企業(yè)制度體系建設指引模版

1、 xx地產(chǎn)制度體系xx指引目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc374545614 1.前言 PAGEREF _Toc374545614 h 1 HYPERLINK l _Toc374545615 2.制度體系設計及建設原則 PAGEREF _Toc374545615 h 2 HYPERLINK l _Toc374545616 2.1管理目標 PAGEREF _Toc374545616 h 2 HYPERLINK l _Toc374545617 2.2制度建設原則 PAGEREF _Toc374545617 h 2 HYPERLINK l _Toc3745456

2、18 3.制度體系建設工作思路 PAGEREF _Toc374545618 h 4 HYPERLINK l _Toc374545619 4.業(yè)務線及工作模塊 PAGEREF _Toc374545619 h 6 HYPERLINK l _Toc374545620 4.1相關定義 PAGEREF _Toc374545620 h 6 HYPERLINK l _Toc374545621 4.2原則與要求 PAGEREF _Toc374545621 h 7 HYPERLINK l _Toc374545622 5.分級與強制性策略 PAGEREF _Toc374545622 h 11 HYPERLINK

3、l _Toc374545623 5.1分層分級 PAGEREF _Toc374545623 h 11 HYPERLINK l _Toc374545624 5.2強制性策略選擇 PAGEREF _Toc374545624 h 12 HYPERLINK l _Toc374545625 6.規(guī)范性文件框架 PAGEREF _Toc374545625 h 14 HYPERLINK l _Toc374545626 7.制度管理體系 PAGEREF _Toc374545626 h 18 HYPERLINK l _Toc374545627 7.1組織及職責 PAGEREF _Toc374545627 h 1

4、8 HYPERLINK l _Toc374545628 7.2計劃與編修 PAGEREF _Toc374545628 h 19 HYPERLINK l _Toc374545629 7.3培訓 PAGEREF _Toc374545629 h 22 HYPERLINK l _Toc374545630 7.4評價及監(jiān)督 PAGEREF _Toc374545630 h 22 HYPERLINK l _Toc374545631 8.制度編制指引 PAGEREF _Toc374545631 h 24 HYPERLINK l _Toc374545632 8.1管理制度編制規(guī)范 PAGEREF _Toc374

5、545632 h 24 HYPERLINK l _Toc374545633 8.2流程圖編制規(guī)范 PAGEREF _Toc374545633 h 27 HYPERLINK l _Toc374545634 8.3編碼規(guī)范 PAGEREF _Toc374545634 h 29 HYPERLINK l _Toc374545635 9.附錄 PAGEREF _Toc374545635 h 33 HYPERLINK l _Toc374545636 9.1xx地產(chǎn)制度體系建設指引流程匯編 PAGEREF _Toc374545636 h 33 HYPERLINK l _Toc374545637 9.2xx地

6、產(chǎn)制度體系建設指引表單匯編 PAGEREF _Toc374545637 h 33 HYPERLINK l _Toc374545638 9.3xx地產(chǎn)制度體系建設指引模板匯編 PAGEREF _Toc374545638 h 33 HYPERLINK l _Toc374545639 9.4xx地產(chǎn)制度體系建設指引文件索引 PAGEREF _Toc374545639 h 34第30頁 共1頁前言xx年，公司已經(jīng)依照xx省證監(jiān)局相關要求，在外部咨詢單位的協(xié)助下，初步建立起了滿足監(jiān)管要求的內(nèi)部監(jiān)控規(guī)范體系。在內(nèi)控體系xx過程中發(fā)現(xiàn)，公司雖在成長過程中積累了大量的業(yè)務經(jīng)驗、管理經(jīng)驗，各業(yè)務流程也制定了一系

7、列的管理制度規(guī)范，但由于公司層面或某些領域沒有形成一個統(tǒng)一的制度框架、沒有在各層級明確一個制度管理機構(gòu)以及缺乏切實的制度梳理更新機制等原因，造成部分領域、部分公司存在著各類制度缺陷，包括制度協(xié)同不足，制度缺漏，制度陳舊，制度缺乏可操作性等。為了確保內(nèi)控體系的正常運轉(zhuǎn)及延續(xù)固化，并將內(nèi)控要求與現(xiàn)有管理制度體系、管控權(quán)限體系、業(yè)務流程體系以及工作表單體系進行充分融合，以實現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的精益化管理目標，公司針對性的編制了xx地產(chǎn)制度體系xx指引，通過用清晰的業(yè)務線和工作模塊劃分，明確制度分級及管控策略，確定規(guī)范性資料文件框架，建立制度管理體系，形成一套制度體系

8、xx的工作方法及工具，用以指導各職能中心及下級公司完善制度體系，對規(guī)范性資料文件框架進行細化和完善，最終履行制度體系xx工作，形成符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的制度管理體系。制度體系設計及xx原則管理目標為達到精益化管理的目的，制度體系xx的管理目標旨在實現(xiàn)“二化三理順”，即通過“理順沿革，理順層次，理順監(jiān)控”的制度體系xx，實現(xiàn)制度表單的精益化和標準化：制度xx原則為實現(xiàn)公司制度體系xx目標，確保制度執(zhí)行與業(yè)務管理的一致性，制度xx工作應以業(yè)務為基礎，以框架為依據(jù)，依照如下原則開展制度梳理及編制工作：（一）系統(tǒng)性。在“全覆蓋，不缺失”的原則下，編制管理制度框架，確保橫向各部門、縱向各層級的制度之間溝

