股權(quán)激勵(lì)4種案例

1、股權(quán)激勵(lì)的4種事例“人力資源”與“人力資本”的實(shí)質(zhì)差別是看它能否擁有公司股權(quán)。有股權(quán)就是資本。那么，不一樣種類、不一樣階段的公司又怎樣設(shè)計(jì)自己的股權(quán)激勵(lì)方案呢？股票期權(quán)高科技公司背景特色：某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技公司，在注冊時(shí)就預(yù)留了必定數(shù)目的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司估計(jì)2006年在境外上市。當(dāng)前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面對(duì)著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能取出的現(xiàn)金獎(jiǎng)賞極少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面對(duì)人材流失的危機(jī)。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司全部員工實(shí)行的股票期權(quán)計(jì)劃。主要內(nèi)容：1）授與對(duì)象：此次股票期權(quán)計(jì)劃初次受

2、權(quán)的對(duì)象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。2）授與價(jià)錢：初次授與期權(quán)的行權(quán)價(jià)錢為$0.01，被激勵(lì)員工內(nèi)行權(quán)時(shí)不過象征性出資。此后每年授與的價(jià)錢依據(jù)參照每股財(cái)產(chǎn)凈值確立。3）授與數(shù)目：制定股票期權(quán)刊行最大限額為1460500股，初次刊行730250股。期權(quán)的授與數(shù)額依據(jù)公司有關(guān)分派方案進(jìn)行，每年可授與一次。初次授與數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授與數(shù)額不高于最大限額的30%；第三年授與數(shù)額不高于最大限額的20%。4）行權(quán)條件：員工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)允許比率是：第一年可行權(quán)授與總數(shù)的25%，此后每年最多可行權(quán)授與總數(shù)的25%。公司在上市前，暫不可以變現(xiàn)銷售股票，但員

3、工可在公司股票擬上市而未上市時(shí)期內(nèi)保存或累積期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市以后，即能夠變現(xiàn)銷售。假如公司3年以后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司依照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購。事例剖析：1）激勵(lì)模式：這是一家典型的高科技公司，公司的成長性較好。最適合高科技公司的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。因?yàn)樵摴臼蔷惩庾詼?zhǔn)備境外上市，沒有國內(nèi)上市公司實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃存在的阻礙，所以選擇采納股票期權(quán)計(jì)劃是很適合的。2）激勵(lì)對(duì)象：對(duì)高科技公司而言，人材是根本，在其余條件相像的狀況下，公司假如缺少有效的激勵(lì)和拘束體制，就沒法吸引和穩(wěn)固高素質(zhì)的人材，也就沒法獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展的目的。該公司

4、員工90%以上擁有大學(xué)本科以上學(xué)歷，此中30%擁有碩士以上學(xué)位。所以該方案以全體員工為激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)理智之舉，它將公司的長久利益和員工的長久利益有機(jī)地聯(lián)合在一同，有助于公司凝集和吸引優(yōu)異的人材，成立公司長久發(fā)展的核心動(dòng)力。3）激勵(lì)作用：該方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股價(jià)增值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的狀況下?lián)碛泄竟善毕碛械娜繖?quán)益，激勵(lì)力度比較大，但因?yàn)橹芷谳^長，關(guān)于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這類方式就較難起到激勵(lì)成效。員工持股院所部下公司背景特色：某科研院所部下公司于2000年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型公司，當(dāng)前在編人員80%以上為擁有

5、中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員。公司成立以來，國家沒有實(shí)質(zhì)性投入，不過投入品牌和少許資本；經(jīng)過管理層與員工的不懈努力，公司財(cái)產(chǎn)飛快增值。為認(rèn)識(shí)決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司當(dāng)前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相切合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一份股份制改造方案。該方案依照資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。因?yàn)樵摲桨肝茨芙鉀Q無形財(cái)產(chǎn)估價(jià)問題，被該公司的上司主管部門反對(duì)。該公司再邀請經(jīng)邦從頭設(shè)計(jì)股份制改造方案。經(jīng)邦力爭多贏，依據(jù)存量不動(dòng)，增量改制的思路從頭設(shè)計(jì)股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由本來50萬元增添至人民幣500萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即此中40%的股份將經(jīng)過實(shí)行員工持股計(jì)劃

6、由高管層和員工擁有，另60%的股份仍由研究所擁有。該方案已獲上司主管部門同意，當(dāng)前激勵(lì)成效初步展現(xiàn)。主要內(nèi)容：1）授與對(duì)象：包含公司董事在內(nèi)的全部任職員工。2）持股形式：員工持股計(jì)劃擬在3年內(nèi)達(dá)成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會(huì)，員工持股會(huì)用于購置本公司40%的股份后再分派給員工，此中的10%由員工直接出資購置，此外30%由往后每年公司分成送還本息。而后依據(jù)當(dāng)年送還本息的數(shù)額依照員工的持股比率將股份再轉(zhuǎn)給員工。3）授與數(shù)目：員工持股會(huì)的股份分派在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會(huì)持股總數(shù)的50%，此中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術(shù)骨干層

7、，占員工持股會(huì)持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且擁有高級(jí)職稱者，包含重要部門的部門經(jīng)理，此中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)的20%，包含工齡較短或擁有中級(jí)職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員，此中最高4.48萬，最低0.63萬。事例剖析：1）激勵(lì)模式：公司原來規(guī)模較小，且屬國有研究所部下的科技型全資子公司，員工人數(shù)只有30人左右，且多半為中高級(jí)職稱的技術(shù)人員，所以在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。一方面能夠解決增資擴(kuò)股的部分資本根源，另一方面能夠讓員工分享公司的成長價(jià)值，以將來公司的利潤轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的股份，有益于形成長久激勵(lì)體制。2）激勵(lì)作用：公司任職員工經(jīng)過

