楊鋼零缺陷管理培訓(xùn)

1、閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根零缺點(diǎn)管理培訓(xùn)第一講為何是零缺點(diǎn)1.零缺點(diǎn)看法的產(chǎn)生2.從零缺點(diǎn)到零缺點(diǎn)管理3.零缺點(diǎn)管理的核心4.零缺點(diǎn)管理的原理與誤區(qū)第二講方略1：文化改革的零缺點(diǎn)模型1.前言2.領(lǐng)導(dǎo)改革與管理許諾3.組織改革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.領(lǐng)導(dǎo)法例與實(shí)行改革第三講方略2：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模型1.擬訂質(zhì)量戰(zhàn)略與政策2.找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素3.設(shè)定戰(zhàn)略履行的目標(biāo)4.評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)度第四講方略3：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南1.經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)2.經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉3.Cerosys的運(yùn)行模式4.Cerosys的實(shí)行步驟第五講方略4：鑒于PONC的管理模型(上)1.發(fā)現(xiàn)“隱形工

2、廠”2.PONC因素睜開3.成立PONC的模式4.成立PONC表盤第六講方略4：鑒于PONC的管理模型(下)1.有效的除去PONC2.PONC管理方法第七講方略5：有效管理質(zhì)量改良過(guò)程1.成立質(zhì)量改良的組織2.實(shí)行質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃3.落實(shí)重點(diǎn)過(guò)程與指標(biāo)第八講方略6：成立實(shí)行除去麻煩系統(tǒng)(上)1.Cerosys實(shí)行與ECR系統(tǒng)2.ECR系統(tǒng)的運(yùn)行第九講方略6：成立實(shí)行除去麻煩系統(tǒng)(下)1.成立同管理者交流的模式2.實(shí)行三種遞進(jìn)式的模式3.成立正式的CAT系統(tǒng)第十講方略7：基礎(chǔ)單元的零缺點(diǎn)作業(yè)法與評(píng)估1.基礎(chǔ)單元的零缺點(diǎn)作業(yè)法2.零缺點(diǎn)管理的評(píng)估學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法

3、拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根第1講為何是零缺點(diǎn)【本講重點(diǎn)】零缺點(diǎn)看法的產(chǎn)生從零缺點(diǎn)到零缺點(diǎn)管理零缺點(diǎn)管理的思想系統(tǒng)與原理零缺點(diǎn)管理的核心零缺點(diǎn)管理的誤區(qū)零缺點(diǎn)看法的產(chǎn)生被譽(yù)為“全世界質(zhì)量管理大師”、“零缺點(diǎn)之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦克勞斯比Crosbyism）在20世紀(jì)60年月初提出“零缺點(diǎn)”思想，并在美國(guó)推行零缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)。此后，零缺點(diǎn)的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中獲取了全面推行，使日本制造業(yè)的產(chǎn)質(zhì)量量獲取快速提升，并且當(dāng)先于世界水平，既而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零缺點(diǎn)的看法零缺點(diǎn)又被稱為無(wú)弊端ZD。零缺點(diǎn)管理的思想主張公司發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生

4、產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有弊端，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅仔細(xì)的態(tài)度把工作做得正確無(wú)誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與耗費(fèi)、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依賴過(guò)后的檢驗(yàn)來(lái)糾正。零缺點(diǎn)特別重申預(yù)防系統(tǒng)控制和過(guò)程控制，要求第一次就把事情做正確，使產(chǎn)品切合對(duì)顧客的許諾要求。睜開零缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)能夠提升全員對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)質(zhì)量量和工作質(zhì)量。菲利浦克勞斯比與“零缺點(diǎn)”1952年，美國(guó)制造業(yè)的黃金時(shí)代到臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。從全無(wú)所聞開始，克勞斯比先生虛心地向同事們學(xué)習(xí)靠譜性、抽

5、樣等技術(shù)。在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，克勞斯比先生愈來(lái)愈發(fā)現(xiàn)：大家所做的工作沒(méi)有任何意義，質(zhì)量管理存在著很大的缺點(diǎn)！跟著工作經(jīng)歷的不斷增添，克勞斯比先生對(duì)證量管理的認(rèn)識(shí)也在不斷深入，并逐漸提出了零缺點(diǎn)管理的基本思想，如圖1-1所示。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根1-1克勞斯比對(duì)證量管理認(rèn)識(shí)的發(fā)展過(guò)程醫(yī)生的視角：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量從醫(yī)生的角度察看，克勞斯比先生以為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量進(jìn)行分門別類其實(shí)不可以提升質(zhì)量。他把源于醫(yī)學(xué)的看法引入到了制造業(yè)：查驗(yàn)其實(shí)不可以產(chǎn)生質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。這一看法正是此后的克勞斯比質(zhì)量原

6、則之一。查驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不切合要求的精選出來(lái)，而不是促進(jìn)改良。查驗(yàn)是見(jiàn)告已發(fā)生的事情，此時(shí)缺點(diǎn)已經(jīng)產(chǎn)生，不可以產(chǎn)生切合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過(guò)程的設(shè)計(jì)階段，包含交流、計(jì)劃、考證，能夠逐漸除去出現(xiàn)不切合項(xiàng)的可能性。經(jīng)過(guò)預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確達(dá)成，而不是把資源浪費(fèi)在問(wèn)題的查找和挽救上邊。店員的感悟：要用客戶化的思想克勞斯比在做一般店員的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)客戶需求對(duì)提升銷售量的重要性。質(zhì)量好的定義其實(shí)不是十全十美，而是能否能夠知足客戶的需要。只有為顧客供給滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的相信，保持對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)。所以，客戶化的思想方式是現(xiàn)代管理的核心。項(xiàng)目的實(shí)踐：工作標(biāo)準(zhǔn)一定是零缺點(diǎn)

7、克勞斯比在擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，人們老是依據(jù)傳統(tǒng)的智慧，依據(jù)可接受質(zhì)量系統(tǒng)（AQL）的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做事情。在可接受的質(zhì)量系統(tǒng)中，都是依據(jù)固定的比率來(lái)分派不合格產(chǎn)品的數(shù)目，這樣產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。他認(rèn)識(shí)到：工作標(biāo)準(zhǔn)一定是零缺點(diǎn)，而不是“差不多就好”。零缺點(diǎn)的工作標(biāo)準(zhǔn)意味著任何時(shí)候都要知足工作過(guò)程的所有要求。它是一種隆重的個(gè)人許諾，即按大家都贊同的要求去做。假如要讓工作擁有質(zhì)量，那么就絕不可以向不切合要求的情況妥協(xié)，而是要全力預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，這樣顧客也就不會(huì)獲取不切合要求的產(chǎn)品或服務(wù)。這是“零缺點(diǎn)”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷

8、，寫作令人精準(zhǔn)。培根【舉例】全世界公認(rèn)的“零缺點(diǎn)之父”克勞斯比本來(lái)不過(guò)個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲取一份有保障的工作以保持生活所需，克勞斯比乘著美國(guó)制造業(yè)盛行的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。因?yàn)樗麚碛嗅t(yī)學(xué)背景，所以能夠從醫(yī)學(xué)的角度對(duì)待質(zhì)量查驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所飾演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不可以提升質(zhì)量。在醫(yī)生看來(lái)：只有增強(qiáng)預(yù)防，才能夠防止病人生病?？藙谒贡瘸苫楹?，轉(zhuǎn)到一家有名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此時(shí)期，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思想。只有應(yīng)用客戶化的思想，認(rèn)識(shí)客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。此后，克勞斯比先生到達(dá)了有名的馬丁公司擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理

