基業(yè)長青-人才管理

1、人 才 管 理范金（Jason Fan）目 錄一、員工能力管理的價值體現(xiàn)二、構(gòu)建人才評價標(biāo)準(zhǔn)三、勝任力評估、專業(yè)等級評價四、人才選拔五、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)企業(yè)面臨的管理困惑（1）員工晉級、漲工資時，主要是憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺，或者看學(xué)歷和工作年限、論資排輩公司已經(jīng)設(shè)計出相對合理的職能薪酬體系，由于缺乏對員工能力水平的有效評價，公平性無法體現(xiàn)，員工定薪、調(diào)薪難以操作公司許多技術(shù)人員在職年限超過五年，希望在技術(shù)專業(yè)獲得繼續(xù)的發(fā)展，但向上發(fā)展的通道不暢通，大多產(chǎn)生向管理類“仕途”轉(zhuǎn)移的念頭企業(yè)面臨的管理困惑（2）公司領(lǐng)導(dǎo)總批評各級管理者、員工執(zhí)行力差，做事不規(guī)范、不職業(yè)公司已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)期走向發(fā)展期，但核心員工

2、的知識結(jié)構(gòu)和能力依然停留在創(chuàng)業(yè)階段，無法滿足公司發(fā)展對人才能力的要求核心人才稀缺已成為阻礙公司發(fā)展的瓶頸，除了引入部分人才外，如何快速提高現(xiàn)有人才的能力水平？公司培訓(xùn)投入不少，舍得花錢，但培訓(xùn)效果不好，業(yè)務(wù)部門總抱怨培訓(xùn)沒有產(chǎn)生效果，員工參加培訓(xùn)的積極性也不高企業(yè)面臨的管理困惑（3）我們希望選拔“張三”擔(dān)任某個重要崗位職務(wù)，但“李四”資歷更深，“王五”的潛質(zhì)很大，如何有效的解決人才合理配置的問題？近幾年公司規(guī)模快速擴張，許多新的崗位需要合適的人才，如何才能實現(xiàn)人/崗的最佳匹配？核心崗位用人不慎的危害明顯，但如何才能擁有一雙“火眼金睛”？我們一直奉行“從實踐中選拔干部”的基本原則，但事實證明：很

3、多業(yè)務(wù)高手最終沒能轉(zhuǎn)變成為管理高手，原因究竟何在？討論：企業(yè)面臨的管理困惑 討論：企業(yè)面臨的管理困惑歸納總結(jié)全球CEO最關(guān)心什么2010，IBM調(diào)查2012年全球CEO的十大挑戰(zhàn)財富多維度的員工激勵氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵識別、吸引和保留有價值的員工！2009年中國企業(yè)離職率調(diào)研報告戰(zhàn)略的制定與實施使命戰(zhàn)略文化希望達到什么目標(biāo)？以怎樣的方式實現(xiàn)目標(biāo)？怎樣促進目標(biāo)的實現(xiàn)并衡量其實現(xiàn)情況？績效管理系統(tǒng)業(yè)績表現(xiàn)為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們需要擁有哪些能力？我們怎樣衡量是否擁有這些能力？能力管理體系能力管理通過學(xué)習(xí)與發(fā)展等活動改善業(yè)績表現(xiàn)和提高能力企業(yè)人力資源管理成熟度（PCMM）第一級：初始級提供活動表單很少

4、提供指導(dǎo)或培訓(xùn)第二級：重復(fù)級薪酬管理、績效管理培訓(xùn)招聘溝通、工作環(huán)境第三級：定義級全員參與的文化能力管理、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃第四級：管理級組織績效一致性管理組織能力管理團隊建設(shè)導(dǎo)師制（人才培養(yǎng)）第五級：優(yōu)化級持續(xù)的人力資源管理創(chuàng)新教練技術(shù)員工個人能力發(fā)展建立基本的HR制度，以職位、績效、薪酬為重點建立員工能力模型，并與員工的活動保持一致對員工能力提升的可衡量化管理，構(gòu)建基于能力管理的最佳團隊持續(xù)改進員工能力和組織能力管理的各種方法人才管理的整體解決方案人才標(biāo)準(zhǔn)能力測評底層技術(shù)應(yīng)用解決方案人才甄別與評鑒領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才儲備與繼任人才配置人才發(fā)展員工激勵目 錄一、員工能