9、通協(xié)調(diào)統(tǒng)一、銜接配套，完整反映業(yè)務流程和價值鏈，使制度形成有機整體，共同發(fā)揮系統(tǒng)效用。（二）層級性。管理制度的起草權(quán)限分為公司機關本部、分子公司兩個層級；適用范圍分為公司機關本部、分子公司、各區(qū)域公司下級二級公司三個層級。制度內(nèi)容應注意上下位制度之間的層級性，下位制度服從上位制度。同時，制度的管理權(quán)限劃分應符合機關本部對分子公司及下級二級公司的管控定位，體現(xiàn)各級管理主體的責權(quán)對等。（三）統(tǒng)一性。充分考慮區(qū)域差異，制定合理的統(tǒng)一內(nèi)容要求，實現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務最大程度的統(tǒng)一規(guī)范，并應注意避免“一樣化”、防止“一刀切”。根據(jù)內(nèi)容統(tǒng)一的程度，管理制度分為統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一名稱三種類型。針對（不同分子公司

10、）同一業(yè)務，在管理內(nèi)容、要求等完全一致的情況下應采用統(tǒng)一內(nèi)容的類型編制制度；管理內(nèi)容、要求等存在較小差異時可采用統(tǒng)一模板的類型，以保證名稱、結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容的統(tǒng)一；差異較大時可編制統(tǒng)一名稱的制度來確保管理不缺失。原則上盡量編制統(tǒng)一內(nèi)容的管理制度。（四）先進性。管理制度xx必須依照戰(zhàn)略發(fā)展的要求，注重創(chuàng)新。公司應結(jié)合自身管理現(xiàn)狀，充分吸納國內(nèi)外先進的管理理論和經(jīng)驗，同時，總結(jié)公司管理創(chuàng)新成果和經(jīng)驗沉淀，及時更新完善管理制度體系，保持管理制度的先進性。制度體系xx工作思路根據(jù)對標結(jié)果提出制度體系完善建議，規(guī)范統(tǒng)一管理策略，落實文件載體體系完善將公司現(xiàn)有的制度和標準制度框架進行匹配對比，識別管控盲點及

11、不足制度對標借鑒領先實踐，落實內(nèi)控基本要求，根據(jù)業(yè)務線搭建標準制度體系框架搭建框架根據(jù)對標結(jié)果提出制度體系完善建議，規(guī)范統(tǒng)一管理策略，落實文件載體體系完善將公司現(xiàn)有的制度和標準制度框架進行匹配對比，識別管控盲點及不足制度對標借鑒領先實踐，落實內(nèi)控基本要求，根據(jù)業(yè)務線搭建標準制度體系框架搭建框架第一，搭建框架。廣泛參考行業(yè)內(nèi)先進的實踐經(jīng)驗，以風險和內(nèi)控規(guī)章要求為出發(fā)點，按業(yè)務線及工作模塊搭建標準化的制度體系框架，確保制度體系全面、有效覆蓋公司各業(yè)務條線的管理工作。制度框架搭建遵循不重不漏、考慮前瞻性、粗細度劃分一致以及業(yè)務實行協(xié)同管理四項原則要求。第二，制度對標。從業(yè)務線出發(fā)，將公司現(xiàn)有所有制度

12、與標準化制度體系框架匹配對比，識別公司現(xiàn)有業(yè)務線各工作模塊的制度管控盲點及不足，編制公司層面規(guī)范性資料文件框架。第三，體系完善。一方面，比較分析制度對標過程中發(fā)現(xiàn)的問題，將制度問題進行歸納分類，初步可分為制度協(xié)同不足，制度缺漏，制度陳舊，制度缺乏可操作性等，針對各個問題提出適應企業(yè)現(xiàn)有需要和發(fā)展的改善建議，落實資料文件載體，實現(xiàn)管理落地；另一方面，結(jié)合管理層對制度管控的定位和要求，充分考慮區(qū)域差異，設計合理的制度管控策略，以實現(xiàn)同質(zhì)同類業(yè)務最大程度的統(tǒng)一規(guī)范。（機關本部層面已形成基礎規(guī)范性資料文件框架，框架結(jié)構(gòu)、內(nèi)容及維護詳見下文）業(yè)務線及工作模塊相關定義按上市地產(chǎn)公司的一般業(yè)務管理線條劃分為

13、財務、開發(fā)、技術(shù)、工程、投資計劃、成本、營銷推廣、行政綜合、公司治理與證券事務管理、及其他等。公司可以根據(jù)自己的實際管控需要對業(yè)務線的劃分進行修訂或新增。 “財務”線主要管理公司日常賬務處理、資金管理、資產(chǎn)管理等財務相關業(yè)務，包括總括類、財務報告、銀行貸款類融資管理、擔保業(yè)務、資產(chǎn)管理、稅務管理、資金運營等工作模塊；“開發(fā)”線主要管理公司項目與政府及監(jiān)管單位關系的相關事項，包括項目報批報建（“五證”獲?。┑龋弧凹夹g(shù)”線主要管理公司產(chǎn)品研發(fā)設計、技術(shù)標準編制和推廣等事項，包括公司設計管理和技術(shù)標準化兩個工作模塊；“工程”線主要管理從項目開發(fā)xx到竣工驗收移交的全過程各業(yè)務事項，包括工程招標管理、

