂(lè)福在中店。麥德龍的這一計(jì)劃，與法國(guó)零售巨頭家樂(lè)福在中國(guó)的擴(kuò)張有相似

33、之處，家樂(lè)福在華擴(kuò)張也是從上海（華東）輝步的。然而不同的是麥德龍?jiān)谥袊?guó)選擇的業(yè)態(tài)只是其六種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)之一的 現(xiàn)購(gòu)自 運(yùn)（cash amp;carry）,并堅(jiān)持只用 這一業(yè)態(tài)去擴(kuò)張， 其目 的無(wú)非是想與沃爾瑪，家樂(lè)福等國(guó)際零售大鱷錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，以求良性發(fā)展。？據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)， 目前，除沃爾瑪、 家樂(lè) 福和麥德龍之外， 世界50家最大的零售企業(yè)己有三分之二在中國(guó) 搶灘登陸，依滕洋華堂、 萬(wàn)客隆、歐尚、歐貝 德、百安居、宜 家等均早已在中國(guó)落地生根，遍地開(kāi)花，并且擬訂了 龐大的中國(guó)發(fā)展計(jì)劃。至于剩下的三分之一在中國(guó)起步較晚的亦在紛紛制定國(guó)起步較晚的， 亦在紛紛制定 中國(guó)發(fā)展計(jì)劃，以便迎頭趕上。

34、就像歐洲最大的超市集團(tuán)tesco（英國(guó)），盡管其在中國(guó)沒(méi)有任何門(mén) 店，但其正積極運(yùn)作商洽，準(zhǔn)備以并購(gòu)合資形式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。7 11（日本）、迪亞（dia 西班牙）、佳士客大潤(rùn)發(fā)、 大榮等亦 積極進(jìn)行。中國(guó)發(fā)展計(jì)沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系概述？沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系是？由總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略組 成。？其核心戰(zhàn)略為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ？其核心戰(zhàn)略為總成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略？沃爾瑪根據(jù)顧客的需求不同，將顧客群體劃分為四個(gè)主力消費(fèi)群體，并據(jù)此設(shè)定了 四個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)：山姆會(huì)員 商店；超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)；百貨折扣商店和社區(qū)商店。山姆會(huì)員 商店是針對(duì)白領(lǐng)一族、中小批發(fā)業(yè)戶(hù)、機(jī)關(guān)企事業(yè)單位、政府集團(tuán)

35、采購(gòu)等。它多 建在即將開(kāi)發(fā)的城事業(yè)單位、政府集團(tuán)采購(gòu)等。它多建在即將開(kāi)發(fā)的城鄉(xiāng)結(jié)合部，實(shí)行會(huì)員制形式的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物 俱樂(lè)部。它向會(huì)員 讓利銷(xiāo)售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，價(jià)格比普通賣(mài)場(chǎng)超市低15%,比沃爾瑪?shù)某?jí)購(gòu)物廣場(chǎng)還低 5%o山姆會(huì)員 商店就象是會(huì)員 們的采購(gòu)代理， 它以會(huì)員 優(yōu)惠價(jià)格 向公 司和個(gè)人提供超值的名牌商品。會(huì)員可在山姆會(huì)員 商店寬敞舒適的購(gòu)物環(huán)境中享受山姆會(huì)員 商店提 供的盛情服務(wù)。？超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)是百貨折扣店的新的發(fā)展形式， 它 始于1988年，從1993年以來(lái)的近十年才得以快速發(fā)展， 并且是沃 爾瑪在國(guó)際上對(duì)外擴(kuò)張的主要形式。它一般建在居民聚集區(qū)的中心地段或地價(jià)相對(duì)便宜的商業(yè)區(qū)或即將開(kāi)

36、發(fā)的城鄉(xiāng) 結(jié)合部，它能夠提供日 常所需的一切物品（包括藥品）， 使光顧它的顧客可以實(shí)現(xiàn)一站式購(gòu)物。它的顧客群體為上班一族。購(gòu)物廣場(chǎng)或者臨近顧客的辦公地點(diǎn)，或者就在你家附近。它的價(jià)格比近顧客的辦公地點(diǎn)或者就在你家附近一般超市要低一些，但比倉(cāng)儲(chǔ)式的會(huì)員 商店要貴一點(diǎn)兒， 不過(guò)因?yàn)樗恍枰獣?huì)員 卡，而且交通方便， 所以深受顧客的歡迎。百貨折扣商店是沃爾瑪早期的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，至今仍是沃爾瑪在全美乃至北美地區(qū)的主力軍。不過(guò)隨著沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，百貨折扣商店會(huì)逐漸向超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)過(guò)渡，直至最終被替代。它的價(jià)格比 ?沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)商店是沃 爾瑪近幾年來(lái)最新推出的業(yè)態(tài)，、多建在居民聚集區(qū)， 常常是主要服務(wù)于一