5、力管理的價值體現(xiàn)二、構(gòu)建人才評價標(biāo)準(zhǔn)三、勝任力評估、專業(yè)等級評價四、人才選拔五、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)中國企業(yè)員工能力管理發(fā)展演進1、論資排輩（學(xué)歷+工作年限）2、混合模式（綜合評定、KPI+KCI）3、素質(zhì)模型（美國模式）4、工作過程行為（英國NVQ模式）5、能力管理（核心素質(zhì)+工作過程行為）能力管理體系的兩種主要模式素質(zhì)模型任職資格華為為什么在1998年開始推行任職資格？ 討論：華為為什么在1998年開始推行任職資格？素質(zhì)與工作技能對比素質(zhì) VS 工作技能創(chuàng)造力產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略決策決斷力跨文化溝通溝通能力客戶導(dǎo)向客戶關(guān)系管理職位類別的層次與人才評價表標(biāo)準(zhǔn)建立職位族職位類職位子類職位劃分職位類別的原

6、則職位性質(zhì)和特征20/80原則適應(yīng)性原則規(guī)律性原則舉例：職位類別的劃分管理族技術(shù)族營銷族專業(yè)族操作族管理類項目經(jīng)理類研發(fā)類軟件子類硬件子類結(jié)構(gòu)子類測試類IT類工藝類/工程技術(shù)類設(shè)備技術(shù)類市場類銷售類渠道管理類品牌管理類產(chǎn)品管理類客戶服務(wù)類人力資源類財務(wù)類計劃類采購類質(zhì)量管理類物流類流程體系類法務(wù)類審計監(jiān)察類行政類技師類素質(zhì)一、素質(zhì)如何理解素質(zhì)模型（1）客戶服務(wù)員A、客戶服務(wù)員B：均為大學(xué)畢業(yè)在公司的工作經(jīng)驗相似都掌握了公司產(chǎn)品、客戶服務(wù)等相關(guān)專業(yè)知識和技能有一天，在接到客戶業(yè)務(wù)需求時，他們?nèi)绾卫斫馑刭|(zhì)模型（2）客戶服務(wù)員A：有一個大客戶提出一個新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺任務(wù)書后，按照自己的專業(yè)思

7、路與技術(shù)特長設(shè)計了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，但是客戶并不滿意！客戶服務(wù)員B：B遇到同樣的問題，他打電話給前臺人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，大客戶非常滿意！如何理解素質(zhì)模型（3）客戶服務(wù)員A知識：公司產(chǎn)品、服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)知識技能：產(chǎn)品方案設(shè)計社會角色：專家自我形象：我很聰明個性：內(nèi)向動機：個人成就客戶服務(wù)員B知識：公司產(chǎn)品、服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)知識技能：產(chǎn)品方案設(shè)計社會角色：服務(wù)提供者自我形象：幫助他人個性：外向動機：影響他人生活素質(zhì)模型的起源：麥克利蘭素質(zhì)冰山模型國際上對素質(zhì)模型的基本分類領(lǐng)

8、導(dǎo)素質(zhì)/能力專業(yè)素質(zhì)/能力核心素質(zhì)/能力為使企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業(yè)的核心價值和文化某一專業(yè)序列或崗位群體所需要的特定的專業(yè)能力、行業(yè)技能組織內(nèi)不同職級管理者帶領(lǐng)人員、團隊、組織實現(xiàn)目標(biāo)、實施戰(zhàn)略所需要的能力，尤指影響人行為的能力素質(zhì)模型構(gòu)建的五種最基本方法主要考慮因素:1、實用性 2、成本 3、公平性 4、準(zhǔn)確性低直接采用外部已有的模型將已有模型客戶化內(nèi)外部專家討論與研究開發(fā)每個崗位類的關(guān)鍵行為事件訪談并針對性總結(jié)出能力模型通過海量“問卷調(diào)查”完成模型高123開發(fā)成本低，時間短，人員投入少，容易被理解與接受，易于推廣，同時能力指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。但針對性與公

