IBM銷售方法論總結(jié)-精選文檔

1、IBM銷售方法論總結(jié)-精選文檔IBM銷售方法論總結(jié)-精選文檔提升銷售績效的方式從提升銷售技能、使用銷售策略發(fā)展到運(yùn)用基于銷售流程的銷售管理和銷售輔導(dǎo)，從而提高銷售團(tuán)隊(duì)的整體績效銷售領(lǐng)導(dǎo)力銷售流程43215銷售技能顧問式銷售如何管理銷售-銷售領(lǐng)導(dǎo)力 管道管理 銷售輔導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)銷售策略政治解決方案競爭商機(jī)評估如何銷售-銷售方法論提升銷售績效的方式從提升銷售技能、使用銷售策略發(fā)展到運(yùn)用基于銷售方法論總結(jié)銷售方法論的內(nèi)在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論總結(jié)銷售方法論的內(nèi)在邏輯銷售方法論希望幫助銷售人員在恰當(dāng)?shù)臅r間銷售恰當(dāng)?shù)臇|西給恰當(dāng)?shù)娜虽N售方法論希望幫助銷售人員在恰當(dāng)?shù)臅r間準(zhǔn)確定義的統(tǒng)一的銷售流程

2、是銷售團(tuán)隊(duì)陪同客戶成功的指導(dǎo)，這包括銷售人員在各個階段的工作和可驗(yàn)證的成果我們的銷售流程監(jiān)控實(shí)施確?？蛻魸M意度完成交易與客戶一同制定解決方案,回應(yīng)競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5可驗(yàn)證的成果進(jìn)展發(fā)現(xiàn)確立確認(rèn)贏再贏51實(shí)施解決方案并評估績效4解決關(guān)鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變客戶的購買流程銷售方法論準(zhǔn)確定義的統(tǒng)一的銷售流程是銷售團(tuán)隊(duì)陪同客戶成功的指導(dǎo)，這包括在準(zhǔn)確的判明了商機(jī)所處的階段之后，關(guān)鍵是如何持續(xù)的推進(jìn)商機(jī)的進(jìn)展，而這取決于客戶從其購買流程的一個階段走向下一階段時最關(guān)心問題是什么51實(shí)施解

3、決方案并評估績效4解決關(guān)鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變銷售方法論發(fā)現(xiàn)確立確認(rèn)贏再贏電信真正理解我的需求嗎電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？慢慢慢在準(zhǔn)確的判明了商機(jī)所處的階段之后，關(guān)鍵是如何持續(xù)的推進(jìn)商機(jī)的這四個客戶最關(guān)心的問題對應(yīng)的正是銷售人員應(yīng)該在商機(jī)進(jìn)展的過程中時刻詢問自己的問題，從而全面的評估和掌控商機(jī)的進(jìn)程這樣的商機(jī)評估的核心觀念在于自始至終對商機(jī)的四個側(cè)面的全面評估指導(dǎo)了銷售策略、行動和資源投入，其目的在于使商機(jī)不斷向有利于我們的方向轉(zhuǎn)化商機(jī)評估的重點(diǎn)在各個階段由于客戶的關(guān)注點(diǎn)不同而有所

4、不同，商機(jī)的競爭態(tài)勢的分析是基于決定商機(jī)歸屬的關(guān)鍵成功要素客戶的視角關(guān)鍵成功要素電信的視角電信真正理解我的需求嗎？電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？這是真正的商機(jī)嗎？我們能競爭嗎？我們能贏嗎？值得贏嗎？客戶采取迫切行動的理由完整的解決方案和獨(dú)特的業(yè)務(wù)價值真正的決策者的支持解決方案的價值這四個客戶最關(guān)心的問題對應(yīng)的正是銷售人員應(yīng)該在商機(jī)進(jìn)展的過程導(dǎo)論 競爭性營銷基礎(chǔ)5 建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機(jī)會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術(shù)OpportunityAnalysis Key Decision-Making ProcessC