14、工程項目管理、質(zhì)量與安全管理等；“投資計劃”線主要管理公司投資發(fā)展戰(zhàn)略、城市拓展業(yè)務、控股公司管控、統(tǒng)計管理等事項，包括投資管理、統(tǒng)計管理等；“成本”線主要管理涉及公司成本的相關業(yè)務事項，包括成本管理、采購管理等工作模塊；“營銷推廣”線主要管理公司品牌傳播、公共關系、營銷推廣工作等，包括品牌及營銷推廣管理等工作模塊；“行政綜合”線主要管理公司公文處理、辦公秩序、會議管理、人事管理、黨群管理等，包括公司總務管理、信息傳遞、人力資源、黨群工作等工作模塊；“公司治理與證券事務管理”線主要管理關聯(lián)交易、組織架構(gòu)、債券類融資管理等工作模塊；“其他”包括內(nèi)部審計，企業(yè)文化，社會公益，協(xié)議管理，信息系統(tǒng)，全

15、面預算管理、下級企業(yè)管理及其他未能覆蓋在上述業(yè)務線的日常管理工作模塊。原則與要求業(yè)務線及其工作模塊設計首先，梳理業(yè)務。梳理公司日常管理所有業(yè)務的分布情況，參照“4.1相關定義”中一般地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務線劃分方式，設計適合公司業(yè)務實際需要和制度分類需求的管理業(yè)務線；其次，工作模塊分類。依照業(yè)務線管理原則，參考企業(yè)內(nèi)控管理流程框架，結(jié)合各職能中心管理權(quán)利義務情況，理清各業(yè)務線所涵蓋的工作模塊及子模塊，便于制度的分類與查找。具體工作模塊細分參見另行發(fā)布的制度框架相關資料文件。各工作模塊的制度梳理應遵循以下原則：（一）不重復。針對任意業(yè)務管理制度，在本業(yè)務線內(nèi)，存在且只出現(xiàn)一次，其他業(yè)務線也涉及相關業(yè)務的

16、配合或協(xié)作管理時，只重復制度名稱，但只有一份管理制度，確保無政出多門的情況出現(xiàn)。（二）不遺漏。所有工作模塊涉及的業(yè)務事項均已得到體現(xiàn)，對于公司日常管理中暫且未能納入現(xiàn)有業(yè)務線及現(xiàn)有工作模塊內(nèi)的制度，可以在“其他”中呈現(xiàn)，需保證公司在用的所有制度全部涵蓋在制度框架體系中。（三）符合公司發(fā)展方向，考慮前瞻性。公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略中所提及的業(yè)務以及重點工作內(nèi)容應在業(yè)務線工作模塊中有相應的管理制度覆蓋。（四）業(yè)務實行歸口管理。明確業(yè)務線的歸口管理職責要求，同時明確各工作模塊中業(yè)務制度的歸屬及管理權(quán)限。分級與強制性策略分層分級依照管理層級，建立由“綱領類制度指引類制度操作類制度”構(gòu)成的精益化管理

17、制度體系框架，實現(xiàn)各層級管控定位、管控模式、管控要求和管理制度的合理匹配。xx的制度框架體系由以下三個層級的制度資料文件構(gòu)成：基本制度，是制度體系的第一層級資料文件，是涉及企業(yè)所有層次、決定企業(yè)組織的根本制度，是制定管理辦法層級、操作細則層級資料文件的基礎和依據(jù)，具有普遍適用性和強制性。管理辦法，是制度體系的第二層級資料文件，是依據(jù)基本制度建立的管理資料文件，旨在說明在一定原則要求下處理某項工作的方法，是基本制度在某一領域或業(yè)務事項上的的細化和展開。操作細則，是內(nèi)監(jiān)控度體系的第三層級資料文件，是依據(jù)基本制度和管理辦法編制的、指導具體操作的制度資料文件，由文字描述、業(yè)務流程圖、內(nèi)控活動列表組建。

18、具體各制度層級包含的制度類型（制度名稱后綴）及其說明見下表：制度層級類型說明基本制度制度集團內(nèi)各領域綱領性規(guī)范。主要為各領域綱領性要求、業(yè)務定位、職責權(quán)限及各要素的管理原則。管理辦法規(guī)定企業(yè)對某項工作或活動制定的原則和規(guī)范。與基本制度相比，它的范圍更小。辦法企業(yè)對某項工作或活動制定的要求和做法。與規(guī)章（規(guī)定）相比，它的內(nèi)容更具體。操作細則細則對某些制度所作的更為具體的條文式規(guī)定。它既要符合本地區(qū)、本單位的實際情況，又未能違反關于規(guī)章制度的原則和精神。細則的特點是詳盡、明晰，以便管理和執(zhí)行。標準指從標準化管理角度對需要溝通協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所作的標準。指引/作業(yè)指導書實現(xiàn)制度要求的具體途徑和手段

19、，是經(jīng)判斷允許公司差異化管理的業(yè)務操作程序。對公司及下級企業(yè)相關業(yè)務實施進行指導。強制性策略選擇根據(jù)公司對本部及下級公司制度管控的定位，并有效解決機關本部層面與下級公司層面之間的標準化與個性化問題以及規(guī)范化與差異化的解決，公司對制度的管控方式分為強制執(zhí)行及參照執(zhí)行兩種，如下表所示：一般而言，基本制度只能由機關本部編制下發(fā)，在集團內(nèi)部具有普遍強制性，下級公司編制相關業(yè)務領域的管理辦法及操作細則時，必須遵守基本制度中的綱領性要求；管理辦法和操作細則可由機關本部或下級公司編制，在規(guī)定的范圍內(nèi)具有強制性；此外，操作細則中的指引/作業(yè)指導書一般不具有強制性，主要為業(yè)務人員的實踐工作提供指導性建議或意見或