9、平性較弱，不能非常直接有效的支持人員發(fā)展規(guī)劃體系針對性和公平性較強，能夠明確某一崗位群的能力要求水平，一定程度上支持人員發(fā)展規(guī)劃體系。但開發(fā)成本較高，時間較長，人員投入較多，如果管理與實施推廣工作的溝通、指導(dǎo)不到位，應(yīng)用效果將可能受到影響有效性和公平性很強，非常有效的支持人員培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。但開發(fā)成本高，時間長，人員投入大。同時，由于直接的針對崗位個人的行為表現(xiàn)入手，要經(jīng)過由具體到抽象再到具體的分析開發(fā)過程， 設(shè)計模型本身技術(shù)難度很大，同時實施推廣中企業(yè)管理人員的管理水平和普通員工的素質(zhì)水平將直接影響到實施的結(jié)果，預(yù)計推廣時間長12345行為事件訪談：BEI的基本步驟4- 提煉工作所需

10、的素質(zhì)特征5-訪談?wù)矸治?- 梳理工作職責(zé)3-進行行為事件訪談1- 訪談內(nèi)容介紹行為事件訪談：BEI的基本方法論BEI（Behavioral Event Interview）訪談法，是指以獲取有關(guān)被訪者行為事件為主要目的的訪談方法，以達到由行為看素質(zhì)的目的BEI訪談過程中，被訪者在面談過程中一定會有美化和掩飾自己的行為和做法：其表述的行為信息有可能是他從書本上看來的或者是他從別人的講述中聽來的或者是他根據(jù)經(jīng)驗在頭腦中構(gòu)建出來的我們更關(guān)心的是被訪者所陳述的事件是不是他親身經(jīng)歷過的，他所描述的行為是不是他親自做過的。BEI訪談法一般采取“STAR”法行為事件訪談：STARSTAR法將一個事件分為

11、S、T、A、R四個部分：S-Situation：事件發(fā)生的背景T-Task：事件發(fā)生時，被訪者需要完成的任務(wù)以及目標(biāo)A-Action：被訪者為了完成任務(wù)采取了哪些行為以及步驟R-Result：被訪者當(dāng)時行為的結(jié)果STAR法假設(shè)：完整性+細(xì)致性問題：你有二位下屬，因為什么原因產(chǎn)生了矛盾，你采取了哪些方法，最終的效果如何？行為事件訪談：由行為看素質(zhì)舉例：某銷售經(jīng)理的BEI訪談澄清主要工作職責(zé)關(guān)鍵工作事件描述核心行為模塊關(guān)鍵素質(zhì)提煉定位：持續(xù)完成區(qū)域銷售任務(wù)目標(biāo)。1、區(qū)域市場調(diào)研分析2、制定市場營銷方案3、區(qū)域客戶資源拓展4、區(qū)域客戶關(guān)系維護5、項目接洽及成交討論：通用素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)通用素質(zhì)：全員通

12、用職業(yè)素養(yǎng)專業(yè)素質(zhì)：討論：研發(fā)人員專業(yè)素質(zhì)討論：人力資源專業(yè)素質(zhì)討論：營銷人員專業(yè)素質(zhì)素質(zhì)評價行為語言的評價方式以“目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向”為例，區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動力，渴望上進一貫堅持手頭的項目或分配的任務(wù)直到全部完成經(jīng)常與他人商討項目的工作目標(biāo)和進度目標(biāo)導(dǎo)向，具有強烈的成就欲望對實現(xiàn)最終結(jié)果的方法提出疑問指出下屬哪一部分工作沒有達到目標(biāo)要求希望達成目標(biāo)并取得成功愿意排除前進道路上的一切障礙素質(zhì)分級評價責(zé)任心模糊概念模式：完全沒有責(zé)任心基本沒有責(zé)任心有一定的責(zé)任心有較強的責(zé)任心有非常強烈的責(zé)任心行為語言模式：需要在上級的反復(fù)督促下，才能完成職責(zé)內(nèi)的工作能夠積極主

