反思團隊的薪酬機制

1、反思團隊隊的薪酬酬機制(發(fā)表日日期：119988年100月011日)沒有適當當的薪酬酬機制，就就無法將將“個人人工作”轉轉化為“團團隊協(xié)作作”。Stevven E. Grooss 著 要讓團團隊有效效地運作作起來，企企業(yè)必須須付出不不懈的辛辛勤努力力。不幸幸的是，有有證據表表明，如如果企業(yè)業(yè)不能將將團隊意意識貫徹徹到其經經營戰(zhàn)略略和人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)中，企企業(yè)的大大量心血血都將付付諸東流流。 在許多多企業(yè)，團團隊最終終取得的的成果與與人們的的初衷相相差甚遠遠。其中中的主要要障礙是是如何設設計一套套保持團團隊發(fā)展展勢頭、加加固團隊隊架構的的薪酬制制度。成成功的團團隊取決決于人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略管

2、理理人員、部部門經理理與團隊隊成員之之間建立立的伙伴伴關系。如如果無視視這種伙伙伴關系系中的主主要設計計因素，就就很可能能導致團團隊失敗敗。 每個最最優(yōu)秀的的團隊都都必須做做好如下下7方面面互相關關聯(lián)的工工作：領領導藝術術；價值值觀念和和文化；工作流流程和業(yè)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)；組織織架構、團團隊和工工作設計計；個人人和團隊隊的能力力；管理理的流程程和系統(tǒng)統(tǒng)；獎勵勵與表彰彰。當然然，在所所有環(huán)節(jié)節(jié)上對以以上挑戰(zhàn)戰(zhàn)都能應應付自如如，真是是再好不不過。但但事實上上，企業(yè)業(yè)組織通通常只會會著眼于于一點，然然后再逐逐步擴展展至其它它方面。 優(yōu)利公公司（UUnissys）新新建的一一家分公公司在重重整其后后勤會計

3、計部門、改改變其員員工的工工作方式式之后，以以“企業(yè)業(yè)組織、團團隊和崗崗位設計計”為中中心，開開始了建建立團隊隊的工作作。目前前，它的的團隊都都能處理理各種會會計業(yè)務務，每個個團隊都都掌管一一個流程程，負責責從拆郵郵件到開開支票、再再到內部部尋求問問題的解解決辦法法等一系系列工作作。團隊隊成員除除個人的的基礎工工資外，還還可以根根據團隊隊的業(yè)績績再得一一份酬金金。 整體觀的的解決方方案 豪馬賀賀卡公司司（Haallmmarkk Caardss）則另另辟蹊徑徑，建立立一套新新的“獎獎勵與表表彰”制制度。它它把團隊隊成員的的基礎工工資削減減5%至至10%，使他他們的薪薪酬處于于浮動中中。除此此之外

4、，只只要團隊隊能達到到預期目目標，他他們所得得酬金就就會高。為為了確保保這一計計劃的有有效性并并得到員員工認同同，該公公司在原原有的薪薪酬機制制中加入入了一些些變量和和常量。現現在，該該系統(tǒng)已已應用于于眾多由由銷售人人員和來來自財務務、信息息系統(tǒng)和和行政管管理的人人員所組組成的團團隊。 團隊薪薪酬制對對薪酬規(guī)規(guī)劃和管管理的最最大貢獻獻是，促促使企業(yè)業(yè)組織采采用更為為整體觀觀的薪酬酬方式。企企業(yè)組織織必須重重新審視視它們付付薪金的的目的和和方式。最最佳的團團隊薪酬酬方案要要求企業(yè)業(yè)組織將將員工個個人業(yè)績績與成長長的衡量量標準與與以市場場為基礎礎的競爭爭性薪酬酬水準結結合起來來，迫使使企業(yè)組組織在