37、個(gè)大的居民社區(qū)，半徑為1 2公里的范圍。如購(gòu)物滿(mǎn)一定數(shù)額， 或顧客所購(gòu)商品有困難搬運(yùn)，則提供送貨上門(mén)的服務(wù)。其目標(biāo)客戶(hù)群體為社區(qū)的居民，無(wú)暇去購(gòu)物的上班一族和老年人老年人。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略?沃爾瑪在發(fā)展的初期，獨(dú)辟蹊徑，避開(kāi)與大超市的競(jìng)爭(zhēng)， 選擇小鎮(zhèn)為切入點(diǎn)，進(jìn)而為自身贏得成長(zhǎng)的時(shí)間與空間。在建成伊始就已懂得運(yùn)用 歧異戰(zhàn)略。而今沃爾瑪己非昨日的鄉(xiāng)巴用歧異戰(zhàn)略。而今沃爾瑪己非昨日 的佬，小公司，它已與全世界其他大超市同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但它仍然在運(yùn)用 歧異戰(zhàn)略，那就是沃爾瑪最區(qū)別于其他同 行的具有口皆碑的顧客服務(wù)。鄉(xiāng) 巴？首先則莫過(guò)于最著名的三米 微笑。進(jìn)入全世界任何一家沃爾瑪商場(chǎng)，迎面走來(lái)的沃爾瑪員工都是面

38、帶微笑，給人的感覺(jué)很舒服。這是山姆 沃爾頓對(duì)他所有員 工的一個(gè)基本要求。因?yàn)樯侥泛茉缇鸵庾R(shí)到微笑的魅力有多么太。他覺(jué)得微笑， 會(huì)給人一種親切， 友好的感覺(jué)。在零售業(yè)中， 服務(wù)人員 對(duì)顧客的每一次微笑都會(huì)讓人感到善意理解 和支持讓人感到善意、理解和支持。山姆對(duì)他的店員們說(shuō)：讓我們成為世界上最友好的服務(wù)員一一露出表示歡迎的微笑， 向所有進(jìn)入我們商店的人提供幫助，提供更好的超出顧客期望的服務(wù)。為什么不呢 ？你們是世界上最好的店員，最有 愛(ài)心的店員，完全可以做到這一點(diǎn)。山姆對(duì)他的店員？并且你們會(huì)比其他任何零售公司的店員都做的好，你們會(huì)超越顧客的期望。 如果你做到了 ，那么他們就會(huì)一次又一次光臨我們的商

39、店。有一次，在公司 的一個(gè)儀式上， 山姆甚至要求他的員 工舉手宣誓： 我保證今后對(duì)每位來(lái)到我面前的顧客微笑， 用眼睛向他們致意， 并 問(wèn)候他們 甚至于山姆給沃爾瑪?shù)奈⑿σ粤炕麄?。甚至于山姆給沃爾瑪?shù)奈⑿σ粤炕字畠?nèi)，露出八顆牙齒。因此沃爾瑪用他的微笑征服了小鎮(zhèn)的顧客，征服了阿肯色州的顧 客，征服了整個(gè)美國(guó)的顧客?，F(xiàn)在沃爾瑪正用它來(lái)征服全世界的顧客。?其次，沃爾瑪有一個(gè)顧客服務(wù)的黃金原則。?也可以說(shuō)是基本原則或顧客服務(wù)真理。它有兩條內(nèi) 容：第一條.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條.如有疑問(wèn)請(qǐng)參照 第一條。因?yàn)橛羞@一原則作指引，沃爾瑪在顧客服務(wù)中有了 一個(gè)清晰的概念, 當(dāng)在對(duì)客服務(wù)中有爭(zhēng)議時(shí)， 沃爾瑪