9、。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不肯意第一次就做對(duì)，老是要修修理補(bǔ)。比如，公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候，老是會(huì)擬訂一個(gè)返工期。因?yàn)橐罁?jù)可接受的質(zhì)量系統(tǒng)的比率，老是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量系統(tǒng)中，遲到五分鐘不算遲到。好多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不可以超出三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說(shuō)死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒唐現(xiàn)象的原由是，大家漸漸接受了“人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)”的思想?？藙谒贡纫庾R(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不贊同有錯(cuò)誤，防止個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的兩重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺點(diǎn)管理的心態(tài)。因?yàn)閭€(gè)人在機(jī)構(gòu)中的地位太低，沒(méi)有高層的支持就無(wú)法打破兩重標(biāo)準(zhǔn)。為此，克勞斯比退出

10、了公司，進(jìn)入了國(guó)際電報(bào)電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)當(dāng)質(zhì)量副總裁。到了高層以后，克勞斯比才真切理解了什么叫控制、什么叫管理。所以，零缺點(diǎn)看法的產(chǎn)生受益于預(yù)防看法的采納，受益于一種客戶化的思想，受益于過(guò)程的看法，受益于公司家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣，受益于高層的戰(zhàn)略思想。沒(méi)有零缺點(diǎn)的精神與思維，絕不行能有質(zhì)量管理。1963年，美國(guó)國(guó)防部開始將克勞斯彼得零缺點(diǎn)看法所有推行到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺點(diǎn)的看法逐漸獲取了認(rèn)可和推行，美國(guó)在1988年建立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年建立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架系統(tǒng)亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀下邊的資料，回答后邊的

11、問(wèn)題。在傳統(tǒng)的可接受的質(zhì)量系統(tǒng)中，假設(shè)一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。假如將這家醫(yī)院分為外科、內(nèi)科和婦產(chǎn)科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每日最罕有5個(gè)指標(biāo)贊同將病人的好胳膊或好腿錯(cuò)誤拿掉、有7個(gè)指標(biāo)贊同學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根給病人開錯(cuò)藥，有3個(gè)指標(biāo)贊同將剛出生的嬰兒甩在地上。因?yàn)檫@家醫(yī)院贊同1%的犯錯(cuò)比率?？墒?，這樣就產(chǎn)生了一種可笑的現(xiàn)象：醫(yī)生在面敵手術(shù)刀的時(shí)候可能會(huì)想，反正有指標(biāo)，這個(gè)病人死了也沒(méi)關(guān)系。請(qǐng)您依據(jù)本課程的知識(shí)，剖析上述荒唐現(xiàn)象出現(xiàn)的原由？正確的做法是什么？請(qǐng)您簡(jiǎn)單論述您的看法。_見(jiàn)參照答案1-1從零缺點(diǎn)到零

12、缺點(diǎn)管理如圖1-2所示，跟著質(zhì)量管理核心思想的產(chǎn)生和發(fā)展，零缺點(diǎn)漸漸從看法完美為科學(xué)體系。1979年，美國(guó)成立了克勞斯比學(xué)院，零缺點(diǎn)管理在IBM、GE、EDM、CM等全世界500強(qiáng)公司中獲取了很好的實(shí)踐，成立起了擁有優(yōu)異績(jī)效的模式框架，在現(xiàn)代公司質(zhì)量管理中引起了一場(chǎng)深刻的改革。圖1-2零缺點(diǎn)管理的發(fā)展質(zhì)量管理的五個(gè)時(shí)期質(zhì)量管理分為五個(gè)階段，分別是：不確按期、覺(jué)悟期、啟發(fā)期、智慧期和確按期。質(zhì)量管理的不同時(shí)期反應(yīng)了公司質(zhì)量管理的成熟程度。如圖1-3所示，在不確按期所付出的質(zhì)量成本高達(dá)20%25%，而成熟期的質(zhì)量成本僅為2.5%8%。針對(duì)每個(gè)時(shí)期，克勞斯比先生都有相應(yīng)的著作來(lái)加以描述。學(xué)識(shí)是異樣寶

13、貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根不確按期處于不確按期的公司相當(dāng)于病人處于昏倒?fàn)顟B(tài)。在這一時(shí)期，公司為質(zhì)量所付出的成本特別高昂，即浪費(fèi)很嚴(yán)重。為此，一定趕快讓這種公司復(fù)蘇?？藙谒贡认壬枋龃穗A段的經(jīng)典著作有減少質(zhì)量成本（1967年）。覺(jué)悟期處于覺(jué)悟期的公司已經(jīng)意識(shí)到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于大病特服狀態(tài)的病人。公司一定找尋有效的舉措來(lái)提升質(zhì)量、降低質(zhì)量成本?？藙谒贡让枋龃穗A段的經(jīng)典著作主要有質(zhì)量免費(fèi)（1979年）。啟發(fā)期處于啟發(fā)期的公司所付出的質(zhì)量成本依舊特別高昂，可是質(zhì)量管理狀況已經(jīng)顯然開始好轉(zhuǎn)。為此，公司一定進(jìn)一步增強(qiáng)質(zhì)量管理舉措

14、。這一時(shí)期相應(yīng)的經(jīng)典著作主要有質(zhì)量無(wú)淚（1984年）和質(zhì)量再免費(fèi)（1996年）。智慧期處于智能期的公司的質(zhì)量管理狀況已經(jīng)基本好轉(zhuǎn)，為質(zhì)量付出的代價(jià)從最先的20%25%降低到了8%12%?？藙谒贡葘?duì)于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有經(jīng)營(yíng)有道（1986年）和完好性（1992年）。確按期當(dāng)公司的質(zhì)量管理抵達(dá)穩(wěn)固期時(shí)，說(shuō)明質(zhì)量管理已經(jīng)處于優(yōu)異狀況，并且保持較高的穩(wěn)固性，為質(zhì)量付出的代價(jià)已經(jīng)大幅度降低，僅為2.5%8%。有關(guān)確按期的經(jīng)典著作主要有永續(xù)成功的組織（1988年）、創(chuàng)立可信任的組織（2001年）和為所欲為的藝術(shù)（1972年）?？藙谒贡认壬鷮?duì)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的主要經(jīng)典著作如表1-1。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的

15、東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根表1-1克勞斯比對(duì)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的經(jīng)典著作表時(shí)期狀態(tài)著作名稱第一版時(shí)間不確按期昏倒?fàn)顟B(tài)減少質(zhì)量成本1967年覺(jué)悟期大病特護(hù)質(zhì)量免費(fèi)1979年啟發(fā)期增強(qiáng)護(hù)理經(jīng)營(yíng)無(wú)淚1984年質(zhì)量再免費(fèi)1996年智慧期治愈經(jīng)營(yíng)有術(shù)1986年完好性1992年永續(xù)成功的組織1988年確按期痊愈創(chuàng)立可信任的組織2001年為所欲為的藝術(shù)1972年世紀(jì)質(zhì)量管理的完好看法完好的質(zhì)量能夠用下邊的等式來(lái)表達(dá)：此中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是公司生計(jì)的根本；財(cái)務(wù)是組織的營(yíng)養(yǎng)，只有優(yōu)異的財(cái)務(wù)才能保持公司健康的發(fā)展；關(guān)系則相當(dāng)于組織的靈魂。公司應(yīng)