20、參考性做法。通常，機關本部主要針對重要業(yè)務領域、重要職能條線、重要工作流程、重要工作環(huán)節(jié)制定強制性的管理辦法或操作細則；下級公司對非強制性的業(yè)務，以及存在區(qū)域差異，管理差異的工作規(guī)范上，可基于本部的基本制度制定適合本公司管轄范圍內(nèi)發(fā)展和使用的管理辦法或操作細則。規(guī)范性資料文件框架在清晰劃分了業(yè)務線及工作模塊，梳理了公司內(nèi)所有制度，明確了制度的編制層級及相應管控策略后，設計并填寫規(guī)范性資料文件框架，實現(xiàn)制度體系化，以覆蓋公司各業(yè)務線各工作模塊的管理工作。機關本部已初步xx履行xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司規(guī)范性資料文件框架（參見資料文件Q/PRE QTXXXX-XXXX），日后企業(yè)管理部門根據(jù)制

21、度管理體系要求對制度框架進行更新維護，并于更新后下發(fā)各分子公司參考。各分子公司需基于機關本部框架，依照制度xx工作思路開展制度對標及體系完善工作，編制并延續(xù)更新分子公司規(guī)范性資料文件框架。以下展示部分集團層面制度框架內(nèi)容，其中框架表頭說明參見表格下方所示：業(yè)務線工作模塊子模塊制度類型制度文檔名稱版本（發(fā)布時間）編制發(fā)布層級主導職能部門適用范圍強制性成本成本管理總括類基本制度xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司成本管理制度（試行）xx年xx月11日機關本部成本管理中心集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理總括類操作細則xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司成本管理制度實施細則（試行）XX機關本部成本管理中心

22、集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理目標成本管理管理辦法xx地產(chǎn)地價分攤辦法XX機關本部成本管理中心集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司成本成本管理目標成本管理管理辦法xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司車位成本分攤辦法xx機關本部成本管理中心公司內(nèi)-機關本部成本成本管理目標成本管理操作細則項目成本科目明細及立項測算說明xx年xx月6日機關本部成本管理中心集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理目標成本管理操作細則xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司協(xié)議規(guī)劃實施細則XX機關本部成本管理中心集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理目標成本管理操作細則分子公司目標成本編制作業(yè)指引XX區(qū)域公司成本管理中心公司內(nèi)-本區(qū)域地產(chǎn)

23、公司強制執(zhí)行成本成本管理動態(tài)成本管理管理辦法xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司施工現(xiàn)場簽證管理規(guī)定XX機關本部成本管理中心集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理動態(tài)成本管理管理辦法xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司工程預結(jié)算管理規(guī)定xx年xx月26日機關本部成本管理中心集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理動態(tài)成本管理操作細則分子公司動態(tài)成本管理細則XX區(qū)域公司成本管理中心公司內(nèi)-本區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理成本后評估操作細則XX公司經(jīng)驗成本管理細則XX區(qū)域公司成本管理中心公司內(nèi)-本區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行成本成本管理成本后評估操作細則xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司項目成本后評估工作細則XX區(qū)域

24、公司成本管理中心公司內(nèi)-本區(qū)域地產(chǎn)公司強制執(zhí)行表頭說明：業(yè)務線及工作模塊：制度歸屬的公司業(yè)務條線分類及具體工作模塊，具體參見本文章節(jié)4.2.1。子模塊：對工作模塊的進一步劃分，使各工作模塊內(nèi)所歸屬的制度劃分更加清晰、直觀，對制度所管控的業(yè)務事項一目了然。制度類型：即制度的分級分類，包括基本制度，管理辦法，操作細則。制度文檔名稱：即公司現(xiàn)有制度的全稱或擬編制的制度全稱。版本（發(fā)布時間）：制度文檔的版本號（制度編號）或發(fā)布時間。編制發(fā)布層級：制度文檔的編制者及發(fā)布者，分為機關本部及區(qū)域公司兩層，其中，二級公司只執(zhí)行制度，不具有編制發(fā)布制度權(quán)限。適用范圍：指制度文檔的管理邊界。包括：集團內(nèi)-所有公司

25、：即對xx地產(chǎn)集團內(nèi)機關本部及下級各子公司均適用。集團內(nèi)-區(qū)域地產(chǎn)公司：即對xx地產(chǎn)集團內(nèi)機關本部及下級各地產(chǎn)區(qū)域公司均適用。公司內(nèi)-機關本部：即僅對機關本部各中心適用。公司內(nèi)-本區(qū)域地產(chǎn)公司：即僅對該制度所屬區(qū)域地產(chǎn)公司適用。部門內(nèi)-本中心/部門范圍內(nèi)：即僅在機關本部相應中心內(nèi)部或子公司相應部門內(nèi)部適用。強制性：制度文檔的效力，即是否在適用范圍內(nèi)強制執(zhí)行。強制執(zhí)行：該制度文檔在其適用范圍內(nèi)強制執(zhí)行，不可更改。參照執(zhí)行：該制度文檔不具有強制性，業(yè)務人員根據(jù)實際情況參照使用。制度管理體系企業(yè)的制度體系不是一成不變的，更不是一個“封閉的、靜止的”的系統(tǒng)，隨著業(yè)務流程、組織構(gòu)架、市場需求的變化，制度