40、會(huì)據(jù)此原則退讓一步， 無(wú)形中就 達(dá)到了顧客的滿(mǎn)意，甚至超越顧客的期望。更有好事者將此原則翻譯得更加通俗易懂：沃爾瑪就是像寵壞孩子那 樣將顧客寵壞， 以至于這些被寵壞的孩子再也離不開(kāi)沃爾瑪，一旦離開(kāi)就會(huì)發(fā)覺(jué)不適，最終再回到沃爾瑪這里，并成為沃爾瑪永遠(yuǎn)忠誠(chéng)的信徒。?就像一個(gè)在零售業(yè)廣為流傳的故事：大衛(wèi)是一個(gè)單身 工程師，獨(dú)自一人在舊金山工作。一次，他在沃爾瑪買(mǎi)了 一臺(tái)vcd機(jī)，結(jié)果過(guò)了幾天之后，公司 晉 升他為部門(mén)主管，但要去另 外的城市工作。于是他帶著他心愛(ài)的 vcd機(jī)高高興興的去上任了 。新工作十分忙碌與充實(shí)， 不久以后大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)自 己的機(jī)壞了后大衛(wèi)發(fā) 現(xiàn)自己的vcd機(jī)壞了，但他太忙了 ，于是他

41、想， 等我有時(shí)間的時(shí) 候再去解決這個(gè)問(wèn)題。結(jié)果一放就是兩年。待派駐期滿(mǎn)， 公一司調(diào)大衛(wèi)去另 外一個(gè)新城市去拓展業(yè)務(wù)。搬家時(shí)大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)了 這臺(tái)vcd機(jī)。但他太忙了 ?時(shí)間太久了，我又 沒(méi)保留購(gòu)物憑證，還不能回到原來(lái)購(gòu)買(mǎi)的商店去碰碰運(yùn)氣，大衛(wèi)想。算了，到沃爾瑪去咨詢(xún)一下如何修理它吧 ！如果修理費(fèi)用 太貴的話我 就買(mǎi)臺(tái)新的。大衛(wèi)心里盤(pán)算著，于是他抱著試試看的心態(tài)來(lái)到了這個(gè)城市的沃爾瑪商場(chǎng)。一位態(tài)度和藹可親的女士接待了 他。聽(tīng)完他的陳述， 她查了 一下庫(kù) 存，發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)還在銷(xiāo)售這一型號(hào)她毫不猶豫地替大衛(wèi)換了 一在銷(xiāo)售 這一型號(hào)，她毫不猶豫地替大衛(wèi)換了 一臺(tái)新的，并根據(jù)大衛(wèi)購(gòu)買(mǎi)時(shí) 的價(jià)格與現(xiàn)在價(jià)格的差異找給

42、大衛(wèi) 25美元。大衛(wèi)簡(jiǎn)直不敢相信這是真的。從此以后，他就成為沃爾瑪?shù)闹覍?shí)顧客，并將自己的這段經(jīng)歷講給身邊所有的人?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略 ?沃爾瑪之所以能領(lǐng)先業(yè)界，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主要是其徹底實(shí)現(xiàn)了 總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，它之所以能使其總成本低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這又與其擁有自 己的物流配送系統(tǒng)和先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)有自 己的物流配送系統(tǒng)和先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)分 不開(kāi)。？ 一方面，沃爾瑪建立了自己的物流配送系統(tǒng)。在創(chuàng)業(yè)早期，山姆就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷(xiāo)售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用 的核心。他知道凱馬特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)商為它 們的上千家的分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪即缺

43、少一個(gè)自 己的物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)母鞣值杲?jīng)理不得不自 己向制造商訂貨， 然后再聯(lián)系貨車(chē)送 貨，從而在整個(gè)供貨環(huán)節(jié)慢別人一拍， 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)十分不利在這種情況 下十分不利。在這種情況下， 山姆知道唯一能使公司 獲得可靠送貨保證及成本效 率的途徑就是建立自 己的配送組織， 包括送貨車(chē)隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)。山姆去請(qǐng)了 一位建筑設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)配送中心，倉(cāng)庫(kù)面積6000平米。山姆認(rèn)為，自 己實(shí)際上的確希望引 進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。山姆當(dāng)年從本.富蘭克林連鎖店工作時(shí)就意識(shí)到配送中心的重要性。山姆知道唯一能使公司 獲？不過(guò)，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)， 山姆意識(shí) 到配送中心的好處不僅是使公司 可大量進(jìn)貨， 而且通過(guò)要求供應(yīng)商 將商品集中大量送到配