13、動的完成職責(zé)內(nèi)的工作積極主動完成份內(nèi)工作的同時，愿意承擔(dān)各種臨時性、突發(fā)性的工作在遇到很大的困難的時候，依然能夠積極主動的承擔(dān)工作任務(wù)不計個人利益得失，在職權(quán)范圍內(nèi)敢于承擔(dān)各種風(fēng)險與責(zé)任素質(zhì)分級定義方法素質(zhì)要項主動程度（復(fù)雜程度/努力程度）影響范圍大小（幅度）行動的強度與完整性分級量化的例子：IBM領(lǐng)導(dǎo)力定義第五層：尊重尊崇大家跟隨你是因為你的品德，為人，能力和你所代表的目標(biāo)和理想第四層：薪火相傳大家跟隨你是因為你對他們的培養(yǎng)重用第三層：成績貢獻大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻第二層：自愿個人關(guān)系大家跟隨你是因為他們自愿的選擇第一層：職位/權(quán)力大家跟隨你是因為他們必須這樣做“必備知識與

14、基本技能”的組成必備知識/基本技能專業(yè)知識環(huán)境知識公司知識舉例：“必備知識與基本技能” 序號類別必備知識/基本技能名稱要求掌握的深度一級二級三級四級五級了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通1專業(yè)知識EDA工具使用 2手機常用元器件選型3手機常用模塊電路設(shè)計與調(diào)試4公司典型電路庫5手機相關(guān)模塊工作原理、協(xié)議及標(biāo)準(zhǔn)6手機基本工作原理726環(huán)境知識手機平臺發(fā)展趨勢27競爭品牌技術(shù)發(fā)展趨勢 28手機相關(guān)國標(biāo)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2932公司知識公司研發(fā)相關(guān)設(shè)計規(guī)范 33公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃 34公司企業(yè)文化 35公司組織架構(gòu) 36工作技能標(biāo)準(zhǔn)二、工作技能標(biāo)準(zhǔn)舉例：工作技能

15、標(biāo)準(zhǔn)級別HR類“HR體系建設(shè)”等級標(biāo)準(zhǔn)五級根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化、法律法規(guī)要求等，參與確定HR體系的構(gòu)建原則與方向，并指導(dǎo)他人進行人力資源管理體系的具體優(yōu)化設(shè)計工作，解決體系推行實施過程中的疑難問題（例如：方法論、與其他專業(yè)模塊之間的銜接關(guān)系等等）參與HR制度體系的評審，從戰(zhàn)略支撐的角度向決策層提供HR制度體系構(gòu)建的專業(yè)建議，保證HR體系的落地四級根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化、法律法規(guī)要求等，組織并作為核心成員設(shè)計、優(yōu)化公司HR多個相關(guān)專業(yè)模塊相關(guān)制度體系并審核相關(guān)操作指導(dǎo)手冊，并解決體系推行實施過程中的疑難問題（例如：方法論、與其他專業(yè)模塊之間的銜接關(guān)系等等）三級主導(dǎo)制訂/優(yōu)化人力資源管理某個專業(yè)模塊的核

16、心制度體系及操作指導(dǎo)手冊，并推行實施分析、總結(jié)公司人力資源管理體系的運作，對HR多個相關(guān)專業(yè)模塊的制度體系提出優(yōu)化和改進建議二級獨立承擔(dān)人力資源輔助性制度、流程的優(yōu)化設(shè)計，并推行實施，例如*一級不要求工作技能標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)1、工作技能模塊/單元2、工作技能要項（KCI）3、工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)工作技能模塊：持續(xù)產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為類討論：HR通道行為要項權(quán)重序號工作技能模塊工作技能要項一級二級三級四級五級12345678合計100100100100100工作技能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：描述內(nèi)容及格式工作技能要項行為內(nèi)容行為方式行為結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)做什么？怎么做？輸出結(jié)果？輸出質(zhì)量？格式：“能夠”“行為動詞”“行為內(nèi)容”