26、體系需要不斷的更新和維護，以適應企業(yè)管理和發(fā)展的需要。因此，在公司（含機關本部及分子公司）編制履行規(guī)范性資料文件框架后，需建立制度管理體系，明確公司機關本部及下級各分子公司對制度體系框架及制度內(nèi)容的管理維護工作，以及在制度貫徹實施中的權(quán)利義務義務，確保制度體系合理、有效、可行。組織及職責企業(yè)管理部門為公司管理制度的歸口管理部門，行政綜合部門、審計管理部門、信息系統(tǒng)管理部門提供專業(yè)支持，其他各專業(yè)部門為制度責任部門，負責本部門制度體系的xx、維護及督導執(zhí)行，三者的關系參見下表：在制度管理過程中的牽頭組織部門，支持部門及主責部門的具體分工詳見下表：部門職責企業(yè)管理部門負責制定制度管理的相關規(guī)定；負

27、責審查制度形式的規(guī)范性；統(tǒng)一制度號碼；負責組織制定制度編制計劃、清理及評價；對分子公司應提交備案的管理制度進行備案管理。行政綜合部門負責制度的發(fā)文登記及歸檔等工作審計管理部門負責監(jiān)督和審計各級制度執(zhí)行的有效性信息系統(tǒng)管理部門負責制度管理信息化支持應用的xx和維護其他各專業(yè)部門負責本部門業(yè)務范圍內(nèi)的制度的起草評價及會審、會簽其他部門關于規(guī)章制度；負責本部門制度的宣貫和培訓工作；負責監(jiān)督規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況；負責制度的審視、評價及清理等工作。計劃與編修公司應定時應對制度的有效性、適用性、合理性進行檢查和審視，通過制度新增、修訂、更新、廢止等方式不斷完善制度體系。 計劃的發(fā)起企業(yè)管理部門每年1xx

28、月份組織各中心/部門根據(jù)上一年度的制度評價報告及審計結(jié)果編制下一年度的制度修編計劃（參見表單Q/PRE QTxx-xx/B1）。此外，各中心/部門結(jié)合實際情況，因業(yè)務需要提出未列入年度計劃的制度，可填寫制度臨時計劃審批表（參見表單Q/PRE QTxx-xx/B2）交企業(yè)管理部門審核，經(jīng)公司分管領導審批同意后納入編制計劃。計劃的執(zhí)行制度修編計劃及臨時編制計劃經(jīng)審批后將列入相應中心/部門的工作計劃。各中心/部門年底統(tǒng)計計劃履行情況并報企業(yè)管理部門，相關工作計劃履行情況的獎懲按公司關于規(guī)定進行督辦。制度的起草及審核制度的編制按“誰主管，誰起草，誰修訂”的原則，由各中心/部門組織業(yè)務范圍內(nèi)的制度起草工

29、作。業(yè)務人員起草制度時，應收集、掌握國家、地方、行業(yè)法律法規(guī)及上級單位的規(guī)章制度，充分結(jié)合本公司的業(yè)務內(nèi)容和流程要求，編制合法、合理、適用的制度。制度初擬履行后起草部門組織制度內(nèi)容涉及的部門及關于單位開展評價工作，起草部門根據(jù)評價建議或意見填寫公司管理制度審批表（參見表單Q/ PRE QTxx-xx/B3），經(jīng)協(xié)商未達一致建議或意見的提交相應的批準機構(gòu)審定后，根據(jù)審批建議或意見修訂初擬制度，并報相關部門再次審閱，在公司管理制度審批表上會簽后，提交企業(yè)管理部門審核。制度的修訂流程同制度的修訂流程依照起草流程執(zhí)行。制度的批準企業(yè)管理部門對各部門擬定或修訂履行的制度及審批表進行復核，檢查相關各方協(xié)商

30、的建議或意見達成一致，且制度編制的內(nèi)容及格式符合制度編制規(guī)范，審核通過后制度起草部門將制度送審稿連同公司管理制度審批表呈送批準機構(gòu)批準。根據(jù)制度的性質(zhì)和內(nèi)容，負責審批制度的機構(gòu)如下：（1）重大基礎性制度由公司董事會批準；（2）對公司生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響或涉及多部門關系溝通協(xié)調(diào)的制度由公司總經(jīng)理辦公會批準；（3）一般制度或部門內(nèi)制度由公司總經(jīng)理批準；（4）對直接涉及職工或員工切身權(quán)益的制度，依照勞動協(xié)議法等法律法規(guī)的規(guī)定履行相關程序。制度的具體起草、審批及下發(fā)流程參見機關本部管理制度編制流程（流程編號Q/PRE QTxx-xx/L1），制度的編制內(nèi)容、格式及號碼要求參照本指引“8.制度編制指引”執(zhí)

31、行。制度的頒發(fā)及歸檔制度批準后，企業(yè)管理部門根據(jù)制度號碼規(guī)范（見本指引8.3）統(tǒng)一配發(fā)制度編碼，只有有號碼的制度為有效制度。配發(fā)號碼后的制度區(qū)分限發(fā)資料文件及普發(fā)資料文件（說明如下方所示），在公司管理制度審批表中勾選發(fā)布范圍，并依照公司相關公文印發(fā)流程發(fā)文。 普發(fā)資料文件:即公司所有職工或員工普遍適用,且不包含保密內(nèi)容的資料文件,可在制度發(fā)布時向全體單位/個人發(fā)布。限發(fā)資料文件:即對部分專門部門/單位適用,且具有或部分保密內(nèi)容的資料文件,僅可在限定范圍內(nèi)使用和閱讀,發(fā)布時向特定單位/個人發(fā)布。制度在頒發(fā)的同時，應明確廢止原有相應制度；其他不適用制度在公司年度制度評價時統(tǒng)一由企業(yè)管理部門發(fā)出清理

