會計實務：美菱從六方面實施目標成本管理

1、美菱從六方面實施目標成本管理在電冰箱市場飽和、平均利潤率下降的環(huán)境下，美菱集團為在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強化管理，采取了六種措施，實現(xiàn)了成本管理市場化、內(nèi)部供需買賣化，從而有效地降低了成本，增強了市場競爭能力。1999年上半年制造成本比上年同期降低55279 萬元，其中可比產(chǎn)品成本下降了3770.6萬元，其單臺成本下降了80.2 元；一向難以控制的電話費也下降了69。六種措施是：1、確定成本目標。目標成本管理的基礎工作是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系。美菱按照成本管理精細化的原則，對所有的經(jīng)濟活動實行成本控制，對8 個成本管理要素逐項確定成本目標。除采購

2、費用專題定期研究下達以外，美菱把其它費用分解為166 項，分項下達了控制指標，明確歸口管理的責任部門，對主要指標確定了管理和控制辦法，大到購買設備，小到打電話、發(fā)傳真都有指標管制，各部門建立費用控制臺賬，對費用申請、使用、登記、結算嚴格按計劃控制，不得超支。在全面分解的同時，還重點抓影響成本的關鍵因素，重新確定了配套件價格目標；對銷售和服務費用的11 大類 44 項逐項核定新的控制指標，并分解到各駐外辦事處。2、實施“三全”成本控制。“三全”即全過程、全要素、全員參與。所謂“全過程”，即對設計、采購、制造、質(zhì)量、管理、銷售、售后服務、財務等8 個方面的費用進行全過程跟蹤核算、控制；“全要素”控

3、制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制；全員參與，即從總經(jīng)理到公司每一位職工都自覺參與成本管理活動。為了使工作落到實處，美菱先后完善了從公司、分廠、車間、班組到工位的一整套核算體制，抽調(diào)名財會人員派駐到各核算單位，以確保核算信息的公正性；同時為了確保車間物料存量最小，美菱實行了限額發(fā)料、定額送料、看板供貨和工位卡制度，誰超耗誰負責，使生產(chǎn)經(jīng)營活動形成了一個統(tǒng)一、高效的整體。3、推行內(nèi)部管理市場化。成本控制目標確定后關鍵是要把目標責任落到實處。美菱通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)了“

4、管理機制市場化、經(jīng)濟關系買賣化”。如材料采購市場：產(chǎn)品生產(chǎn)或其它工程所需原輔材料均實行定價采購、招標采購，并實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，以價定量，在確定的使用范圍內(nèi)，使用單位可以自由選擇。又如人才市場：定員定崗前可以雙向選擇；定員定崗后可以拿出該崗位的效益工資進行崗位替代、崗位兼并。這樣既促進了人力資源的有效配置，又為滿負荷工作和兼職兼崗人員提供了多得收入的機會。4、實現(xiàn)管理手段價值化。既然把企業(yè)內(nèi)部管理市場化，把目標管理責任單位之間的關系視為供應方與顧客之間的關系，那么就要在供應方和顧客之間實行貨幣化結算。過去成本核算采取的是貨物轉移考核辦法，現(xiàn)在逐步轉變?yōu)閮r值化管理。如采購部門為制造車間采購材料和配件，

5、每個品種都要分別定價，由采購部門按期按價提供，因提供不及時造成缺貨而用高價料代用的，差額由采購部門承擔。5、建立嚴格的內(nèi)部索賠制度。是誰造成的損失，就要向誰索賠。如某一個車間當月沒有完成生產(chǎn)計劃，或者因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成損失，公司按照損失的價值量，開出索賠單據(jù)向車間索賠。因職工的失誤增加成本或減少收益的，則向該職工索賠。6、健全監(jiān)督保證系統(tǒng)。管理貴在堅持，有效實施目標成本管理必須堅持不懈地抓落實。一方面公司動員全體職工積極參與管理；另一方面充分發(fā)揮職能部門的作用，即成本中心負責成本核算與控制，管理信息中心負責相關制度的制定與考核等。為此，美菱專門成立了督察部，對包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況進行不間斷督察，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。小編寄語：會計學是一個細節(jié)致命的學科，以前總是覺得只要大概知道意思就可以了，但這樣是很難達到學習要求的。因為它是一