16、當(dāng)把質(zhì)量管理看作一個(gè)完好的看法來(lái)對(duì)待，而不可以將其割裂開來(lái)。實(shí)質(zhì)上，組織中的每個(gè)零件都可能是最優(yōu)異的，但組合起來(lái)未必是最優(yōu)異的。所以，公司在遭受質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理困難的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注意相互之間的聯(lián)系，從系統(tǒng)性原理出發(fā)解決問(wèn)題。零缺點(diǎn)管理的思想系統(tǒng)與原理零缺點(diǎn)管理的思想系統(tǒng)零缺點(diǎn)管理的思想系統(tǒng)能夠用一句話來(lái)歸納:“坐而論道，道而行之”。也就是說(shuō)，理論本源于實(shí)踐，同時(shí)要指導(dǎo)實(shí)踐。只有付諸于實(shí)踐，才可能獲得理論與實(shí)踐的高度一致?，F(xiàn)實(shí)中有三類人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。此中，蜘蛛式的人只會(huì)編制一張漂亮的網(wǎng)后開始幻想，螞蟻式的人每日忙繁忙碌卻從不思慮，只有蜜蜂式的人既織網(wǎng)，又勞作，且不斷有蜜釀出，才是值得

17、我們尊崇的。零缺點(diǎn)管理思想系統(tǒng)能夠總結(jié)為：一此中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和三個(gè)需要：一此中心一此中心指的是零缺點(diǎn)管理。零缺點(diǎn)管理要求第一次就把事情做正確。每一個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，不讓缺點(diǎn)發(fā)生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中便可以減少好多辦理缺點(diǎn)和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也能夠大幅度提升，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)顯著增添。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根兩個(gè)基本點(diǎn)兩個(gè)基本點(diǎn)指的是實(shí)用的和可信任的。實(shí)用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思想，我們做任何事情第一想到它實(shí)用，一定站在客戶的角度來(lái)審察最后的結(jié)果能否實(shí)用?？墒?，假如做的每件事情都實(shí)用，也未

18、必靠譜。所以，零缺點(diǎn)管理追求既實(shí)用又靠譜的結(jié)果。三個(gè)需要任何組織的目的都是一個(gè)需要的解決方案，三個(gè)需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供給商的需要。任何一個(gè)組織第一要擔(dān)當(dāng)?shù)氖强蛻?。沒(méi)有客戶，組織就沒(méi)有存在的意義。這三個(gè)需要形成了一個(gè)價(jià)值鏈。所以，一定一致對(duì)待客戶、員工和供給商的需要。零缺點(diǎn)管理的原理克勞斯比提出的零缺點(diǎn)管理的原理主要有：零缺點(diǎn)管理的質(zhì)量定理、零缺點(diǎn)管理完好性定理、克勞斯比“開車?yán)碚摗?、克勞斯比質(zhì)量成本曲線、克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)原理、零缺點(diǎn)管理質(zhì)量戰(zhàn)略圖、零缺點(diǎn)管理的杠桿原理、零缺點(diǎn)管理的精靈原理等。下邊僅簡(jiǎn)單介紹質(zhì)量定理、“開車?yán)碚摗焙唾|(zhì)量免費(fèi)理論。零缺點(diǎn)管理的質(zhì)量定理在零缺點(diǎn)管

19、理中，質(zhì)量的定義就是切合要求而不是好?！昂?、優(yōu)異”等描述都是主觀和含糊的。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，查驗(yàn)不可以產(chǎn)生質(zhì)量。查驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不切合要求的精選出來(lái)，而不是促進(jìn)改良?？藙谒贡荣|(zhì)量免費(fèi)理論克勞斯比有一句名言：“質(zhì)量是免費(fèi)的”。過(guò)去質(zhì)量之所以不可以免費(fèi)是因?yàn)椤皼](méi)有第一次把事情做好”，產(chǎn)品不切合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了“缺點(diǎn)”。美國(guó)很多公司常常耗用相當(dāng)于營(yíng)業(yè)總數(shù)的15%20%去除去缺點(diǎn)。所以，在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其聯(lián)合點(diǎn)是要求每一個(gè)人“第一次就把事情做好”（Doitrightatfirsttime），亦即人們?cè)诿恳粫r(shí)刻、對(duì)每一作業(yè)都需知足工作過(guò)程的所有要求。只有這樣，那些浪費(fèi)在挽救舉措

20、上的時(shí)間、金錢和精力才能夠防止，這就是“質(zhì)量是免費(fèi)的”真切含義。零缺點(diǎn)管理的核心零缺點(diǎn)管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。所以，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不行。如圖1-4所示，質(zhì)量管理就是開車，第一控制系統(tǒng)一定是好的。要保證開車過(guò)程順暢，還一定有優(yōu)異的交通規(guī)則的支持，也就是保證系統(tǒng)必不行少?？刂葡到y(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊(cè)編得再精巧、經(jīng)過(guò)的認(rèn)證再多，但假如沒(méi)有人履行，那所做的全部都是白費(fèi)的。所以，公司的高層管理者一定認(rèn)識(shí)到履行的重要性，一定保證質(zhì)學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精

21、準(zhǔn)。培根量經(jīng)理的確是在“開車”，而其實(shí)不不過(guò)是編制一些文件。圖1-4零缺點(diǎn)管理的三因素零缺點(diǎn)管理的誤區(qū)因?yàn)閭鹘y(tǒng)思想的影響，好多人對(duì)零缺點(diǎn)管理的理解其實(shí)不正確。我們一定認(rèn)識(shí)到：零缺點(diǎn)管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運(yùn)行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標(biāo)本兼治的完好性方案；不是重在過(guò)后的挽救，而是重在事先對(duì)問(wèn)題的預(yù)防；不是“貼金”和“做秀”，而是結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效打破法；不是不過(guò)控制內(nèi)部過(guò)程，而是經(jīng)過(guò)過(guò)程為客戶創(chuàng)立價(jià)值。零缺點(diǎn)管理不單是質(zhì)量部的方法，并且是一種公司的經(jīng)營(yíng)之道，不單合用于制造組織，并且合用于所有種類的組織。零缺點(diǎn)管理不單是自下而上的驅(qū)動(dòng)，最重要的是第一要自上而下的推動(dòng)。只有深刻理解

22、零缺點(diǎn)管理，才能防止走入誤區(qū)?！颈局v小結(jié)】克勞斯比極富藝術(shù)性地提出：質(zhì)量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球競(jìng)賽中，假如球員因失誤被對(duì)方進(jìn)一個(gè)球，他能夠努力多進(jìn)對(duì)方幾個(gè)球。而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、議論、規(guī)劃和檢查，每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過(guò)精心策劃。芭蕾舞演員追求的是一種零缺點(diǎn)的完滿境地。因?yàn)槿魏我粋€(gè)渺小大意，都會(huì)影響最后的演出質(zhì)量和觀眾的美感。審察我們的平時(shí)管理工作，我們的干部可能更像曲棍球型：各處不斷地巡邏、查找、解決問(wèn)題。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，極少遇到不測(cè)的擾亂。解決問(wèn)題常常剪草除根，不留后患。所以，只有成立一個(gè)卓有收效的質(zhì)量管理系統(tǒng)規(guī)范，在內(nèi)部形成一個(gè)質(zhì)量連續(xù)改良的良