17、“行為結(jié)果及衡量標(biāo)準(zhǔn)”討論：管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系 討論：管理類任職資格與領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力樣例Energy精力Energize激勵Edge決斷力Execute執(zhí)行Passion 激情GE的4E+1PEnvision 遠(yuǎn)見Energy活力Edge決斷力Execute執(zhí)行Ethic 職業(yè)道德摩托羅拉的5E領(lǐng)導(dǎo)力的定義領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者自己及其追隨者的共同目標(biāo)，而通過說服或榜樣作用激勵某個群體的過程約翰 加德納論領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過的地方的能力。它強調(diào)了兩個理念：一是要帶領(lǐng)他人，二是要走到?jīng)]有走過的地方詹姆斯庫澤斯、巴里波斯納領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，是指對人們施加影響

18、，使人們追隨他，服從他的領(lǐng)導(dǎo)，按照他的想法/指導(dǎo)而行動的能力郭士納（IBM前總裁）管理之難在于管人，管人之難在于管心斯蒂芬 羅賓斯組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)（1）混合模式IBM 致力于成功(Focus to Win) 對客戶的洞察力 突破性思維 不斷追求目標(biāo)的動力 動員執(zhí)行(Mobilize to Execute) 團隊領(lǐng)導(dǎo)力 直言不諱 團隊協(xié)作 決斷力和決策能力 持續(xù)動力(Sustain Momentum) 發(fā)展組織的能力 教練培養(yǎng)人才 個人奉獻核心(The Core) 對事業(yè)的激情領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)（2）個人潛質(zhì)+核心能力模式拉姆.查蘭成就導(dǎo)向堅韌性自信心態(tài)開放現(xiàn)實精神求知欲六大職業(yè)素養(yǎng)八項核心

19、能力市場導(dǎo)向洞悉未來組織文化建設(shè)選拔與培養(yǎng)人才激勵團隊設(shè)定目標(biāo)抓住重點政策把握管理類任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)個人潛質(zhì)+核心能力模式自我管理（職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度）對組織平臺的管理對人的管理對工作的管理舉例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型專業(yè)素質(zhì)（5）核心技能（9）影響力行業(yè)動態(tài)把握決斷力規(guī)劃/目標(biāo)計劃管理人際理解能力決策能力前瞻性人才選拔與培養(yǎng)全局觀員工激勵溝通協(xié)調(diào)流程制度建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)變革管理職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計三、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計案例：研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展專家資深工程師高級工程師工程師助理工程師總裁/副總裁研發(fā)總監(jiān)經(jīng)理/項目經(jīng)理五級雙通道雙重職業(yè)發(fā)展路徑 5級4級3級2級1級領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者專家資深

20、人員骨干有經(jīng)驗者初做者管理通道專業(yè)通道職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計遵循的原則職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計公司對員工能力的需求公司員工能力發(fā)展的現(xiàn)狀人才成長的自然規(guī)律業(yè)界成功的經(jīng)驗專業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的核心要點一級五級專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/行動強度專業(yè)復(fù)雜度及行動自由度專業(yè)類能力等級區(qū)分模型1第一級初做者學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經(jīng)驗者應(yīng)用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻4第四級資深人員指導(dǎo)階段通過指導(dǎo)他人而作出貢獻5第五級專家領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻具有系統(tǒng)全面或精深的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可對某領(lǐng)域