44、送中心，在由公司 統(tǒng)一接收、 檢驗(yàn)、 配貨、送貨，比供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。1969年，公司 總部在本頓威爾落成， 第一個(gè)配送中心也建成了 ， 當(dāng)時(shí)即可集中處理公司 所銷(xiāo)商品的40%,大大提高了 公司 大量采 購(gòu)商品的能力。第二個(gè)配送中心1975年1月 建成配送中心1975年1月建成，約1.4萬(wàn)平方米，仍在本頓威爾、 距第一個(gè)配送中心僅 3公里遠(yuǎn)。此時(shí)第一個(gè)配送中心的面積己逐步由初建時(shí)的6000平方米擴(kuò)至2萬(wàn)平方米。第二個(gè)配送中心作為輸送站，統(tǒng)一接收供貨方送來(lái)的大宗貨物，經(jīng)檢測(cè)、編配后轉(zhuǎn)換到公司的運(yùn)貨卡車(chē)上。約1.4萬(wàn)平方米仍在本 頓？ 1978年，公司 建成了在本頓威爾以外的第一個(gè)

45、，也是公司 的第三個(gè)配送中心。該中心位于阿肯色州小石城東北約80公里處，距本頓威爾約300公里，面積3. 45萬(wàn)平方米，負(fù)責(zé)為本頓威爾以東、以南的分店供貨，這些商店大約占了公司 分店數(shù)的4%。1979年，公司 又在本頓威爾建了 第四個(gè)配送中心， 面積3. 5萬(wàn)平 方米。第五個(gè)配送中心則建在得克薩斯州五個(gè)配送中心則建在得克薩斯州，并為得克薩斯州南部的各分店供貨。截止1975年，沃爾瑪已有80%的商品由自 己的配送中心統(tǒng)一處理，余下的20%仍由供應(yīng)商供給，直接送入分店中。一般說(shuō)，大宗商品通常經(jīng)由鐵路送達(dá)配送中心，再由公司卡車(chē)送達(dá)商店。并為得克薩 ?每店一周約收到1卡車(chē)一 3卡車(chē)貨物。60%的卡車(chē)在

46、返回配送中心途中， 又捎回沿途從供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)的商 品。沃爾瑪原來(lái)沒(méi)有自 己的車(chē)隊(duì)，憑租借卡車(chē)來(lái)運(yùn)送貨物。1978年，公司開(kāi)始組建自 己的車(chē)隊(duì)，有70多 個(gè)牽引 車(chē)頭，近 300個(gè)拖車(chē)，100多位司機(jī)。該年車(chē)隊(duì)運(yùn)送貨物共達(dá)1500萬(wàn)噸/公里集中配送不僅提高了 公司的 1500萬(wàn)噸/公里。集中配送不僅提高了 公司的配送貨物的效率，也節(jié)省了成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，70年代初公司 的配送成本只占銷(xiāo)售額的 2%,比一般零售 大公司低了近一半。自己配送還為各分店提供了 更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，并使公 司能更好地控制存貨。？到80年代末，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊言鲋?16個(gè)；90年代初，達(dá)到20個(gè)，總面積約160萬(wàn)平方米

47、。整個(gè)公司 銷(xiāo)售8萬(wàn)種商品，年銷(xiāo)額300多億美元，85%由這些配 送中心供應(yīng)。配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約10萬(wàn)平方米面積， 占地約60平方公里。中心的貨物，從牙膏衛(wèi)生紙玩具到電視從牙膏、衛(wèi)生紙、玩具到電視、 自 行車(chē)，應(yīng)有盡有。每個(gè)配送中心有600名一 800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)， 每天有 160輛貨車(chē)開(kāi)進(jìn)來(lái)卸貨，150輛車(chē)裝好貨物開(kāi)出， 配送中心每年處 理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無(wú)誤。自 行車(chē)應(yīng)有？ 90年代初沃 爾瑪?shù)倪\(yùn)送車(chē)隊(duì)大約有 2000多 輛牽引 車(chē)頭，與其他公司 不同的是, 許多大連鎖公司，包括凱馬特（k 一 mart）和塔吉特（target）,都是 將

