比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報告計劃

1、比亞迪創(chuàng)新公司學(xué)習(xí)事例報告總結(jié)計劃比亞迪創(chuàng)新公司學(xué)習(xí)事例報告總結(jié)計劃8/8比亞迪創(chuàng)新公司學(xué)習(xí)事例報告總結(jié)計劃.比亞迪公司創(chuàng)新事例分析報告一個公司不可以夠創(chuàng)新，將沒法立足于強(qiáng)烈的市場競爭中。近來幾年來創(chuàng)新向來備受公司敬愛特別是科技型中小型公司，幾乎每個公司都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的擁有代表性的創(chuàng)新公司有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔（美國）、比亞迪（中國）等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行事例分析報告。比亞迪公司目睹了中國中小公司的快速成長歷程比亞迪股份有限公司建立于1995年2月，迄今差不多二十年的時

2、間，已經(jīng)由一個職工只有20人的電池生產(chǎn)小公司發(fā)展成為職工總數(shù)超出17萬人，擁有IT、汽車、新能源三大家產(chǎn)群的世界級高新技術(shù)公司。比亞迪用較短的時問達(dá)成了西方公司百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳公司的成長歷程。希望經(jīng)過比較亞迪的事例分析為中小公司供給能夠參照的創(chuàng)新發(fā)展路徑。比亞迪公司簡介比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大家產(chǎn)群的成長路徑以及公司的整體布局。從以下列圖中看到三大家產(chǎn)群表現(xiàn)為遞從而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要表現(xiàn)公司發(fā)展的先后階段，表現(xiàn)家產(chǎn)鏈的延長和整合，表現(xiàn)前一個家產(chǎn)鏈為后一個家產(chǎn)鏈供給的技術(shù)貯備和發(fā)展模式借鑒；所謂并列關(guān)系表現(xiàn)整個家產(chǎn)的互相均衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)

3、之間的聚合效應(yīng)。貫串三大家產(chǎn)群成長、發(fā)展和壯大的是公司的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞講話人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，受益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方向創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人材培育等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和相同行業(yè)一般公司成長的時間、縮短了與世界先進(jìn)公司的距離，在較短時間內(nèi)達(dá)成了由一個小公司到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功公司的轉(zhuǎn)身。它是我國很多成功的中小公司的代表和典型。.圖1比亞迪家產(chǎn)群散布跟著公司的不停發(fā)展壯大，和中國很多公司相同，在發(fā)展的過程中，面對風(fēng)云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及公司自己發(fā)展進(jìn)度中內(nèi)在的瓶頸限制，比亞迪從2010年以來受到了成進(jìn)步程中最大的困難，銷量和收益連

4、續(xù)下滑。2010年凈利潤同比下滑335至2523億元，2011年凈收益更是同比下滑45至1384億元，副總裁夏治冰辭職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅減員，公司墜入危機(jī)。格雷納的公司成長階段理論以為，公司發(fā)展到必然階段后會遇到危機(jī)和阻攔，戰(zhàn)勝之公司就能進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。當(dāng)前比亞迪的窘境考驗著公司賴以生計發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、公司價值觀和管理理念，怎樣戰(zhàn)勝阻攔走出窘境，使公司進(jìn)入新的發(fā)展階段連續(xù)發(fā)展是公司面對的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小公司成長供給了很好的事例。比亞迪成長路徑比亞迪的發(fā)展路徑是公司成長的軌跡，反應(yīng)了公司的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。第一階段：始創(chuàng)(19951997)，這是公

5、司的起步階段。主要張開電池零零件的出入口業(yè)務(wù)、電池的裝置、電池重點零零件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。第二階段：成長(19972003)，這是公司快速成長、快速擴(kuò)大的階段。表現(xiàn).為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地區(qū)空間、經(jīng)營收益的快速擴(kuò)大。到2003年，比亞迪已經(jīng)躋身為全世界第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全世界排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)大(20032010)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機(jī)，進(jìn)軍汽車家產(chǎn)，成為中國成長最快的主流汽車公司。第四階段：調(diào)整(2010年到現(xiàn)在)，從2010年開始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、