21、深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法解決本專業(yè)領(lǐng)域的疑難問題作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持獨立完成本專業(yè)領(lǐng)域工作，指導(dǎo)開展常規(guī)、例行化工作具有獨立完成工作所需的知識和技能，有成功實踐的經(jīng)驗獨立完成常規(guī)、例行化的工作學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力，指導(dǎo)下承擔(dān)簡單/輔助性工作樣例：人力資源通道設(shè)計專業(yè)廣度/影響范圍專業(yè)深度/影響強度討論：人力資源通道設(shè)計級別關(guān)鍵能力特征五級四級三級二級一級通道各級別的級等設(shè)置五級四級三級二級一級職業(yè)等（四等）預(yù)備等（一等）基礎(chǔ)等（二等）普通等（三等）管理者技能漸變模型哈佛商業(yè)評論專業(yè)技能人際技能綜合技能

22、高層管理者中層管理者基層管理者宏觀/抽象微觀/具體NVQ對管理者技能的分類模型自我管理對組織平臺的管理對人的管理對工作的管理管理類通道的三維模型對“人”的管理對“事”的管理團隊管理高層任務(wù)管理對“組織平臺”的管理目標(biāo)管理戰(zhàn)略管理人才選拔與培養(yǎng)人才機制執(zhí)行與優(yōu)化建設(shè)與管理組織架構(gòu)與文化中層基層目 錄一、員工能力管理的價值體現(xiàn)二、構(gòu)建人才評價標(biāo)準(zhǔn)三、勝任力評估、專業(yè)等級評價四、人才選拔五、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)專業(yè)等級評價標(biāo)準(zhǔn)的組成1、基本條件/最低要求學(xué)歷與工作經(jīng)驗績效成績必備知識與基本技能專業(yè)素質(zhì)3、工作技能2、核心素質(zhì)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)全員通用職業(yè)素養(yǎng)工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)舉證材料專業(yè)職稱“成敗論英雄”

23、的誤區(qū)影響個人績效的因素外界因素內(nèi)部因素外部環(huán)境組織因素組織目標(biāo)任務(wù)、責(zé)任等組織制度、政策、文化個人因素能力基本條件/最低要求級別某公司任職資格基本條件（最低要求）學(xué)歷與工作經(jīng)驗要求上年度工作績效職稱/專業(yè)資格碩士本科大專五級7810B以上高級職稱四級457B以上中級職稱三級234B以上二級0.511.5B以上一級轉(zhuǎn)正轉(zhuǎn)正轉(zhuǎn)正勝任力評估、專業(yè)等級評價的幾種模式認(rèn)證評價模式準(zhǔn)確度效率適用標(biāo)準(zhǔn)適用對象1考試較差較高知識與基本技能中基層專業(yè)人員、操作類人員2專家小組評價（答辯）較高一般工作技能標(biāo)準(zhǔn)管理類、專業(yè)技術(shù)類3專家小組評價（合議）較高一般工作技能標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)類（初級）4員工申請、審批較高一般工

24、作技能標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)類（初級）5360問卷調(diào)查不確定高管理類的工作技能標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)管理類、專業(yè)技術(shù)類（素質(zhì)測評）6行為面談較高較高管理類的工作技能標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)管理類、專業(yè)技術(shù)類（素質(zhì)測評）7評鑒中心/情景模擬高低管理類標(biāo)準(zhǔn)高管樣例：任職資格認(rèn)證評價得分換算表序號行為要項名稱要項權(quán)重評委1評委2評委3評委4評委5平均得分按百分制加權(quán)后得分1HR運營3544.544.1729.2 2HR分析改進103.53.52.53.176.3 3HR咨詢服務(wù)153.5443.8311.5 4HR體系建設(shè)1533.533.179.5 5HR變革推動5332.52.832.8 6HR發(fā)展規(guī)劃54423.333.