48、運(yùn)輸工作轉(zhuǎn)包給專(zhuān)業(yè)貨運(yùn)公司，只有沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車(chē) 隊(duì)和自己的司 機(jī)，以保持靈活和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨，平均只要兩天就可以補(bǔ)到貨，如果急需，則第二天即到貨，.而其他公司 至少要三天以上。這使沃爾瑪享有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的極大優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪?shù)呢浖芸偰鼙３殖溆?，并隨時(shí)掌握到貨時(shí)間，其運(yùn)輸成本也總是低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)掌握到貨時(shí)間， 其運(yùn)輸成本也總是低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一點(diǎn)比其他公 司都具有優(yōu)勢(shì)。山姆稱(chēng)貨車(chē)司 機(jī)為公司 在公路上的大使，為公司 分布在全美的數(shù)千家商店提供盡職盡責(zé)的服務(wù)，而且，會(huì)將每日 在店里看到的情況向公司 報(bào)告，如員工士氣、態(tài)度、商店對(duì)商品的處置情況等。戴

49、維格拉斯（沃爾瑪前任總裁）認(rèn)為：配送設(shè)施是公司 成功的關(guān)鍵之 一，如果說(shuō)我們有什么比別人干的好的話，那就是配送中心。？1991年，沃爾瑪?shù)乃拓浛ㄜ?chē)旅行總里程超過(guò)了3億公里，總計(jì)31.5萬(wàn)車(chē)貨。可以說(shuō)，物流配送中心的成功，保證了 沃爾瑪能從地區(qū)性連鎖公司 發(fā)展成為全國(guó)性連鎖公司，同時(shí)繼續(xù)保持早年的低成本宗旨，這使沃爾瑪公司 能在現(xiàn)代高速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)中立足。?另一方面，沃爾瑪建立了電子信息系統(tǒng)。先進(jìn)的電子通訊系統(tǒng)對(duì)沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)和成本控制權(quán)具有重要意義。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司 。沃爾瑪還是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通

50、信衛(wèi)星的零售公司 。在本頓威爾的總部沃爾瑪有自己的信息中心，1. 2萬(wàn)平方米的空間裝滿(mǎn)了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。山姆在自傳中說(shuō)到：有些人認(rèn)為我能使沃爾瑪在零售及配送技術(shù)方面 占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)直是不可思議。因?yàn)?，我?duì)計(jì)算機(jī)本身并不感興趣，更強(qiáng)調(diào)人的作用。沃爾瑪還是第？沃爾瑪很早就進(jìn)了 ibm的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)做庫(kù)存控制，當(dāng)每次有主管想買(mǎi)新系統(tǒng)， 山姆總要求他們認(rèn)真評(píng)估，而這些主管們都很有眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)，深知投資新技術(shù)對(duì)公司發(fā)展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇 于不斷向山姆施加壓力，要求他在技術(shù)上不斷投資、投資、再投資。山姆是個(gè)重實(shí)效姆是個(gè)重實(shí)效，而且，特別看重效率和成本的人，他喜歡立刻得到所需的數(shù)據(jù)

51、和資料，不過(guò)，他承認(rèn)， 在采取新技術(shù)上，貢獻(xiàn)最大的不是他自 己，而是那些一次次施壓使他同意投資的 有遠(yuǎn)見(jiàn)的主管們。他說(shuō)：以至于現(xiàn)在看起來(lái)，他們很像天才。特別看重效率和成本的？ 1969年沃爾瑪租了 一臺(tái)imb36o計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)在本頓威爾的第一個(gè)配送中心做存貨控制。到70年代中期， 公司 已租用了更先進(jìn)的工mb37o/135系統(tǒng)，不 僅用于存貨控制還承擔(dān)貨物發(fā)放、 財(cái)務(wù)記錄及分析各商店、部門(mén)運(yùn) 行情況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。隨后又為各商店配置了 與中心數(shù)據(jù)系統(tǒng)相連的電子掃描收款機(jī)連的 電子掃描收款機(jī)。？ 1977年整個(gè)公司 的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化配置以完成， 可處理工資發(fā)放、顧客信息和整個(gè)供貨送貨系統(tǒng)，并達(dá)成了公司