5、建建立其薪薪酬架構構時應考考慮多種種因素。 優(yōu)利公公司在BBismmarcck（俾俾斯麥）的的會計部部門建立立顧客為為中心的的團隊時時，主要要根據員員工有無無相關技技能和能能力來選選拔成員員。團隊隊成員的的基礎工工資與其其接受評評估的技技能（如如會計知知識）和和行為能能力（如如團隊協(xié)協(xié)作）掛掛鉤。激激勵性酬酬金則取取決于每每個團隊隊的業(yè)績績。隨著著優(yōu)利公公司的業(yè)業(yè)務擴展展至信息息管理，顧顧客為中中心的服服務日顯顯重要，現現已漸漸漸取代技技術優(yōu)勢勢而成為為該公司司的核心心區(qū)。 命運的主主宰 位于弗弗吉尼亞亞州的TTriggon Bluue CCrosss-BBluee Shhielld（編編者譯

6、：藍十字字保險公公司）召召集運作作、營銷銷和保險險部門的的員工，建建立一支支極為成成功的試試驗團隊隊。由于于對其實實行浮動動薪酬，該該團隊的的基礎薪薪金和業(yè)業(yè)績工資資的升幅幅比該公公司的其其它群體體低5%，但有有可能獲獲得相當當于其基基礎薪酬酬15%的激勵勵酬金。藍藍十字保保險公司司根據該該團隊能能削減多多少行政政管理開開支和團團隊規(guī)模模的擴大大情況對對其進行行評估，并并按照業(yè)業(yè)務的運運作流程程跟蹤團團隊的發(fā)發(fā)展。結結果，整整個公司司的業(yè)績績得到提提高，使使其能夠夠藉以支支付上述述激勵酬酬金。后后來據該該公司的的報告，將將團隊的的薪酬與與激勵酬酬金掛鉤鉤后，公公司取得得不錯的的效果。 團隊成成

7、員能夠夠參與主主宰自己己的命運運，因而而得以看看清所在在團隊的的努 力與公公司目標標之間的的聯(lián)系。通通過參與與管理，員員工可以以直面人人力資源源的規(guī)劃劃問題。在在某種意意義上，他他們賦予予其經理理一套嶄嶄新的工工具。團團隊協(xié)作作、跨職職能合作作、更快快的決策策使團隊隊的業(yè)績績蒸蒸日日上。每每一方面面的管理理都基于于這一原原則。 同樣，團團隊的業(yè)業(yè)績管理理為員工工的個人人規(guī)劃、輔輔導、評評估和獎獎勵開辟辟了新路路。團隊隊成員的的個人規(guī)規(guī)劃先從從培養(yǎng)團團隊環(huán)境境中的自自覺意識識開始。團團隊成員員必須自自問：“我我怎么做做才算是是富有效效率的團團隊成員員？”、“對對我的業(yè)業(yè)績有何何期望？”因此此，企

8、業(yè)業(yè)需要定定出這方方面的標標準，如如核心行行為特性性與能力力模式等等，讓團團隊成員員明確必必須做什什么及如如何做。 反饋對對企業(yè)的的持續(xù)發(fā)發(fā)展、業(yè)業(yè)績管理理及獎勵勵不可或或缺。它它通過強強化良好好業(yè)績來來建立員員工自尊尊，通過過讓他們們更深入入了解自自己的優(yōu)優(yōu)缺點借借以提高高自我認認識。通通過多方方面得來來的反饋饋可全面面反映團團隊成員員的業(yè)績績。不過過，要使使反饋起起作用，流流程中的的每個人人都必須須相信它它確實能能帶來不不同。 合格條件件 一家服服務型企企業(yè)擬為為其運作作中心招招聘以顧顧客服務務為導向向的團隊隊成員。按按照該公公司的核核心能力力模式，招招聘人員員在尋找找適應能能力強、又又能