5、ompetitive PositioningTactics1234OKCT四步法同樣旨在基于對商機(jī)在銷售流程的第三階段時的評估而推出針對競爭對手的策略與行動OKCT四步法中的針對電信業(yè)務(wù)的研究成果可以作為我們后續(xù)的方法論討論中的有益參考導(dǎo)論 競爭性營銷基礎(chǔ)5 建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機(jī)會影響對應(yīng)于客戶關(guān)注的四個關(guān)鍵問題，我們需要確定上海電信大客戶部統(tǒng)一的商機(jī)評估與掌控的標(biāo)準(zhǔn)- 這是真的商機(jī)嗎？-日期：日期：是正確的時間嗎？“沒有需求”=“沒有銷售”上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2客戶的需求對應(yīng)其業(yè)務(wù)發(fā)展方針嗎?客戶有足夠的預(yù)算嗎？客戶有使我們推進(jìn)銷售的授權(quán)嗎？客戶有采取

6、迫切行動的理由嗎？客戶有同我們合作的理由嗎？對應(yīng)于客戶關(guān)注的四個關(guān)鍵問題，我們需要確定上海電信大客戶部統(tǒng)商機(jī)評估表-2- 上海電信 可以參與競爭嗎？-日期：日期：我們是否有能為客戶交付最佳價值的“正確的方案”上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2我們的方案滿足客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？我們的方案符合客戶的技術(shù)要求嗎？誰在幫客戶建立購買設(shè)想 我們？還是競爭對手？誰目前與客戶的關(guān)系最好？我們？還是競爭對手？客戶正式的決策流程被我們清楚的定義了嗎？誰可以提供獨(dú)特的商業(yè)價值？我們還是對手？誰可以提供最好的資源、風(fēng)險管理和時間表？我們還是對手？SL商機(jī)評估表-2- 上海電信 可以參與競爭嗎？-

7、日商機(jī)評估表-3- 上海電信能贏嗎？-日期：日期：我們在同客戶中“正確的人”討論并合作嗎？上海電信競爭對手-1競爭對手-2上海電信競爭對手-1競爭對手-2客戶非正式的決策流程我們了解嗎？我們是否在與正確的人討論？（具有權(quán)力和影響的人）我們在客戶內(nèi)部有沒有教練和支持者？我們知道客戶對獲勝交易的評估標(biāo)準(zhǔn)嗎？我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業(yè)績記錄嗎？SL商機(jī)評估表-3- 上海電信能贏嗎？-日期：日商機(jī)評估表-4- 對 上海電信 來說值得贏嗎？-日期：日期：是對我們和客戶都有最佳商業(yè)價值的正確的雙贏交易嗎？上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2我們清楚的了解此交易將向我們提供多

8、少利潤嗎？短期中期長期業(yè)務(wù)？對客戶和我們是雙贏交易嗎？是對我們資源的最好的利用嗎？此交易符合我們現(xiàn)有的可重復(fù)利用的解決方案包嗎？此交易有對客戶和我們都不利的風(fēng)險嗎？此交易能夠作為有價值的參考案例嗎?SL商機(jī)評估表-4- 對 上海電信 來說值得贏嗎？-任何銷售工具和策略的目的都是為了提高銷售人員對商機(jī)的洞察力，并根據(jù)商機(jī)所處的特定階段和情況，采取最適當(dāng)?shù)男袆油七M(jìn)商機(jī)的發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展方針組織關(guān)系地圖整合解決方案模型競爭策略銷售工具銷售方法論發(fā)現(xiàn)確立確認(rèn)贏再贏電信真正理解我的需求嗎電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？慢慢慢51實(shí)施解決方案

9、并評估績效4解決關(guān)鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變?nèi)魏武N售工具和策略的目的都是為了提高銷售人員對商機(jī)的洞察力，銷售工具與策略的定義應(yīng)緊扣客戶關(guān)注的四個核心問題，力求簡單明了，同時有效的指導(dǎo)推進(jìn)商機(jī)的銷售行為提供的解決方案滿足我的需求創(chuàng)建完整的解決方案整合的解決方案銷售人員理解我的需求明確客戶采取迫切行動的原因客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方針這是真正的商機(jī)嗎？我們能競爭嗎？盡量減低我的決策風(fēng)險，使我不必拖延我的決定識別并得到真正的決策者（贊助者）的支持客戶組織地圖競爭策略我們能贏嗎？提供的解決方案給我最優(yōu)的投入回報(bào)詳盡的定義客戶得到的價值企業(yè)自身得到的價值投資回報(bào)分析值得贏嗎？銷售