23、性循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)零缺點(diǎn)的目標(biāo)?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根第2講方略1：文化改革的零缺點(diǎn)模型【本講重點(diǎn)】零缺點(diǎn)管理的三個(gè)層次文化改革的零缺點(diǎn)模型領(lǐng)導(dǎo)改革與管理許諾供給連續(xù)的保證組織改革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)法例與實(shí)行改革“零缺點(diǎn)疫苗”注射評(píng)估與零缺點(diǎn)管理基本源則零缺點(diǎn)管理的三個(gè)層次經(jīng)過(guò)七項(xiàng)方略逐漸實(shí)現(xiàn)零缺點(diǎn)管理的過(guò)程能夠區(qū)分為三個(gè)層次：高管層、履行層和操作層。不同層次的需求是不相同的。對(duì)于高層，是要讓他們認(rèn)識(shí)更多的看法和更多的思想，以此武裝他們的腦筋；對(duì)于履行層來(lái)說(shuō)，一半是武裝腦筋，另一半是延伸他們的肢體；基層的

24、需求則相對(duì)簡(jiǎn)單，只需告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。零缺點(diǎn)管理七項(xiàng)方略的履行過(guò)程固然簡(jiǎn)單，但實(shí)質(zhì)操作中一定分層來(lái)實(shí)現(xiàn)，如圖2-1所示：圖2-1零缺點(diǎn)管理的三個(gè)層次文化改革的零缺點(diǎn)模型文化改革不是空幻的東西，倡議質(zhì)量管理就是一種文化。文化改革是公司管理思想的學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根轉(zhuǎn)變過(guò)程：由發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱蔽起來(lái)轉(zhuǎn)變到把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)解決。如圖2-2所示，領(lǐng)導(dǎo)改革、組織改革和系統(tǒng)改良等都是成立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。公司文化要側(cè)重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺點(diǎn)的態(tài)度。零缺點(diǎn)管理不是不贊同犯錯(cuò)誤，任何人

25、都會(huì)犯錯(cuò)誤，這是不行防止的?？墒牵闳秉c(diǎn)不贊同重復(fù)犯錯(cuò)誤。所以，采納什么樣的方式來(lái)面對(duì)和解決每次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，防備再犯，是特別重要的課題。圖2-2文化改革的零缺點(diǎn)模型【舉例】北京有一家國(guó)有公司采納了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要給相應(yīng)的處罰，比方罰款、扣管理分等，并跟著履行的狀況漸漸增添罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)好多公司都采納了這種做法。可是，這樣進(jìn)行管理存在著顯然的缺點(diǎn)。一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，大家會(huì)本能地推辭責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來(lái)，大事化小，小事化了。這樣一來(lái)，好多問(wèn)題就如泥牛入海，被隱蔽起來(lái)，而實(shí)質(zhì)上破綻依舊存在，此后碰到近似狀況依舊有可能再出問(wèn)題。這就是管理中的弊端，是一種悲觀的傳

26、統(tǒng)管理思想，“做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)模鲥e(cuò)了則要打板子”。此后，這家公司與一家美國(guó)公司合資，接受了嶄新的理念，“做對(duì)了要夸獎(jiǎng)，做錯(cuò)了幫助你解決錯(cuò)誤”。這與本來(lái)的看法對(duì)比有了很大的進(jìn)步。出了問(wèn)題不再可怕，可怕的是掩飾錯(cuò)誤、重復(fù)犯錯(cuò)。所以員工一旦出了問(wèn)題，馬上就把它取出來(lái)，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的看法轉(zhuǎn)變，使這個(gè)公司形成了優(yōu)異的氣氛，一旦出了問(wèn)題，都會(huì)把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)磋商解決。【自檢】請(qǐng)您依據(jù)要求回答后邊的問(wèn)題。有人以為，倡議質(zhì)量文化是一種口號(hào)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)的履行舉措。這種看法能否正確？請(qǐng)您依據(jù)相應(yīng)知識(shí)，聯(lián)合自己的領(lǐng)會(huì)，簡(jiǎn)要論述您的看法。_學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿

27、卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根_見(jiàn)參照答案2-1領(lǐng)導(dǎo)改革與管理許諾文化改革要求并推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)改革，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將質(zhì)量歸入管理議程，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀有關(guān)系。同時(shí)，為改革供給必需的人力、物力和工具方法等資源，并優(yōu)先進(jìn)行質(zhì)量交流。把質(zhì)量歸入管理議程擬訂和揭露質(zhì)量政策領(lǐng)導(dǎo)者第一要做的是如何建立信心來(lái)推行政策，經(jīng)過(guò)實(shí)質(zhì)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量政策。比如，海爾公司的張瑞敏為了傳達(dá)他的政策信息，寧愿將有問(wèn)題的產(chǎn)品所有砸掉也不肯讓它們廉價(jià)流入市場(chǎng)。這種做法表示了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和信心：一定實(shí)現(xiàn)知足客戶要求的許諾。供給資源任何改革的推行都離不開資源的保障。公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化改革供

28、給包含人力、財(cái)力、物力、工具和方法在內(nèi)的必需資源。空喊口號(hào)沒(méi)有任何成效，而應(yīng)賜予充分的資源作為保證。將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)文化改革過(guò)程中最重要的是公司高級(jí)管理層的信心，領(lǐng)導(dǎo)者的信心和許諾是文化改革的保證。為此，領(lǐng)導(dǎo)者一定理解并接受質(zhì)量文化，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)立質(zhì)量文化，將質(zhì)量與使命、愿景和價(jià)值觀相聯(lián)系。優(yōu)先進(jìn)行質(zhì)量交流領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)選擇適合的方法，履行有效的制度保證優(yōu)先交流質(zhì)量。公司在召開管理睬議時(shí)，質(zhì)量人員所遇到的待遇反應(yīng)了公司的重視程度，也反應(yīng)了質(zhì)量管理在公司的地位。所以，優(yōu)先交流質(zhì)量不可以成為空談，而要真切重視并履行。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商

29、令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根把質(zhì)量歸入個(gè)人的哲學(xué)公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)理解質(zhì)量文化，轉(zhuǎn)變自己的管理思想，將質(zhì)量歸入個(gè)人的哲學(xué)，對(duì)證量改良發(fā)出清楚的支持信號(hào)，并親身參加。理解和實(shí)踐克勞斯比的零缺點(diǎn)管理哲學(xué)作為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論和實(shí)踐而備受尊崇。它的基本框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)過(guò)程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就切合要求，從而創(chuàng)立預(yù)防為主的、有強(qiáng)健生命系統(tǒng)的靠譜組織。在這個(gè)組織里面，要把質(zhì)量管理歸入到領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人哲學(xué)之中，深刻理解并在實(shí)踐中履行克勞斯比管理的精華。發(fā)出清楚的支持信號(hào)個(gè)人哲學(xué)要求領(lǐng)導(dǎo)者一定能夠發(fā)出清楚的支持信號(hào)，而不是含糊的支持，特別不要發(fā)出噪音

30、。公司管理團(tuán)隊(duì)發(fā)出的信號(hào)中假如存在噪音，就會(huì)在部下之間引起分歧，從而致使管理與履行的困難。親身參加公司的高級(jí)管理層不單要發(fā)出清楚的指令，還需要踴躍敦促下級(jí)履行指令。在這個(gè)辦理過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層務(wù)必親身參加，帶頭做出姿態(tài)和楷模，這樣才能更好地履行有關(guān)的質(zhì)量政策。供給連續(xù)的保證質(zhì)量問(wèn)題是困擾好多公司和管理者的大問(wèn)題，質(zhì)量問(wèn)題需要公司內(nèi)各部門的共同努力才能夠解決。在文化改革中，公司應(yīng)當(dāng)供給連續(xù)的保證，想法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣成為永久的組織因素，而不是讓某一個(gè)部門或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)。質(zhì)量部門的作用是幫助各個(gè)部門解決問(wèn)題，可是不要盼望質(zhì)量管理人員能夠化解所有的問(wèn)題。應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)用嶄新的思想方式對(duì)待問(wèn)題：質(zhì)量問(wèn)