8、擁有公司股權(quán)參加公司利潤的分享，有助于加強(qiáng)公司對(duì)員工的凝集力，利于形成一種以”利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化，還有必定的福利作用，表現(xiàn)了國有財(cái)產(chǎn)控股公司的特色。干股實(shí)股期權(quán)民營科技公司背景特色：這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地域有名的Internet應(yīng)用平臺(tái)供給商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展快速，年銷售額增添率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大批的管理、技術(shù)優(yōu)異人材，也成立了一套薪資、獎(jiǎng)金收入分配系統(tǒng)。經(jīng)邦咨詢以為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，建立和穩(wěn)固公司的核心團(tuán)隊(duì)，需要從頭界定和確認(rèn)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的目的不是純真為分派公司當(dāng)前的財(cái)產(chǎn)，

9、而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長利潤，加強(qiáng)公司股權(quán)構(gòu)造的包容性，使公司的核心團(tuán)隊(duì)更好地為公司發(fā)展賣力，更具凝集力和效率。所以，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一套干股實(shí)股股份期權(quán)的多層次長久激勵(lì)計(jì)劃。主要內(nèi)容：1）授與對(duì)象：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。2）持股形式：第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自發(fā)現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計(jì)劃：A、崗位干股設(shè)置目的崗位干股的設(shè)置側(cè)重考慮被激勵(lì)對(duì)象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績表現(xiàn)，只需在本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就有資格獲取崗位干股。B、崗位干股落實(shí)方法崗位干股的分派依照所激勵(lì)崗位的重要性和自己的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年末公司業(yè)績評(píng)定以

10、后都進(jìn)行從頭調(diào)整和授與，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲取其分成利潤。崗位干股的授與總數(shù)為當(dāng)期財(cái)產(chǎn)凈值的10%。第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃：A、股份期權(quán)設(shè)置目的股份期權(quán)設(shè)置側(cè)重于公司的將來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)人員的人力資本價(jià)值最大化。B、股份期權(quán)的授與從原股東當(dāng)前財(cái)產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵(lì)對(duì)象。依照每位經(jīng)理人員的人力資本量化比率確立獲受的股份期權(quán)數(shù)。如本計(jì)劃開始實(shí)行時(shí)一次性授與，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當(dāng)期財(cái)產(chǎn)凈值區(qū)分為若干股份，授與價(jià)錢即為每股一元。行權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)錢購置當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。事例剖析：1）激勵(lì)模式：這是一個(gè)處于高速成長久的民營

11、公司，建立一個(gè)穩(wěn)固的核心團(tuán)隊(duì)和留住員工最要點(diǎn)。經(jīng)過多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，一方面經(jīng)過自發(fā)原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參加公司經(jīng)營管理，分享公司的成長價(jià)值；另一方面經(jīng)過崗位干股設(shè)置表現(xiàn)員工對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)；再經(jīng)過股份期權(quán)設(shè)計(jì)反應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立長久穩(wěn)固的核心團(tuán)隊(duì)，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少，不過少量有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。這類模式是一種開放的、動(dòng)向的、既民主又體現(xiàn)公司意向的設(shè)計(jì)。2）激勵(lì)作用：這個(gè)方案既經(jīng)過干股設(shè)置實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)，又經(jīng)過現(xiàn)金購股和股份期權(quán)實(shí)現(xiàn)了長久激勵(lì)，表現(xiàn)了公司原股東的股權(quán)包含性和一種利益共享的公司文化，有較好的激勵(lì)成效。業(yè)績股票上市公司背景特色：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為安

12、穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為豐裕。正當(dāng)公司對(duì)內(nèi)部管理體制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)構(gòu)造進(jìn)行大馬金刀的改革和重組創(chuàng)新，公司構(gòu)造發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)固和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工推行業(yè)績股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出賠償，同時(shí)也有益于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有益于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其余管理制度之間的協(xié)調(diào)解交融，降低制度安排和運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。計(jì)劃內(nèi)容：1）授與對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。2）授與條件：依據(jù)年度業(yè)績查核結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)罰。查核合格，公司將提取年度凈利潤的2%作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購置本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到查核標(biāo)準(zhǔn)的要賜

13、予相應(yīng)的處分，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月以內(nèi)清賬處分資本。事例剖析：1）激勵(lì)模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為安穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為豐裕，所以比較適合推行業(yè)績股票計(jì)劃。2）激勵(lì)對(duì)象：該方案的激勵(lì)對(duì)象包含公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的賠償，又能激勵(lì)管理層為公司的長久發(fā)展及股東利益最大化而努力，有益于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。此外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)椴叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能獲取有效控制。所以激勵(lì)范圍比較適合。3）激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確立的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤的2%，固然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)行業(yè)績股票激勵(lì)制度的上市公司整體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規(guī)定可提取266.8萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象假如按15人計(jì)算，均勻每人所獲長久激勵(lì)僅為17.8萬元。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)的公司對(duì)人材的競爭不像高科技公司那么強(qiáng)烈，所以，激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)成效的影響不會(huì)太顯然。但最近幾年來，該公司已逐漸向基礎(chǔ)設(shè)備公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，