32、通知廢止。制度下發(fā)后，各中心/部門負責本業(yè)務領域范圍內(nèi)的制度歸檔，宣貫及培訓工作；企業(yè)管理部門填寫制度履歷表（參見表單Q/PRE QTXXXX-XXXX/B1），并將制度的電子版依照業(yè)務線工作模塊對應歸檔。此外，企業(yè)管理部門根據(jù)各中心/部門當年制度修編計劃履行情況更新公司規(guī)范性資料文件框架，并下發(fā)知悉。計劃外制度的使用年度計劃及臨時計劃外發(fā)布的規(guī)范性文檔，不具有正式管理制度效力。因緊急情況或試行需要，經(jīng)分管領導批準，可頒布臨時性（暫行或試行）制度，報企業(yè)管理部門備案。臨時性制度規(guī)范的事項需納入下一年計劃，有效時間不得超過一年，到期不可以相同的臨時性制度替代。培訓公司各中心、下級公司各部門負責組

33、織本中心/部門頒布制度的培訓工作，并將制度培訓納入公司年度培訓計劃。各中心/部門將制度培訓作為每年的部門例行培訓工作，確保本中心/部門各相關人員清楚知悉本部門所有規(guī)章制度的使用及廢止情況。制度管理崗位人員于修編制度下發(fā)當月，擬定培訓計劃，并于次月起定時對制度的執(zhí)行情況進行檢查，填寫制度執(zhí)行情況檢查計劃及制度培訓計劃表（參見表單Q/PRE QTXXXX-XXXX/B2），報部門領導審閱。此外，部門領導應對制度的執(zhí)行加以重視，以身作則，對不符合規(guī)章要求上報的業(yè)務事項予以退回，制度中要求填寫的表單或編制的報告應予以落實，以作為檢查、督導和明確責任的依據(jù)。對制度落實較好的職工或員工加以表揚，為制度的有

34、效貫徹實施提供積極正面的影響。評價及監(jiān)督公司企業(yè)管理部門每年組織各中心/部門對公司現(xiàn)行制度開展評價工作。各中心/部門在日常制度執(zhí)行過程中應積極收集制度使用信息，相關業(yè)務人員填寫公司制度需求識別與征求單（參見表單Q/PRE QTXXXX-XXXX/B3），制度管理崗位人員歸集制度反饋信息，并對制度問題進行分類匯總，包括制度難以落實，制度可操作性不足，制度內(nèi)容不清晰，制度宣貫不到位等情況。年度評價時，各中心/部門結(jié)合培訓及執(zhí)行情況檢查記錄，日常制度使用反饋信息，并全面審視本中心所有制度，對制度存在的問題及落實情況進行評價、分析和總結(jié)，重點可從制度的培訓、編制、修改、廢止等方面進行描述，編寫制度體系

35、評價報告；同時，針對檢查和評價過程中存在問題的制度，相關業(yè)務人員需填寫制度檢查（制度評價）報告單（參見表單Q/PRE QTXXXX-XXXX/B4），描述制度存在的問題并提供改進建議，報本中心/部門領導審批后連同評價報告一起上報企業(yè)管理部門。企業(yè)管理部門歸集各中心/部門上報的制度評價報告及制度改進建議后，對不適用的制度進行審視、復核，并于每年xx月，由企業(yè)管理部門發(fā)出清理通知，由各中心/部門組織清理業(yè)務范圍的現(xiàn)行制度，對不適用制度進行廢止。公司審計管理部門將制度執(zhí)行有效性納入審計范圍，并依照相關內(nèi)部審計要求，開展對制度執(zhí)行的審計工作，審計報告中應包括制度執(zhí)行有效性的評估結(jié)果。制度的評價報告、制

36、度改進建議以及審計結(jié)果可作為下一年度制度修編計劃的重要依據(jù)。優(yōu)秀實踐分享機制總部企業(yè)管理部門定時（如每年/每兩年）收集各下屬單位的分子公司規(guī)范性資料文件框架，牽頭組織各職能中心對下級單位上報的本領域制度清單進行審視，經(jīng)評判認為較好的管理經(jīng)驗積淀的制度規(guī)范，可通過總部下發(fā)各下級單位參照執(zhí)行或參考使用。制度編制指引管理制度編制規(guī)范編制要求（1）內(nèi)容嚴密清晰。管理制度的制定要有法律法規(guī)或上位制度作為依據(jù)，管理范圍要與其它制度界定清楚，管理權(quán)限中部門職能明確，管理責任落實到各工作階段。（2）注重可操作性。管理制度內(nèi)容要明確、具體，依照5W1H（why/what/how/who/when/where）的