31、題就是設(shè)計(jì)問(wèn)題、采買問(wèn)題、服務(wù)問(wèn)題、安裝問(wèn)題、制造問(wèn)題等，真切出問(wèn)題的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)經(jīng)理、采買經(jīng)理、制造經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等?！咀詸z】請(qǐng)您依據(jù)資料回答后邊的問(wèn)題。在一家IT公司的高層會(huì)議中，市場(chǎng)總監(jiān)提出了問(wèn)題：固然公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯(cuò)，可是客戶訴苦產(chǎn)品的質(zhì)量太差。當(dāng)他談到質(zhì)量的時(shí)候，公司好多部門負(fù)責(zé)人都坐視不救地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人。此中，相當(dāng)一部分人是帶著歹意的，他們以為質(zhì)量部門平時(shí)耀武揚(yáng)威，此刻終于出丑了?？藙谒贡认壬郧罢f(shuō)過(guò)：“當(dāng)你的嘴里面含著一顆珍珠的時(shí)候，必定要對(duì)著正確的人在正確的場(chǎng)合把它吐學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人

32、矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根出來(lái)，才會(huì)閃閃發(fā)光?！奔偃缒沁@家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來(lái)對(duì)付其他部門的詰問(wèn)？_見(jiàn)參照答案2-2組織改革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織改革從報(bào)表來(lái)、到報(bào)表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到這一點(diǎn)，就一定進(jìn)行文化改革與領(lǐng)導(dǎo)改革，從而推動(dòng)組織改革。如圖2-3所示，以文化改革為核心，經(jīng)過(guò)教育、資源、計(jì)劃、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)，改變舊的商業(yè)模式，使之轉(zhuǎn)為新的商業(yè)模式。圖2-3文化改革帶動(dòng)組織改革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)改革是文化改革的重點(diǎn)，在管理學(xué)上被稱為領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力學(xué)。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將資源有效地轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果的能力。在領(lǐng)導(dǎo)力爭(zhēng)示中能夠看出：由資源到結(jié)果之間是一個(gè)沼澤期，穿越這個(gè)沼澤期的重點(diǎn)

33、在于領(lǐng)導(dǎo)的剖析決議能力，如圖2-4所示。圖2-4領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力學(xué)公司組織內(nèi)部的關(guān)系包含員工的關(guān)系、股東的關(guān)系、供給商的關(guān)系等各方面的關(guān)系，學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根好像一個(gè)沼澤地，耗費(fèi)了大多半的資源，因此無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的成效。這就需要領(lǐng)導(dǎo)層不斷反省發(fā)現(xiàn)和解決矛盾的過(guò)程和方法，從而做出更好的改良。圖2-5反省的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)法例與實(shí)行改革領(lǐng)導(dǎo)法例組織的改革需要仰賴領(lǐng)導(dǎo)法例，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識(shí)水平與個(gè)人能力決定了組織改革的最后結(jié)果。所以，公司的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都一定認(rèn)識(shí)清楚的議程，具備個(gè)人哲學(xué)、培養(yǎng)關(guān)系、國(guó)際化等現(xiàn)代管理理念。實(shí)行改革實(shí)行改革

34、需要經(jīng)歷三個(gè)階段：形成信心、做出許諾并轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。許諾是有代價(jià)的，只有具備堅(jiān)定的信念，才能做出英勇的許諾。實(shí)行改革的行動(dòng)是自覺(jué)與自動(dòng)的，不需要他人敦促。內(nèi)行動(dòng)過(guò)程中，需要有團(tuán)隊(duì)、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能鍥而不舍，形成新的習(xí)慣，最后改變整個(gè)命運(yùn)。改革的實(shí)行需要踏扎實(shí)實(shí)去做，詳細(xì)的改革包含4個(gè)步驟，如圖2-6所示。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根圖2-6實(shí)行改革的4個(gè)步驟“零缺點(diǎn)疫苗”注射評(píng)估與零缺點(diǎn)管理基本源則“零缺點(diǎn)疫苗”注射評(píng)估疫苗的作用是防患于已然。在實(shí)行零缺點(diǎn)的過(guò)程中，決議者應(yīng)當(dāng)具備這樣的意識(shí)：要對(duì)思想注

35、射特地的“疫苗”，從而防備問(wèn)題發(fā)生。如表2-1所示，“零缺點(diǎn)疫苗”分為誠(chéng)信、系統(tǒng)、交流、運(yùn)營(yíng)和政策等幾個(gè)方面，克勞斯比先生在質(zhì)量無(wú)淚這一著作中有詳盡的介紹，需要管理者不斷地去自學(xué)。表2-1“零缺點(diǎn)疫苗”注射評(píng)估表ABC誠(chéng)信D“零缺點(diǎn)疫苗”注射評(píng)估E表FA系統(tǒng)BC學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根DEAB交流CDA運(yùn)營(yíng)BC政策ABC零缺點(diǎn)管理的四項(xiàng)基本源則零缺點(diǎn)管理有四項(xiàng)基本源則，是質(zhì)量管理的核心思想。質(zhì)量管理的實(shí)行，一定要具備三個(gè)基本因素，第一是控制系統(tǒng)，第二是保證系統(tǒng)，第三運(yùn)營(yíng)管理。假如把管理比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、

36、靠規(guī)則、靠思想。管理亦是這樣。思想是基本的原則，它指示、指導(dǎo)人們的行動(dòng)。四項(xiàng)基本源則是組織零缺點(diǎn)管理的芯片，假如沒(méi)有這個(gè)芯片，這個(gè)管理系統(tǒng)就是僵死的系統(tǒng)和文件。零缺點(diǎn)管理的四項(xiàng)基本源則分別以下：原則一：什么是質(zhì)量質(zhì)量不是好，而是切合要求，這是首要原則。對(duì)于德國(guó)日耳曼民族來(lái)說(shuō)，他們?cè)诠亲永锞妥杂X(jué)追求質(zhì)量，使產(chǎn)品切合客戶的要求。有人開玩笑說(shuō)，假如沒(méi)有要求與規(guī)則，德國(guó)人就不會(huì)生活。2.原則二：質(zhì)量是怎么產(chǎn)生的查驗(yàn)不可以產(chǎn)生質(zhì)量，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量。查驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不切合要求的產(chǎn)品精選出來(lái)，而不是促進(jìn)改良。查驗(yàn)是見(jiàn)告已發(fā)生的事情，此時(shí)缺點(diǎn)已經(jīng)產(chǎn)生，不可以產(chǎn)生切合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過(guò)程的設(shè)計(jì)階段，包含交流、計(jì)

37、劃、考證，能夠逐漸除去出現(xiàn)不切合項(xiàng)的可能性。經(jīng)過(guò)預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確達(dá)成，而不是把資源浪費(fèi)在問(wèn)題的查找和挽救上。原則三:什么是工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)一定是零缺點(diǎn)，而不是“差不多就好”。“差不多就好”不過(guò)在某些時(shí)候知足要求，或許是每次只切合大多半要求而已。零缺點(diǎn)的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每一次和任何時(shí)候都要知足工作過(guò)程的所有要求。它是一種仔細(xì)切合要求的個(gè)人許諾。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根假如要使工作擁有質(zhì)量，那么絕不可以向不切合要求的情況妥協(xié)。這是零缺點(diǎn)工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。零缺點(diǎn)管理要具備這樣一種心態(tài)：事情