10、人員的行動中對客戶真正重要的事使銷售人員“與眾不同”的銷售行為對應(yīng)的銷售策略和工具回答商機(jī)評估的哪個問題銷售工具與策略的定義應(yīng)緊扣客戶關(guān)注的四個核心問題，力求簡單明對客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方針的把握使銷售人員真正將商機(jī)與客戶的業(yè)務(wù)優(yōu)先次序和業(yè)務(wù)價值相聯(lián)系P=R-C客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)成果規(guī)范了價值定位和客戶采取迫切行動的理由業(yè)務(wù)成果使業(yè)務(wù)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)客戶如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果？上海電信解決方案的商機(jī)客戶的業(yè)務(wù)項(xiàng)目對客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方針的把握使銷售人員真正將商機(jī)與客戶的業(yè)務(wù)優(yōu)先整合解決方案模型幫助銷售人員創(chuàng)建完整的滿足客戶需求的方案規(guī)劃與設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)線對匹配規(guī)劃資源規(guī)劃系統(tǒng)與信息服務(wù)語音與網(wǎng)絡(luò)接入接入實(shí)施系統(tǒng)集成

11、增值信息服務(wù)（黃頁，上海在線等）呼叫中心外包用戶接入號DID號碼段800，4008特服號IP地址用戶接入設(shè)備光端機(jī)7號信令板用戶接入方式與帶寬ADSL、SDH、DDN、ATM、FR、VPN局端接入光纖、銅纜配套工程與實(shí)施（管道、管井等）接入實(shí)施項(xiàng)目管理實(shí)施工期承諾運(yùn)行與維護(hù)專職客戶經(jīng)理提供咨詢服務(wù)綠色通道，新業(yè)務(wù)即要即裝10000號112的7*24小時報(bào)修維護(hù)界面的標(biāo)準(zhǔn)與故障修復(fù)承諾SLA網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控FOCUS ONE 單點(diǎn)服務(wù)協(xié)議整合解決方案模型幫助銷售人員創(chuàng)建完整的滿足客戶需求的方案規(guī)劃技術(shù)傾向供應(yīng)商的傾向財(cái)務(wù)方面的傾向關(guān)鍵考慮要素其他傾向規(guī)劃與設(shè)計(jì)無國際性IT顧問公司按人天付費(fèi)風(fēng)險共擔(dān)無系統(tǒng)

12、與信息服務(wù)客戶化的解決方案外包公司10%尾款，一年后付款無話音與網(wǎng)絡(luò)接入ATM網(wǎng)絡(luò)上海盈通季付詳細(xì)帳單高可用性24*7無接入實(shí)施無免費(fèi)15天確保完工無運(yùn)行與維護(hù)無無免費(fèi)2小時響應(yīng)SLA服務(wù)承諾無運(yùn)用整合解決方案模型歸納總結(jié)客戶的需求和傾向技術(shù)傾向供應(yīng)商的傾向財(cái)務(wù)方面的傾向關(guān)鍵考慮要素其他傾向規(guī)劃與客戶的組織關(guān)系地圖,幫助銷售人員識別并得到最關(guān)鍵的人的支持中立者反對者教練贊助者保守者C實(shí)踐者P遠(yuǎn)見者V決策者D影響者I推薦者R用戶購買者U購買者角色對新事物接受程度對我方態(tài)度首席執(zhí)行官銷售部經(jīng)理市場營銷部經(jīng)理信息技術(shù)總監(jiān)市場營銷總監(jiān)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)DUUUIIIVVCRPLP核心圈政治圈客戶的組