37、要求編制，盡可能流程化、表單化，確保制度在各層級的可操作性。（3）分層提出要求。依照管理和執(zhí)行兩個層面編寫管理制度。制度、規(guī)章（規(guī)定）、辦法體現(xiàn)管理層面的基本要求，操作程序以及崗位、技術(shù)、作業(yè)標準等執(zhí)行層面的要求通過細則、管理標準、指引等進行明確。（4）實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理。從業(yè)務流程的策劃、實施、依從性監(jiān)控、效果評價與反饋四個方面實現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理和延續(xù)改進。（5）強化管控功能。從“風險監(jiān)控、流程監(jiān)控、質(zhì)量監(jiān)控”的角度，分析判斷每個管理制度的業(yè)務流程是否具關于鍵步驟，并對每個關鍵步驟進行說明，必要時可通過填寫表單、指導書的方式對關鍵步驟提出管控要求。（6）體例符合規(guī)定。管理制度以文字描述為

38、主，以流程圖、表單和模板為附錄，用制度正文明確業(yè)務的范圍、職責以及對關鍵節(jié)點的管控要求，利用流程圖說明業(yè)務整體過程，利用表單等作為業(yè)務數(shù)據(jù)的載體以及管控的輔助手段。格式及使用說明管理制度的格式可分為章節(jié)條款型和標準型。章節(jié)條款型格式是依照章、節(jié)、條、款、項、目的結(jié)構(gòu)層次依次展開表述，部分制度結(jié)構(gòu)層次也可適當簡化（如以條為線、全文貫穿）。標準型格式與國內(nèi)企業(yè)標準形式一致。管理制度可根據(jù)實際需要選取采用具體形式，模板見章節(jié)條款型模板（參見模板Q/PRE QTxx-xx/M1）、標準型模板（參見模板Q/PRE QTxx-xx/M2）。管理制度的內(nèi)容一般由以下幾部分組建：總則、規(guī)范性引用資料文件（可選

39、）、術(shù)語和定義（可選）、符號和縮略語（可選）、職責、管理內(nèi)容與方法、報告和記錄（可選）、檢查與考核（可選）、附則、附錄（可選）。構(gòu)成要素可根據(jù)具體的制度內(nèi)容特性作相應調(diào)整。管理制度的內(nèi)容各細項說明如下：總則：主要闡明本制度編制的目的和意義，主要作用和適用范圍。規(guī)范性引用資料文件（可選）：所遵守和引用的標準或資料文件。引用法規(guī)或國家行政部門發(fā)布的資料文件時，應列出資料文件名稱、文號等。 術(shù)語和定義（可選）：視制度的具體需求而定，一般將資料文件關鍵詞匯和容易發(fā)生歧義且影響較大的詞語列入說明。符號和縮略語（可選）：給出為理解制度所必需的符號和縮略語。只有在制度中多次使用某縮略語時，才作規(guī)定。如制度中

40、未給出縮略語一覽表，則第一次使用某個縮略語時，應在該縮略語后注明其完整的名稱（或在第一次出現(xiàn)完整名稱后，用括號表明其縮略語）。職責：明確該項管理活動的主管部門、協(xié)作部門、管理者各自的職能、權(quán)限和分工協(xié)作及相互關系等。職責應簡明、準確，表述時只涉及職責而不包含具體工作內(nèi)容。管理內(nèi)容與方法：詳細規(guī)定該項管理活動所涉及的全部內(nèi)容和應達到的要求，采取的措施和方法。包括管理目標、管理要求、管理條件、管理方法、管理程序等。（1）按工作順序展開描述，便于繪制流程圖。（2）管理內(nèi)容應明確到管理(責任)人，按管理工作內(nèi)容、工作方法、時限要求等依次展開。（3）按PDCA（策劃、實施、檢查、改進）模式編寫條款內(nèi)容。

41、（4）在引用其它資料文件內(nèi)容時，如內(nèi)容簡單，可直接將內(nèi)容寫入條款中，如內(nèi)容較多，可以引用“資料文件”的條款內(nèi)容，不必詳述。（5）條款的層次最多可展開到五個層次，例如:5.。（6）管理內(nèi)容中可用業(yè)務流程圖表述的部分，應將業(yè)務流程圖作為制度的附錄。（7）管理內(nèi)容中若涉及表單，可將表單作為制度的附錄。（8）管理內(nèi)容中若對報告、方案等有格式、內(nèi)容要求，可將相應模板作為制度的附錄。報告和記錄（可選）：明確該項管理活動所形成的報告和記錄的格式、填寫要求、簽發(fā)手續(xù)、傳遞(反饋)路線、注意事項、資料文件資料分類與歸檔、保存方法、保存期限等。檢查與考核（可選）：直接給出或標明按本企業(yè)考核體系中考核辦法的規(guī)定執(zhí)行

42、。附則：相對應制度的作廢聲明，制度的生效日期、負責說明部門等。附錄（可選）：每個附錄都應在正文中提及。附錄分為規(guī)范性附錄和資料文件資料性附錄，前者給出制度正文的附加或補充條款，后者給出有助于理解或使用制度的附加信息。流程圖編制規(guī)范術(shù)語及定義流程：是指一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的活動，這些活動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，致使特定結(jié)果的實現(xiàn)。流程圖：流程圖是一種用來了解、分析和歸檔業(yè)務流程和活動的圖形工具，流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。編制要求 流程圖的常用基本符號流程圖的繪制必須使用標準的流程圖符號，并遵守流程圖繪制的相關規(guī)定。常用符號如下圖所示，其他符號可由各單位根據(jù)實際需要