38、第一次就做對(duì)；防止兩重標(biāo)準(zhǔn)；絕不贊同有錯(cuò)誤；特別重視預(yù)防；一定切合所有要求。原則四:如何權(quán)衡質(zhì)量質(zhì)量是用不切合要求的代價(jià)(金錢)來(lái)權(quán)衡的，而不是用指數(shù)。指數(shù)不過(guò)把不切合項(xiàng)用有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行軟辦理的方法。假如用某些方法辦理數(shù)據(jù)，那么管理者將永久不會(huì)采納行動(dòng)。而經(jīng)過(guò)展現(xiàn)不切合項(xiàng)的錢幣價(jià)值，便可以加深管理者對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)?！臼吕抠|(zhì)量是切合要求，而不是純真的“好”。有位電視臺(tái)的策劃給客戶拍了一部片子，使用了各樣技巧，運(yùn)用了外國(guó)最流行的一些制作方法，他以為拍得特別漂亮。可是辛辛苦苦做了一個(gè)月，客戶卻說(shuō)他不滿意。策劃很生氣，頻頻與客戶爭(zhēng)辯，說(shuō)明自己的作品是如何的完滿，可是客戶依舊表示不喜愛(ài)。這個(gè)例子就是質(zhì)量

39、背后的思想問(wèn)題。策劃以為自己拍的片子質(zhì)量很好，為何客戶不滿意？他忽視了最重要的問(wèn)題，質(zhì)量是切合要求，切合客戶要求的產(chǎn)品才是真切的好產(chǎn)品，而不是切合他自己的見(jiàn)解或許他人的見(jiàn)解。所以質(zhì)量是切合要求，這是質(zhì)量管理的基本思想?！颈局v小結(jié)】零缺點(diǎn)管理的思想主張公司發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有弊端，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅仔細(xì)的態(tài)度把工作做得正確無(wú)誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與耗費(fèi)、交貨期等方面的要求來(lái)合理安排，而不是依賴過(guò)后的檢驗(yàn)來(lái)糾正。零缺點(diǎn)重申預(yù)防系統(tǒng)控制和過(guò)程控制，第一次把事情做對(duì)并切合顧客的要求。睜開零缺點(diǎn)運(yùn)

40、動(dòng)能夠提升全員對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責(zé)任感，從而保證產(chǎn)質(zhì)量量和工作質(zhì)量。【心得領(lǐng)會(huì)】_第3講方略2：價(jià)值驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模型【本講重點(diǎn)】擬訂質(zhì)量戰(zhàn)略與政策找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素設(shè)定戰(zhàn)略履行的目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)行學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)度處于高管層政策推動(dòng)地點(diǎn)的有文化改革的零缺點(diǎn)模型（ZDCM）和鑒于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式（VBQM），如圖3-1所示。此中，鑒于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式一般包含五個(gè)步驟：擬訂戰(zhàn)略與政策、找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素、設(shè)定戰(zhàn)略履行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)行和評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)度。圖3-1價(jià)值驅(qū)動(dòng)質(zhì)

41、量經(jīng)營(yíng)模式在零缺點(diǎn)管理中的地點(diǎn)擬訂質(zhì)量戰(zhàn)略與政策質(zhì)量戰(zhàn)略的擬訂：市場(chǎng)的差別化與質(zhì)量的般配戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展路線的棄取與選擇。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有戰(zhàn)略是不行思議的。公司的目標(biāo)是贏利，但其實(shí)不是質(zhì)量越好贏利就越高。質(zhì)量的利害是由客戶定義的。所以，公司在選擇戰(zhàn)略時(shí)要注意市場(chǎng)的差別化。從圖3-2中的質(zhì)量戰(zhàn)略價(jià)值圖中能夠看出，質(zhì)量是一個(gè)相對(duì)性的看法。只有從客戶的角度出發(fā)，才能夠分出產(chǎn)品的好壞。市場(chǎng)的差別化與質(zhì)量的般配，決定了產(chǎn)品終究是商品、補(bǔ)缺品，仍是強(qiáng)力品。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的年月，公司的利潤(rùn)本源愈來(lái)愈干枯，就更需要依據(jù)市場(chǎng)的差別化，選擇恰到好處的質(zhì)量戰(zhàn)略。圖3-2質(zhì)量戰(zhàn)略價(jià)值圖【自檢】請(qǐng)您依據(jù)資料回答后邊的問(wèn)題

42、。因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代的到來(lái)，手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈趨于白熱化，各手機(jī)生產(chǎn)廠商大打價(jià)錢戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤(rùn)的大幅學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根下降。首信公司固然在全國(guó)好多地域大量銷售產(chǎn)品，可是卻一直無(wú)法進(jìn)入新疆市場(chǎng)。此后，首信改變了過(guò)去手機(jī)都是英語(yǔ)或漢語(yǔ)菜單的老例，開發(fā)出了維語(yǔ)菜單手機(jī)，結(jié)果一下占據(jù)了新疆整個(gè)市場(chǎng)。閱讀完上邊一段事例以后，您有何感想？您以為帶來(lái)這樣巨大變化的原由是什么？請(qǐng)聯(lián)合本課程內(nèi)容，簡(jiǎn)要論述您的看法。_見(jiàn)參照答案3-1擬訂詳盡的實(shí)行計(jì)劃質(zhì)量戰(zhàn)略是公司的整體定位。公司一旦確定質(zhì)量戰(zhàn)略以后，還一定針對(duì)每個(gè)議程擬訂

43、特別神圣和仔細(xì)的計(jì)劃。如圖3-3所示，公司確定了使命和愿景后，擬訂豐富的質(zhì)量政策，進(jìn)一步擬訂各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定權(quán)衡的基準(zhǔn)，最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3-3質(zhì)量實(shí)行計(jì)劃路線圖3-3能夠有效地幫助公司把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和詳細(xì)目標(biāo)密切地聯(lián)系在一同。只有這樣，公司才能夠把戰(zhàn)略履行到位，從而起到的確有效的作用。找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素確定公司的戰(zhàn)略方向以后，下一步的工作就是找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素。任何成功的公司都是兩大類因素：財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素。此中，非財(cái)務(wù)的因素包含組織內(nèi)部的過(guò)程、人力資源，還包含客戶和供給商等。但對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，找到財(cái)務(wù)因素尤其重要。3-1展現(xiàn)了一位客戶的一般

44、告表，我們能夠經(jīng)過(guò)三個(gè)層次的分解，從中找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根第一層次對(duì)損益表中成本進(jìn)行分別后，我們能夠發(fā)現(xiàn)：成本包含資料成本、人工成本、間接花費(fèi)與質(zhì)量成本以及經(jīng)營(yíng)花費(fèi)等。從財(cái)產(chǎn)欠債表中標(biāo)出的時(shí)間能夠看到應(yīng)收款的速度、庫(kù)存周轉(zhuǎn)的速度等。表3-1財(cái)產(chǎn)損益表分解第二層次經(jīng)過(guò)第二層次的分解，如圖3-4，我們能夠看到詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)層次單位。我們能夠把每一個(gè)低層因素進(jìn)一步睜開。比如，收入管理、成本管理、部門財(cái)產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)資本管理，睜開后變?yōu)榭蛻舯４妗⒎?wù)產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。圖3-4第二層次分解圖第三層次經(jīng)過(guò)第