13、織關(guān)系地圖,幫助銷售人員識別并得到最關(guān)鍵的人的支持中理解客戶的決策流程（1.1）項(xiàng)目決策中扮演的角色：他們的詳細(xì)定義如下：D：決策者（decider） 對項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪。 E：評估者（evaluator） 對項(xiàng)目具有評估權(quán)。S：過濾者（screener） 對供應(yīng)商進(jìn)行篩選。U：使用者（user） 業(yè)務(wù)的實(shí)際使用者。工作態(tài)度：決策成員的工作態(tài)度如下：A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動的態(tài)度（passive）。R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關(guān)系：決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊(duì)員（champion）：能夠替我方在客戶

14、端積極宣傳、搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內(nèi)心對我方進(jìn)行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程起著阻擋作用。理解客戶的決策流程（1.1）項(xiàng)目決策中扮演的角色：工作態(tài)度：競爭策略的回應(yīng)策略應(yīng)對策略原因硬碰硬后門硬碰硬硬碰硬BACK DOOR競爭對手會改變購買的指標(biāo)或帶入新的影響者 對手可能嘗試在某塊餅上占據(jù)獨(dú)有的優(yōu)勢, 或把客戶的采購局限于某個局部利用推遲的方法對手可能加力推進(jìn),或分餅強(qiáng)力推進(jìn)一站式的采購對手找到理由或贊助者加速客戶的購買流程，或贏得有戰(zhàn)略意義的一塊后門競爭策略競爭策略策略應(yīng)對策略原因

15、硬碰硬后門硬碰硬硬碰硬BACK DO根據(jù)自身實(shí)力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術(shù)借力戰(zhàn)術(shù)瓦解戰(zhàn)術(shù)以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)迂回戰(zhàn)術(shù)根據(jù)自身實(shí)力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術(shù)借力戰(zhàn)術(shù)瓦解戰(zhàn)術(shù)以強(qiáng)+價值組合戰(zhàn)術(shù)拖延戰(zhàn)術(shù)陷阱戰(zhàn)術(shù)分割戰(zhàn)術(shù)根據(jù)自身實(shí)力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術(shù)+價值組合戰(zhàn)術(shù)拖延戰(zhàn)術(shù)陷阱戰(zhàn)術(shù)分割戰(zhàn)術(shù)根據(jù)自身實(shí)力和對手情況23上海電信投資回報(bào)分析-收入預(yù)測項(xiàng)目收入，既包含項(xiàng)目本身帶來的收入，也包括項(xiàng)目實(shí)施帶來的相關(guān)收入預(yù)測方法： 業(yè)務(wù)量乘以資費(fèi)：一條電路資費(fèi)是2000元/月，乘以條數(shù)5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年 用戶數(shù)乘以ARPU：平均一個PHS用戶的ARPU(給企業(yè)帶來的平均月

16、收入）是50，共100個客戶，則月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。25上海電信投資回報(bào)分析-收入預(yù)測項(xiàng)目收入，既包含項(xiàng)目本身上海電信投資回報(bào)分析-成本項(xiàng)爭取項(xiàng)目的營銷費(fèi)用新增設(shè)備成本每年設(shè)備維護(hù)費(fèi)用機(jī)房等配套設(shè)施成本服務(wù)項(xiàng)目的人工成本利用原有設(shè)備成本管理費(fèi)用等投資成本運(yùn)營成本上海電信投資回報(bào)分析-成本項(xiàng)爭取項(xiàng)目的營銷費(fèi)用新增設(shè)備成本每統(tǒng)一明確的銷售工具與策略使銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得以針對商機(jī)進(jìn)行更清晰、準(zhǔn)確和有效的溝通，并達(dá)成共識團(tuán)隊(duì)銷售能力的持續(xù)提高利用有效的工具提供有針對性的輔導(dǎo)持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)成員對客戶購買流程的深入理解和準(zhǔn)確的把握其幫助銷售經(jīng)理：統(tǒng)一明確的銷售工具與策略使銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)