43、自行選用。 圖形符號名 稱定 義開始/終止框標準流程的開始或流程的中斷和終止，每一流程圖只有一個起點和終點。處理框表示對事件或結(jié)果的處理過程決策或判斷用來根據(jù)給定的條件是否滿足決定執(zhí)行兩條路徑中的某一路徑流程線箭頭的方向表示流程執(zhí)行的方向與順序，兩個符號間不得使用雙箭頭文檔標識用于表示流程中輸出的文檔連接標識用于同一流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于同頁內(nèi)從一個動作框轉(zhuǎn)到另一個動作框流程標識表示在流程圖中引用另一個流程流程圖的格式要求字體規(guī)范：字體均采用宋體。其中：標題采用14號字體、加粗、中間對齊；單位、部門、崗位名稱采用12號字體、加粗、中間對齊；圖框內(nèi)采用10號字體、中間對齊。流程圖的使用商定

44、流程圖推薦采用橫向頁面布置、縱向職能帶布置的樣式（也可采用縱向頁面布置、橫向職能帶布置），另根據(jù)需要可增加劃分業(yè)務流程階段，但不得改變流程圖基本樣式。流程圖中所用符號應均勻分布，連線保持合理的長度，并盡量少用長線。使用各種符號應注意符號的外形和各符號大小的統(tǒng)一，避免使符號變形或各符號大小比例不一。符號內(nèi)的說明文字盡可能簡明。通常按從左向右和從上向下方式書寫，并與流向無關。盡量避免流線的交叉，即使出現(xiàn)流線的交叉，交叉的流線之間也沒有任何邏輯關系，并不對流向造成或產(chǎn)生任何影響。一個大的流程可以由幾個小的流程組建。單個流程過于復雜時，在不影響業(yè)務的完整性和連續(xù)性的前提下，應拆分為兩個及以上子流程。制

45、度所附表單能體現(xiàn)流程要求時，則可簡化流程圖，盡量將表單能體現(xiàn)的流程要求合并為一個流程節(jié)點。流程圖參考模板流程圖編制模版參見流程圖編制參考模版（橫向頁面布置、縱向職能帶布置）（模板編號Q/PRE QTxx-xx/M3）、流程圖編制參考模版（縱向頁面布置、橫向職能帶布置）（模板編號Q/PRE QTxx-xx/M4），其中“單位”、“部門”、“崗位”代表流程節(jié)點的執(zhí)行對象，“單位”和“部門”為必選項，“崗位”為可選項。流程圖編制推薦軟件流程圖編制推薦使用Microsoft Office中Visio軟件，在基本流程圖形狀庫中選擇合適流程符號。號碼規(guī)范管理制度號碼規(guī)則公司制度編號采用分段式，Q為表企業(yè)標

46、準代號，制度的具體號碼執(zhí)行如下規(guī)則，并可根據(jù)需要作相應擴展：Q / PRE 發(fā)布年號 制度序號 制度門類號 業(yè)務線代號 xx地產(chǎn)公司企業(yè)代號 企業(yè)標準代號PRE為xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司（POLY REAL ESTATE）企業(yè)代號，后根據(jù)需要可加各分子公司代號（如xx公司：POLY-GD）。業(yè)務線代號號碼見下表，公司可根據(jù)需要拓展：業(yè)務線編號業(yè)務線編號財務CW成本CB開發(fā)KF投資計劃TZ工程GC品牌營銷推廣PP技術(shù)JS行政綜合XZ其他QT制度門類號指制度的類別，其中，1代表基本制度、2代表規(guī)章/規(guī)定、3代表管理辦法、4代表管理細則，5代表管理標準，6代表指引；制度序號（可擴展）為該業(yè)務線

47、制度的順序編號；發(fā)布年號指制度的發(fā)布時間（年份）。號碼示例：機關本部“其他”中信息系統(tǒng)工作模塊制度xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司信息化管理制度為該業(yè)務線第一份基本制度，其號碼應為：Q/PRE QT1001-xx機關本部“成本”業(yè)務線的成本管理工作模塊制度xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司施工現(xiàn)場簽證管理規(guī)定為該業(yè)務線第二份規(guī)定，其號碼應為：Q/PRE CBxx-xxxx公司技術(shù)線的xx公司技術(shù)類合格供方管理辦法為xx公司該業(yè)務線的第三份管理辦法，其號碼應為：Q/POLY-GD JS3003-xxxx公司成本線的xxxx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司協(xié)議規(guī)劃實施細則為該業(yè)務線的第三份細則，其號碼應為：Q/POL

48、Y-GD CB4003-xx管理支持性工具號碼規(guī)則對于制度附帶的流程（含程序及流程圖等）、表單及模板，編號依從于所屬制度，采用以下格式按在制度中出現(xiàn)的順序依次編號。流程號碼機關本部在制度號碼后擴展Q/PRE XX XXXX-XXXX/L（1/2/3.），分子公司擴展為Q/POLY-XX XX XXXX-XXXX/L（1/2/3.）。號碼示例：以機關本部xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司信息化管理制度為例，該制度的號碼為Q/PRE QT1001-xx，那么其后附的辦公設備管理程序（流程圖）號碼應為：Q/PRE QT1001-xx/L1。表單號碼機關本部在制度號碼后擴展Q/PRE XX XXXX-XXXX/B（1/2/3.），分子公司擴展為Q/POLY-XX XX XXXX-XXXX/B（1/2/3.）。號碼示例：以機關本部xx房地產(chǎn)（集團）股份有限公司施工現(xiàn)場簽證管理規(guī)定為例，該規(guī)定的號碼為Q/PRE CBxx-xx，那么其后附的施工現(xiàn)場簽證單號碼應為：Q/POLY CBxx-xx/B1。模板