45、三層次的分解，如圖3-5,我們能夠看出：市場(chǎng)的份額、單位成本的降低，決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶審查記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。而設(shè)計(jì)質(zhì)量、減少循環(huán)時(shí)間等過(guò)程能力決定了客戶的表現(xiàn)，整個(gè)組織的個(gè)人能力和組織能力，包含系統(tǒng)改良的工具、過(guò)程的改良和優(yōu)化、質(zhì)量人的組織工具包等又決定了過(guò)程的能力。這樣，經(jīng)過(guò)底部的操作層面，一步一步達(dá)到財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根圖3-5第三層次分解圖設(shè)定戰(zhàn)略履行的目標(biāo)找尋競(jìng)爭(zhēng)“差距”如表3-2，經(jīng)過(guò)將資料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)均勻值進(jìn)行比較，便可以

46、發(fā)現(xiàn)二者之間的差距。其他，均勻收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的均勻水平存在差距。表3-2公司與行業(yè)水平的比較公司行業(yè)主要財(cái)務(wù)比率公司行業(yè)指數(shù)銷售收入2.425100%100%均勻收賬期17735資料成本1.45560%37%應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)率1.5410.43人工成本0.28911.8%8%存費(fèi)周轉(zhuǎn)率1.314.00質(zhì)量成本0.56323.2%26%贏利能力113.2經(jīng)營(yíng)花費(fèi)0.0733%21%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)211營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.0492%8%所有者盈余率2.2512.5設(shè)定改良目標(biāo)經(jīng)過(guò)比較找尋差距以后，公司便可以擬訂改良目標(biāo)，從而有效地改良重點(diǎn)過(guò)程的指標(biāo)。比如，改良從什么時(shí)候開始、如何有效地改良、資料成本如何

47、節(jié)儉、人工成本如何節(jié)儉以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。如圖3-6所示，只需找到了驅(qū)動(dòng)因素，確定目標(biāo)，而后找到重點(diǎn)的過(guò)程，就能采納相應(yīng)的舉措加以改良。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根圖3-6設(shè)定改良目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)行經(jīng)過(guò)前面一系列的步驟以后，還需要增強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)行過(guò)程的督導(dǎo)。假如忽視了督導(dǎo)這一步驟，改良舉措將可能無(wú)法落實(shí)下去。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)行的督導(dǎo)重點(diǎn)仍是要靠財(cái)務(wù)。如表3-3，列出了戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)行過(guò)程中財(cái)務(wù)表現(xiàn)的變化。表3-3公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)舉例損益表/億元財(cái)產(chǎn)欠債表/億元銷售收入2.45100%現(xiàn)金：1.130資料成本2.301

48、50%應(yīng)收賬款：1.332150天人工成本0.24310%庫(kù)存：1.254150天質(zhì)量成本0.31513%此中：原資料與在制品產(chǎn)成1.138135天品0.12615天經(jīng)營(yíng)花費(fèi)0.48520%流動(dòng)財(cái)產(chǎn)合計(jì)：3.726營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.1707%固定財(cái)產(chǎn)與長(zhǎng)遠(yuǎn)投資：1.097財(cái)產(chǎn)總計(jì)：4.823對(duì)付賬款：1.350160天對(duì)付銀行貸款：1.292流動(dòng)欠債合計(jì)：2.642投入資本：0.409保存利潤(rùn)：1.772所有者權(quán)益合計(jì)：2.181評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)度經(jīng)過(guò)對(duì)證量經(jīng)營(yíng)進(jìn)度的評(píng)估，比較質(zhì)量管理實(shí)行前后的差別，這樣才能夠判斷質(zhì)量經(jīng)學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人

49、矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根營(yíng)過(guò)程的成效。如圖3-7所示，前面提到的公司在實(shí)行ZD以后，贏利能力、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率都有了顯然的提升，而均勻收賬期則顯然縮短，每元銷售收入所產(chǎn)生的現(xiàn)金比本來(lái)提升了3.5倍。因而可知，該公司的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)過(guò)程特別成功。圖3-7公司實(shí)行前后的變化【本講小結(jié)】鑒于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式一般包含五個(gè)步驟：擬訂戰(zhàn)略與政策、找尋價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素、設(shè)定戰(zhàn)略履行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)行和評(píng)估質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的進(jìn)度。此中，戰(zhàn)略的擬訂確定了質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的方向，價(jià)值驅(qū)動(dòng)元素的發(fā)現(xiàn)有益于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量管理的效益將最后表此刻財(cái)務(wù)報(bào)表之上?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第4講方略3：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南【本講重

50、點(diǎn)】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉Cerosys的運(yùn)行模式Cerosys的實(shí)行步驟學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根在零缺點(diǎn)管理組織構(gòu)造中，與高層有關(guān)的是文化改革的零缺點(diǎn)模型和鑒于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式，而與履行層有關(guān)系的主要包含：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、鑒于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改良過(guò)程管理（QIPM）和麻煩除去系統(tǒng)（ECR），如圖4-1所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以論述。圖4-1QES在零缺點(diǎn)管理層次中的地點(diǎn)在質(zhì)量管理的改革中，經(jīng)理和主管應(yīng)當(dāng)怎么做？第一要確定經(jīng)理、主管的質(zhì)量角色；第二要睜開十項(xiàng)

51、修煉；第三要的確看到質(zhì)量管理的零缺點(diǎn)運(yùn)行模式的履行狀況，最后研究詳細(xì)的實(shí)行步驟。經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)飾演如何的角色呢？在全世界質(zhì)量管理界享有盛譽(yù)的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧譃橄嗷ヂ?lián)系、不行切割的三類，合計(jì)十種角色，分別以下：人際角色：詳細(xì)分為名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者三種。信息角色：詳細(xì)分為信息監(jiān)聽者、流傳者、講話人三種。決議角色：詳細(xì)分為公司家、故障清除者、資源分派者和談判者四種。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根圖4-2經(jīng)理、主管飾演的10個(gè)角色如圖4-2所示，每個(gè)經(jīng)理

52、都應(yīng)當(dāng)具備這十個(gè)角色的特質(zhì)。可是，在現(xiàn)實(shí)中極罕有人能夠完好做到。好多從基層上來(lái)的經(jīng)理、主管可能平時(shí)更多地表現(xiàn)為清除故障者、救火者的角色，而不可以從事資源分派、談判、決議等其他工作。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)思慮自己缺少哪一種角色的素質(zhì)，賜予補(bǔ)上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。經(jīng)理、主管的3項(xiàng)任務(wù)經(jīng)理、主管的角色特點(diǎn)決定了其主假如達(dá)成三項(xiàng)任務(wù)：第一，保證為每項(xiàng)任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要幫助員工切合任務(wù)要求。經(jīng)理工作的三個(gè)方面要求看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)質(zhì)履行中卻包含著好多方面的信息。假如抽象地叫部下去辦一件事情而不說(shuō)明狀況，那么任務(wù)必定無(wú)法圓滿履行。所以，必定要給出明確的要求，

53、這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。部下在履行任務(wù)過(guò)程中很可能會(huì)需要資本、人力等方面的支持，經(jīng)理、主管一定對(duì)此賜予必需的支持。其他，經(jīng)理、主管還一定確認(rèn)這些指令能否能被有效履行、所需資源能否實(shí)時(shí)到位，只有這樣才能幫助部下切合任務(wù)的所有要求?！咀詸z】請(qǐng)您依據(jù)要求，回答相應(yīng)的問(wèn)題。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根假如您此刻是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買一張飛機(jī)票。為了圓滿地達(dá)成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)當(dāng)怎么做才切合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請(qǐng)聯(lián)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項(xiàng)任務(wù)的知識(shí)，簡(jiǎn)要表達(dá)您的想法。_見(jiàn)參照答案4-1經(jīng)理、主