9、承受受壓力的的應聘者者，然后后再運用用基本的的面試流流程來尋尋找工作作積極主主動而又又注重細細節(jié)的員員工。 但是，并并非每個個人都能能在這種種環(huán)境中中得到發(fā)發(fā)展。意意識到這這點后，該該公司領領導按照照成功必必備的“合合格條件件”模式式建立起起一套完完整的管管理架構構。根據據“過去去的行為為是未來來能否成成功的最最好說明明”這一一理論，人人力資源源設計團團隊要求求公司目目前的最最佳員工工描述他他們在危危機環(huán)境境中的表表現，借借以找出出公司所所需的主主要行為為能力。然然后由公公司把這這些能力力融入每每位員工工的工作作方式中中，使之之成為公公司持續(xù)續(xù)文化變變革的一一部分。作作為該公公司核心心能力模模

10、式的組組成元素素，核心心行為特特性既簡簡單且關關乎每個個人。第第一個特特性是“以以團隊為為中心”，表表現在員員工個人人與企業(yè)業(yè)組織內內外建立立富有成成效的各各種層次次的工作作關系。第第二個特特性是“績績效導向向”，即即員工個個人專心心于實現現關鍵的的經營目目標。第第三個特特性是“客客戶為本本”，表表現為員員工個人人與公司司內外客客戶的伙伙伴關系系。再就就是“創(chuàng)創(chuàng)新”，也也就是說說，員工工個人必必須找出出能解決決問題的的新創(chuàng)意意、新產產品及服服務并付付諸施行行。最后后，員工工個人必必須信守守所有承承諾，言言出必行行。 級段式薪薪酬 許多企企業(yè)采用用寬松級級段式薪薪酬原則則（brroaddbann

11、dinng ccomppenssatiion plaatfoormss），在在團隊薪薪酬項目目中產生生了良好好的效果果。一方方面，“級級段”（bbandd）最終終是用來來獎勵某某一角色色的業(yè)績績的；另另一方面面，作為為每個具具體位置置外殼的的“崗位位”則是是級段的的構成元元素。企企業(yè)通過過確定各各崗位在在技能、知知識和能能力方面面的相關關貢獻，便便能為各各崗位設設置一個個值。 團隊中中最常見見的崗位位可以與與另一個個最常見見的崗位位比較。如如果多數數團隊設設計人員員認為二二者之間間差別很很大，它它們可能能屬于不不同的級級段。反反之，則則可能屬屬于同一一級段。如如此繼續(xù)續(xù)比較下下去，直直到設計計

12、團隊考考察了所所有崗位位。多數數流程團團隊只在在一、兩兩個級段段設置崗崗位，如如特殊級級段和非非特殊級級段。 多方反反饋是在在同一級級段流動動的基礎礎。經理理人可用用它來獎獎勵發(fā)展展自我能能力和技技能的員員工，而而不受薪薪酬等級級、薪酬酬限額和和折中點點控制的的制約。 以團隊隊為基礎礎的管理理需要正正確的領領導。通通過將人人視作企企業(yè)組織織變革的的關鍵，經經理人得得到前所所未有的的機會，在在發(fā)展和和實施企企業(yè)經營營戰(zhàn)略的的過程中中扮演重重要角色色。 但是，只只有采取取全新的的管理方方法，經經理人才才能扮好好這一角角色。他他們既可可以是錨錨，阻止止企業(yè)的的發(fā)展，也也可以是是引擎，推推動不斷斷變革

13、的的企業(yè)快快速有效效地前進進。 原文摘摘自Coompeensaatioon aand Bennefiits Revvieww雜志，119977年1月月號。TThe Ameericcan Mannageemennt AAssoociaatioon協(xié)會會19997年登登記版權權。Thhe AAmerricaan MManaagemmentt Asssocciattionn協(xié)會（NNew Yorrk）出出版。何何惠香譯譯。 作者SStevven E. Grooss系系Hayy Maanaggemeent Connsulltannts顧顧問公司司員工浮浮動薪酬酬實踐部部門的副副總裁兼兼執(zhí)行董董事。 團隊設計計的一般般問題 員工是是否對最最終的績績效共同同負責，但但仍被視視為獨立立的個體體？ 員工一一起工作作時，他他