25、3 7經(jīng)驗的總結(jié)和共享 53.5433.503.5 8業(yè)務(wù)指導(dǎo)與人才培養(yǎng) 103.5433.507.0 行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證得分 73.2專業(yè)等級的換算和管理將行為認(rèn)證得分按從高到低排序，按照“比例與分?jǐn)?shù)區(qū)間”的方式確定級等職業(yè)等：10%普通等：40%基礎(chǔ)等：40%50%不通過：0%10%認(rèn)證分?jǐn)?shù)區(qū)間80-100分70-80分60-70分60分以下級等職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等認(rèn)證未通過360評估+面談3、360評估1、根據(jù)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計360評估問卷 2、準(zhǔn)備360評估網(wǎng)絡(luò)平臺、確定每位被評估人員的評估關(guān)系4、被評估人面談 5、分析360評估、面談結(jié)果，擬訂評估報告360測評問題設(shè)計樣例要項任職資

26、格等級標(biāo)準(zhǔn)序號測評問題人才選拔與培養(yǎng)1）人員規(guī)劃：根據(jù)所轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作需要，合理規(guī)劃人員需求，包括人員數(shù)量和人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃（包括人員類別、不同能力級別的人員結(jié)構(gòu)等）。積極參與制訂人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，為人才選拔提供科學(xué)依據(jù)4.1部門工作需要，該管理者能夠合理規(guī)劃不同崗位類別、不同能力級別的人員需求4.2該管理者能夠參與制定部門內(nèi)核心崗位的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和任職標(biāo)準(zhǔn)，為人才選拔提供科學(xué)依據(jù)2）人才選拔：掌握常用的面試方法和技巧，以及員工能力評價的方法和技巧，能夠基本準(zhǔn)確地判斷人才的知識和工作技能是否符合崗位要求，以及人才的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ瑖?yán)格按照公司的程序和標(biāo)準(zhǔn)甄選人才（包括基層管理者和中高級專業(yè)人員）

27、4.3該管理者熟練掌握常用的面試方法和技巧，在人員招聘面試過程中，能夠準(zhǔn)確識別被面試人的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，判斷是否符合目?biāo)崗位的要求4.43）學(xué)習(xí)氛圍營造：在所轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍、知識總結(jié)與沉淀的組織氛圍，主動推進員工培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，促使員工學(xué)以致用，在實際工作中不斷改進績效4.54.64）下屬培養(yǎng)：4.75）人才梯隊建設(shè)：4.8360評估+面談：樣例360評估+面談：樣例360評估+面談對360評分進行驗證針對360評估，進行原因分析職位/崗位設(shè)置、薪酬調(diào)整如何定薪與調(diào)薪？助理軟件工程師軟件工程師軟件高級工程師軟件資深工程師軟件系統(tǒng)設(shè)計師軟件經(jīng)理專家研發(fā)部經(jīng)理國際標(biāo)準(zhǔn)全面薪酬

28、體系的構(gòu)成固定工資福利崗位價值勝任能力績效獎金績效成績?nèi)嫘匠牦w系外部薪酬水平內(nèi)部財務(wù)狀況國家法律/法規(guī)長效激勵薪酬體系設(shè)計流程框架步驟二：崗位價值評估步驟四：確定公司薪酬策略步驟一：工作分析/崗位分析步驟三：外部薪酬調(diào)查步驟五：崗位薪點表三種典型的工資結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)Traditional Structure 寬幅結(jié)構(gòu)Broad Grades寬帶結(jié)構(gòu)Broad Bands職位薪酬職能薪酬能力薪酬寬幅（職能）薪酬體系的優(yōu)化與完善職級薪級區(qū)位一（欠勝任區(qū)： ）區(qū)位二（勝任區(qū)： ）區(qū)位三（過勝任區(qū)： ）1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔58-57916000195002300056-55812500

29、152501800054-5379500117501400052-516700090001100050-49550006500800048-47435004750600046-45344-432討論：“崗位工資”+“技能工資”討論：“崗位工資”+“技能工資”員工調(diào)薪：績效成績+任職資格等級工資區(qū)間績效成績（低區(qū)位： ）（中區(qū)位： ）（高區(qū)位： ）1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔S（5）23檔12檔01檔不變A（20）12檔12檔01檔不變B（40）12檔01檔不變C（30）01檔不變D（5）不變，或下調(diào)12檔、降級、辭退目 錄一、員工能力管理的價值體現(xiàn)二、構(gòu)建人才評價標(biāo)準(zhǔn)三、勝任力評估、專