54、管的十項(xiàng)修煉經(jīng)理、主管的三項(xiàng)基本任務(wù)特別簡(jiǎn)單，可是要完好做到卻其實(shí)不簡(jiǎn)單，還需要進(jìn)行十項(xiàng)修煉。經(jīng)理、主管要辨別客戶，確定客戶的要求，擬訂預(yù)防的過(guò)程，堅(jiān)持零缺點(diǎn)的態(tài)度，要精準(zhǔn)地計(jì)算不切合要求所付出的的代價(jià)，即所謂的成本。十項(xiàng)修煉的內(nèi)容優(yōu)異的公司往常采納團(tuán)隊(duì)合作的模式，以獲取員工的認(rèn)可，博得客戶的滿意和相信。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，十項(xiàng)修煉包含：經(jīng)過(guò)正確領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)注客戶獲取質(zhì)量供給政策、戰(zhàn)略資源以確認(rèn)客戶要求經(jīng)過(guò)預(yù)防獲取優(yōu)異的過(guò)程堅(jiān)持零缺點(diǎn)的工作態(tài)度計(jì)算不切合要求的代價(jià)經(jīng)過(guò)創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作獲取員工的滿意度經(jīng)過(guò)權(quán)衡與評(píng)估以改良結(jié)果系統(tǒng)地剖析問(wèn)題用有效工具除去問(wèn)題的成因提升合作者與客戶的滿意度提升員工滿意度是提升客戶滿

55、意度的支點(diǎn)在這十項(xiàng)基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)當(dāng)特別注意提升員工與客戶的滿意度。依據(jù)北美銀行業(yè)的檢查：假如要將利潤(rùn)翻番，則需要將客戶滿意度提升5%，而把客戶滿意度提升5%，則需要將員工的滿意度提升3%。因而可知，提升員工滿意度是提升客戶滿意度的支點(diǎn)。此刻好多公司經(jīng)理或主管重申更多的是客戶的滿意度，而對(duì)于員工的滿意度不太重視。以國(guó)內(nèi)制造業(yè)為例，員工的要求相對(duì)簡(jiǎn)單。假如能夠加以利用和塑造，員工滿意度提升的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提升程度甚至可達(dá)到20%。所以，試圖采納懲罰和逼迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)ブ憧蛻舻男枰巧岜局鹉┑男袨?。評(píng)估改革的結(jié)果學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都

56、不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根當(dāng)公司做出了一系列質(zhì)量改良的改革以后，還應(yīng)當(dāng)評(píng)估改革的結(jié)果，從而確定能否是抓到了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)、能否是真切做到了從管理的需要出發(fā)。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，系統(tǒng)地進(jìn)行剖析，從而利用各樣工具把問(wèn)題完全解決。最后，經(jīng)理主管還要注意改良使用者、供給者的關(guān)系，這是質(zhì)量控制的核心內(nèi)容之一。Cerosys的運(yùn)行模式零缺點(diǎn)運(yùn)行系統(tǒng)的過(guò)程模式Cerosys是文化-效能-關(guān)系的運(yùn)行系統(tǒng)的縮寫，簡(jiǎn)稱為零缺點(diǎn)運(yùn)行系統(tǒng)。此中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關(guān)系（Relation）。文化包含公司戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的范圍；關(guān)系包含

57、客戶之間的互動(dòng)關(guān)系、員工以及供給商的關(guān)系，即公司的價(jià)值鏈；效能是公司運(yùn)行時(shí)整個(gè)外頭的過(guò)程。如圖4-3所示，這就是有名的過(guò)程模式。圖4-3零缺點(diǎn)運(yùn)行系統(tǒng)的過(guò)程模式提升效能的方法：事先三發(fā)問(wèn)做任何事情前都要先問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)是“我是誰(shuí)”；第二個(gè)是“我的客戶是誰(shuí)”；第三是“客戶為何會(huì)找我”。第一個(gè)問(wèn)題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個(gè)問(wèn)題是為了找到自己的優(yōu)勢(shì)。環(huán)繞這三個(gè)問(wèn)題頻頻不斷地評(píng)估，能夠保證公司不會(huì)迷失方向，從而提升效能。Cerosys的實(shí)行步驟Cerosys實(shí)行的三步驟零缺點(diǎn)運(yùn)行系統(tǒng)（Cerosys）實(shí)行的步驟能夠用字母來(lái)區(qū)分為三大步驟：C、E和R。如表4-1所示，每個(gè)步驟又能

58、夠細(xì)分為三步。此中，C包含回首公司愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標(biāo)；E包含質(zhì)量過(guò)程的辨別與優(yōu)化、提升整體運(yùn)營(yíng)管理速度、增添員工中學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲CTR的閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根數(shù)目；R包含辨別與確定客戶要求、員工和供給商的需要及確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與基準(zhǔn)。4-1Cerosys的實(shí)行步驟名稱具體內(nèi)容1回首公司愿景C2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標(biāo)1質(zhì)量過(guò)程的辨別與優(yōu)化E2提升整體運(yùn)營(yíng)管理速度3增添員工中CTR的數(shù)目1辨別與確定客戶要求R2員工和供給商的需要3確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與基準(zhǔn)杠桿原理圖在圖4-4所示的質(zhì)量杠桿原理圖中，管理者的所有努力，包含質(zhì)量

59、管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量系統(tǒng)的成立，都是為了使處于杠桿另一端的財(cái)務(wù)績(jī)效上翹。這就一定要使這一端的綜合因素壓下來(lái)，即需要提升速度、降低成本、使S/C增添。同時(shí)，關(guān)系的因素，包含客戶的關(guān)系、員工的關(guān)系、供給商的關(guān)系，以致社區(qū)的關(guān)系、社會(huì)的關(guān)系、政府的關(guān)系等也在發(fā)揮作用。所以，也需要增強(qiáng)關(guān)系因素，使得杠桿這一端下壓。圖4-4質(zhì)量杠桿原理圖連續(xù)研究杠桿原理圖能夠發(fā)現(xiàn)：系數(shù)CTR（一次做對(duì)率或工作完滿度）對(duì)績(jī)效也有很顯然的影響。實(shí)質(zhì)上，杠桿的支點(diǎn)所在即文化成熟度，對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效也有特別重要的影響。假如把有問(wèn)題的公司比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時(shí)期：痊愈期的公司，支點(diǎn)處在正向的地點(diǎn)上，不需要太大的壓力，杠

60、桿的另一端便可以自然翹起來(lái)；而處于昏倒階段的公司，支點(diǎn)是處在負(fù)向的地點(diǎn)上，使另一端翹起來(lái)是比較困難的事情。學(xué)識(shí)是異樣寶貴的東西，從任何源泉汲取都不行恥。阿卜日法拉茲閱讀令人充分，會(huì)商令人矯捷，寫作令人精準(zhǔn)。培根【本講小結(jié)】質(zhì)量管理的目的在于有計(jì)劃、謹(jǐn)慎地去創(chuàng)立一種氣氛。在這種氣氛里，每次任務(wù)都能夠依據(jù)正確的方式履行，使員工的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供給商的關(guān)系都獲取成功。成立一種靠譜的、值得信任的組織，這是成功的基礎(chǔ)。在質(zhì)量管理的改革中，經(jīng)理和主管應(yīng)當(dāng)確定自己的質(zhì)量角色，睜開十項(xiàng)修煉，清楚地看到質(zhì)量管理的零缺點(diǎn)運(yùn)行模式的履行狀況，研究詳細(xì)的實(shí)行步驟?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第5講方略4：鑒于PONC的管理模型