52、總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。？ 1979年，位于本頓威爾總部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信。這時(shí)公司 總部與各分店之間的通信還主要靠傳真和電話，當(dāng)時(shí)新上任的執(zhí)行主管舒梅克和數(shù)據(jù)處理經(jīng)理沒(méi)墨本，他們想到了利用人造衛(wèi)星可以更好提高數(shù)據(jù)傳遞效率，山姆雖然不諳此事但為了 提高效率還是同意實(shí)姆雖然不諳此事，但為了提高效率還是同意實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃。80年代初時(shí)，還沒(méi)有專(zhuān)為零售企業(yè)研制的通信衛(wèi)星，沃爾瑪與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬(wàn)美元造了 一顆人造衛(wèi)星。這筆巨額開(kāi)支另 山姆震驚：我們花2000多 萬(wàn)美元只為一顆衛(wèi)星？ ? 1983年，衛(wèi)星發(fā)射升空。在最初2年

53、里，使用 衛(wèi)星并沒(méi)有立刻看到效果，后來(lái)，衛(wèi)星發(fā)揮了效用，山姆也承認(rèn):衛(wèi)星絕對(duì)必要。因?yàn)殡S著商店開(kāi)的越來(lái)越多 （80年代中已達(dá)700余家），要將所有 數(shù)據(jù)資料送至本頓威爾，電話線容量有限， 且經(jīng)常堵塞， 而山姆迫切希望盡快得到他所需的數(shù)據(jù)，以使更快做出決策。最后，山姆稱(chēng)贊說(shuō)：這個(gè)系統(tǒng)是我們最棒的工具、最大的優(yōu)勢(shì) 現(xiàn)在，每家大型零售連鎖公司 都有了人造衛(wèi)星，勢(shì)?，F(xiàn)在，每家大型零售連鎖公司 都有了人造衛(wèi)星，而沃爾瑪又領(lǐng)先了一步。衛(wèi)星系統(tǒng)讓山姆感興趣的另一方面是它具有圖象傳輸功能，使公司管理層與員 工之間可建立起面對(duì)面的溝通，而溝通一直是山姆反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：每周兩次通過(guò)衛(wèi)星傳輸?shù)墓?jié)目，被看作是公司主管們的

54、每 周對(duì)商店的配送中心訪問(wèn)的補(bǔ)充.?這些節(jié)目 從位于本頓威爾的總 部傳到每一家分店的所有員 工，討論公司 經(jīng)營(yíng)問(wèn)題：交流商品和經(jīng) 營(yíng)信息；預(yù)告新產(chǎn)品；提出革新建議等等。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的最 主要功能還是及時(shí)采集商品銷(xiāo)售、存貨和訂貨信息， 保持公司 對(duì)復(fù)雜配送系統(tǒng)的跟蹤等。而利用商品條碼技術(shù)又是一項(xiàng)有利的創(chuàng)新起初是一項(xiàng)有利的創(chuàng)新。起初，在商品包裝上印制條碼主要是為超市服務(wù)的，但一些印有條碼的食品如糖果、 香煙等也在折扣百貨店出售。80年代初美國(guó)折扣百貨店出售的大部分商品還都未使用 條碼。在商 品包裝上印制？ 1981年，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用 商品條碼和電子掃 描器實(shí)現(xiàn)存貨自 動(dòng)控制。公司先選定幾

55、家商店， 在收款臺(tái)安裝讀取商品條碼的設(shè)備。兩年后，試驗(yàn)擴(kuò)大到25家店；1984年，擴(kuò)大到70家店；1985年， 公司宣傳將在所有商品安裝條碼識(shí)別系統(tǒng)，當(dāng)年就擴(kuò)大了 200多家。到80年代末，沃爾瑪?shù)乃猩痰旰团渌椭行亩佳b上了電子條碼 掃描系統(tǒng)采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間， 更便于利用 計(jì)算機(jī)跟蹤商品從 進(jìn)貨到庫(kù)存、 配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程， 及時(shí)掌握商品 銷(xiāo)售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在安裝了電子條碼系統(tǒng)后，對(duì)商品的處置過(guò)程中節(jié)約了60%的人力。更便于利用 計(jì)算機(jī)跟？ 80年代，沃爾瑪還開(kāi)始利用 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。