30、業(yè)等級評價四、人才選拔五、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)討論：財務(wù)經(jīng)理的選拔討論：財務(wù)經(jīng)理的選拔人才選拔的基本步驟1、確定目標(biāo)崗位的職責(zé)與任職要求2、篩選候選人3、選拔4、任命確定目標(biāo)崗位的任職條件：財務(wù)經(jīng)理例如：某集團準(zhǔn)備選拔“A子公司的財務(wù)經(jīng)理”假如，A子公司的管理現(xiàn)狀如下：A子公司是該集團較大的一個子公司，該子公司目前正在組建過程中，組織架構(gòu)、流程制度規(guī)則需要建立A子公司財務(wù)部財務(wù)人員的技能也需要提升A子公司總經(jīng)理個性比較強勢確定“A子公司財務(wù)經(jīng)理”的任職條件集團財務(wù)經(jīng)理通用任職條件“A子公司財務(wù)經(jīng)理”個性化任職條件財務(wù)專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)力/管理類任職資格：專業(yè)素質(zhì)：其他：根據(jù)A子公司的管理現(xiàn)狀，“A子

31、公司財務(wù)經(jīng)理”個性化任職條件包括：領(lǐng)導(dǎo)力/管理類任職資格：個性：行業(yè)理解：篩選候選人（樣例，財務(wù)經(jīng)理）財務(wù)經(jīng)理候選人篩選（張三）能力要素重要性最低分值要求崗位得分個人評價個人得分素質(zhì)、價值觀認(rèn)同1原則性*34124122邏輯思維236483數(shù)字敏感性*248484人際理解力236365創(chuàng)新2365106團隊*4312416專業(yè)技能、管理類任職資格1咨詢服務(wù)與決策支持34124122財務(wù)管理制度建設(shè)236363財務(wù)、投資規(guī)劃*4312284任務(wù)管理339395團隊建設(shè)339396溝通協(xié)調(diào)33939總分107113綜合評估匹配度105.6%目 錄一、員工能力管理的價值體現(xiàn)二、構(gòu)建人才評價標(biāo)準(zhǔn)三、勝

32、任力評估、專業(yè)等級評價四、人才選拔五、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)中國企業(yè)人才培養(yǎng)的誤區(qū)培養(yǎng)目標(biāo)與培養(yǎng)內(nèi)容：無源之水培養(yǎng)措施：培訓(xùn)培養(yǎng)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”“跟風(fēng)”的培訓(xùn)教會徒弟餓死師傅人才培養(yǎng)的主要模式入職培訓(xùn)后備梯隊/關(guān)鍵崗位培養(yǎng)崗前培訓(xùn)/培養(yǎng)能力進階培訓(xùn)/培養(yǎng)員工能力培養(yǎng)的措施離崗培訓(xùn)：內(nèi)部培訓(xùn)委外培訓(xùn)職業(yè)教育自我學(xué)習(xí)在崗教練：適度授權(quán)任務(wù)鍛煉過程指導(dǎo)崗位輪換人才梯隊資源池（綜合培養(yǎng)）任職資格體系與培訓(xùn)課程體系的關(guān)系資格等級職業(yè)發(fā)展通道資格等級認(rèn)證推動牽引支持改進計劃與培訓(xùn)任職資格體系培訓(xùn)課程體系整體框架能力提升培訓(xùn)專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程專業(yè)初級課程專業(yè)中級課程專業(yè)高級課程新員工入職培訓(xùn)A類B類C類D類E類F類*類培訓(xùn)課程體系設(shè)計的流程框架階段一課程清單設(shè)計階段二課程大綱設(shè)計階段三培訓(xùn)教材設(shè)計培訓(xùn)課程體系設(shè)計的三個階段輸入：任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的“必備知識與基本技能”培訓(xùn)課程清單架構(gòu)（樣例）適用對象某集團財務(wù)專業(yè)技能培訓(xùn)課程清單高級課程（五）資本運作股票期權(quán)理論與實務(wù)母子公司財務(wù)管控戰(zhàn)略管理各序列公共課程會計序列課程清單財務(wù)管理系列課