6、品牌、組織構(gòu)造、人材管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。依據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描述出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表公司不一樣樣階段的擴(kuò)大速度。公司始創(chuàng)階段速度較慢，跟著能量累積進(jìn)入成長階段，擴(kuò)大發(fā)展速度加速，今后公司經(jīng)過創(chuàng)新開辟新的成長空間連續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅降落。圖2比亞迪發(fā)展路徑比亞迪創(chuàng)新路徑貫串比亞迪成長壯大的是公司的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。.圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向不停地發(fā)現(xiàn)、知足和創(chuàng)辦客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新因素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪連續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進(jìn)行反省和總結(jié)得

7、出了的一種理論：袋鼠理論。比較狼性法例，袋鼠理論則更受比亞迪的喜歡。第一，狼隱含燥性，而袋鼠則更隆重。經(jīng)過扎實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn)；其次，比較較狼的殘忍，袋鼠則經(jīng)過育袋，安妥地培育小袋鼠（新的家產(chǎn)或許產(chǎn)品），并由此達(dá)到了公司的發(fā)展與傳承；最后，狼更重申對競爭敵手的攻擊，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，經(jīng)過自我圓滿與進(jìn)步，快速拉開與競爭敵手的距離?；厥妆葋喌系某砷L歷程，在實質(zhì)市場打拼中，奔跑速度才是生計和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是屢次地攻擊。經(jīng)過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就能夠拋棄、打擊競爭敵手，這才是戰(zhàn)略的良策。3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點在公司的始創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以

8、成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模擬、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，最大化提高公司創(chuàng)業(yè)效率。模擬學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)辦了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模擬?？墒悄M是不可以能帶來銷售奇景的，模擬基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是公司核心和重點。比亞迪模擬的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特別需求并知足客戶特別需求，將被模擬者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。F3車型一方面知足了客戶群對豐田花冠車型的喜歡，一方面又大大降低了成本，符合客戶的開銷能力，從而熱賣。模擬創(chuàng)新是中小公司成長擴(kuò)大路徑中能夠?qū)W習(xí)和借鑒的.模式。3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，特別是第一款產(chǎn)品F3最具代

9、表性。F3針對中低端開銷集體的家用車市場，目標(biāo)客戶定位于2545歲的小公司主、公事員等初次購車族，他們擁有開銷理性、重視優(yōu)惠的特色。比亞迪的目標(biāo)市場選擇是鑒于對中國開銷者特色的深刻分析。針對目標(biāo)開銷者的需求，比亞迪汽車必然具備兩個特色：超低價錢和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必然實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個目標(biāo)，實行總成本早先戰(zhàn)略。邁克爾波特在20世紀(jì)80年月提出的五力分析模型理論對公司戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，此中的總成本早先戰(zhàn)略是比亞迪向來貫串和履行的公司戰(zhàn)略。邁克爾波特以為公司的競爭，不但在原有競爭敵手中進(jìn)行，還包含上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、

10、暗藏的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)公司有降低市場交易開銷的推進(jìn)力時，公司就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)大、延長。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)70零零件及專用儀器設(shè)施的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)儉了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是公司整合資源、向上下游公司擴(kuò)大的主要動力；也是公司進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。比亞迪主要創(chuàng)新模塊技術(shù)創(chuàng)新“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是公司保持競爭優(yōu)勢的連續(xù)性動力。經(jīng)過艱辛努力，依賴主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動機(jī)、先進(jìn)自動變速器和純電動汽車方面，攻陷多項技術(shù)難關(guān)，掌握了一

11、批核心技術(shù)，打破了外國技術(shù)封閉和壟斷，改良了國內(nèi)汽車家產(chǎn)核心技術(shù)缺失的窘境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排見效顯然的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。2011年，比亞迪研發(fā)的渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層焚燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機(jī)實現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達(dá)15萬臺，雙離合變速器年產(chǎn)量可.達(dá)20萬輛。與相同排量的傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)比較，這類綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動機(jī)，聯(lián)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體DCT雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴，也走在了世界前列。流程創(chuàng)新傳統(tǒng)的汽車制造公司，