17、部得以針對商機(jī)進(jìn)行更清晰銷售方法論總結(jié)銷售方法論的內(nèi)在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論總結(jié)銷售方法論的內(nèi)在邏輯準(zhǔn)確定義的統(tǒng)一的銷售流程也是實(shí)現(xiàn)銷售管道管理的基礎(chǔ)確認(rèn)75%確立50%發(fā)現(xiàn)25%了解客戶商業(yè)與IT環(huán)境與客戶一同制定解決方案,回應(yīng)競爭客戶表現(xiàn)出與我們進(jìn)一步合作的興趣客戶闡明其商業(yè)需求, 購買愿景并同意支持我們聯(lián)系潛在贊助者與客戶的贊助者共同開發(fā)解決方案,并方案得到其有條件的認(rèn)可協(xié)助客戶建立購買愿景來自客戶計(jì)劃或其它渠道的商機(jī)線索完成交易銷售成果銷售階段客戶認(rèn)可的結(jié)果銷售管道管理贏單100%客戶與我們簽定雙贏的合同S準(zhǔn)確定義的統(tǒng)一的銷售流程也是確認(rèn)確立發(fā)現(xiàn)25%了解客戶商業(yè)與基于平均

18、贏率的原則,銷售人員可以隨時根據(jù)自己所負(fù)責(zé)的客戶中所有商機(jī)所處的階段和預(yù)期收入，預(yù)估最終的銷售額銷售階段SSP1SSP2SSP3SSP4(贏)總計(jì)整個管道$3.2$5.4$2.8$1$12.4贏率25%50%75%100%NA管道預(yù)估營收$.8$2.7$2.1$1全年定額: $10M$6.666%銷售人員需要: 辨別和確認(rèn)更多的商機(jī) 提高商機(jī)的贏率,使其高于預(yù)計(jì)的贏率基于平均贏率的原則,銷售人員可以隨時根據(jù)自己所負(fù)責(zé)的客戶中所銷售經(jīng)理在此基礎(chǔ)上，對每個銷售人員的管道進(jìn)一步診斷，從而有針對性的進(jìn)行輔導(dǎo)，保證管道的最終產(chǎn)量和穩(wěn)定的流量Y I E L D小杜$5.0K$2.0K$2.0K$1K$10

19、KPIPELINESSP1SSP2SSP3WInning發(fā)現(xiàn)確立確認(rèn)贏完成交易與客戶一同制定解決方案，回應(yīng)競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境 TotalSSP-1SSP-2SSP-3SSP-4小張$3.0K$4.9K$1.5K$0.8K$10.2K小李$1.8K6.7K1.2K$2.3K$12K銷售經(jīng)理在此基礎(chǔ)上，對每個銷售人員的管道進(jìn)一步診斷，從而有針同時根據(jù)特定的商機(jī)所處的階段，輔導(dǎo)銷售人員對恰當(dāng)?shù)目蛻粼谇‘?dāng)?shù)臅r間采取恰當(dāng)?shù)男袆?，推進(jìn)商機(jī)的進(jìn)展監(jiān)控實(shí)施確保客戶滿意度完成交易與客戶一同制定解決方案，回應(yīng)競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境SSP-1SSP-2SSP-

20、3SSP-4SSP-5商機(jī)拖延點(diǎn)?客戶關(guān)注的是什么?取得了哪些可驗(yàn)證的結(jié)果?使商機(jī)拖延的關(guān)鍵問題主要銷售活動SSP1：了解客戶的商業(yè)環(huán)境同時根據(jù)特定的商機(jī)所處的階段，輔導(dǎo)銷售人員對恰當(dāng)?shù)目蛻粼谇‘?dāng)銷售經(jīng)理同時可以統(tǒng)觀所有銷售人員的銷售管道，并制定真正基于事實(shí)的銷售計(jì)劃與策略S我是否有足夠的商業(yè)機(jī)會來幫助實(shí)現(xiàn)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)？距實(shí)現(xiàn)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)的差距有多大?我可以采取哪些措施來消除這一差距？客戶名稱 項(xiàng)目名稱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)估營收成功率預(yù)估簽單日項(xiàng)目建立日客戶1項(xiàng)目1李大通100K100%2019/092019/02客戶2項(xiàng)目2王小紡50K75%2019/122019/04客戶2項(xiàng)目3陳五善1000K50%2019/082019/01客戶3項(xiàng)目4林大智1500K25%2019/122019/02 客戶4 項(xiàng)目5 張大林 10%2019/112019/0