12、自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來達(dá)成，所以，需要的職工數(shù)目相對較少。可是，比亞迪卻采納截然不一樣樣的方法。針對目標(biāo)市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，所以，在這個目標(biāo)的指引下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大批低價的勞動力取代先進(jìn)的機(jī)器設(shè)施，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零零件和生產(chǎn)設(shè)施。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強(qiáng)處，的很多零零件都是比亞迪自己制造的，沒有依賴任何的配套廠，甚至交多生產(chǎn)設(shè)施都是比亞迪自己制造的。二是用低價勞動力取代

13、先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨到的人工和機(jī)器分解共同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，極少看到機(jī)器人，入口的先進(jìn)設(shè)施也比其余廠家要少，看到最多的是工人。有人把這類方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透家產(chǎn)鏈，或“人夾具機(jī)器手”模式。這類工藝模式大大降低了固定財產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險，同時，折舊成真相應(yīng)也特別低，從而降低了生產(chǎn)營運(yùn)成本?！叭斯?機(jī)具”的工序是比亞迪聯(lián)合自己特色對生產(chǎn)流程的再造，擁有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序能夠由“人工+機(jī)具”來達(dá)成。營銷創(chuàng)新比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略；正確市場細(xì)分，集中一個省銷售

14、再張開策略；從二、三線市場人手，既而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。比亞迪整合汽車家產(chǎn)鏈上下游，將供給鏈上的一個個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，歸入到比亞迪自己的制造系統(tǒng)中間，最少70%的零零件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這類產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地加強(qiáng)了比亞迪的競爭力。第一，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和.范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價錢來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少公司賦稅。其次，它加強(qiáng)了競爭力，削弱了供給商和顧客的議價能力；同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更新周期，降低了公司和客戶之間的交流成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，經(jīng)過改良產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方向的質(zhì)量控制力，實現(xiàn)成本與質(zhì)量的

15、“共贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提高了生產(chǎn)效率；自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)施和零零件，降低了設(shè)施采買成本；大批采納非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。這類自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零零件的制造中獲得了更多的超額收益。并且，這類有關(guān)家產(chǎn)的多元化發(fā)展能夠充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資本、人材、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。跨行業(yè)移植考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到巔峰，要想保證公司連續(xù)高速增添，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實行多元化經(jīng)營。比亞迪以為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長久，固然波及領(lǐng)域頗多，可

16、是鑒于中國當(dāng)前的工業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)沒有什么特其余壁壘，此中大批波及的磨具，都需要人工來達(dá)成，我國公司成本優(yōu)勢顯然，“技術(shù)密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1月23日，比亞迪以2.7億元收買西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利今后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)公司。7萬元的比亞迪F3不停被拿來與10萬元以上的花冠比較，因為性價比優(yōu)勢顯然，遇到了用戶的寬泛歡迎。比亞迪2006年實現(xiàn)收益11.28億元，同比增添113。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)盈余億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷售收入達(dá)32.3億元，同比增添幅度達(dá)到414。2007年1月，比亞迪F3單月銷量打破10000輛。這是當(dāng)?shù)?/p>

17、品牌以單調(diào)車型初次跨入“萬輛俱樂部”。將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完滿移植到汽車生產(chǎn)上并靈巧地運(yùn)用，為比亞迪帶來了巨大的成功。綜上所述，概括比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)辦客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新因素商業(yè)價值為目標(biāo)，以模擬創(chuàng)新為公司創(chuàng)新模式的起點和基礎(chǔ)，依據(jù)總成本早先戰(zhàn)略，環(huán)繞技術(shù)創(chuàng)新這個核心不停進(jìn)行公司的各項創(chuàng)新的模式。.比亞迪成長路徑的限制因素及其啟迪比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不停發(fā)展壯大，獲得了很多令人矚目的成就，可是其成長路徑也存在著一些不足。集權(quán)式架構(gòu)缺點。比亞迪組織構(gòu)造采納扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪公司總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權(quán)益過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員肥胖，用人唯親等缺點。技術(shù)研發(fā)投入成本限制。近來幾年，比亞迪職工成本占營業(yè)收入比重逐年上漲，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年降落，技術(shù)投入不足。缺少品牌優(yōu)勢。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動化生產(chǎn)線沒法知足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求；模擬和改造過的模擬產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢；與世界級公司的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大太快、銷售人員成本太大；經(jīng)銷商競爭加劇、壓