公司勝任能力在招聘選拔中的應(yīng)用研究

1、56/60目 錄 TOC o 1-3 摘要 PAGEREF _Toc460080157 h 1ABSTRACT PAGEREF _Toc460080158 h 1第一章 緒論 PAGEREF _Toc460080159 h 11.1 研究背景 PAGEREF _Toc460080160 h 11.2 國內(nèi)外相關(guān)理論研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc460080161 h 11.2.1 國外研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc460080162 h 11.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc460080163 h 31.3 本課題研究的目的和意義 PAGEREF _Toc46008016

2、4 h 51.4 本課題擬解決的問題 PAGEREF _Toc460080165 h 51.5 論文的研究方法 PAGEREF _Toc460080166 h 61.6 論文的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排 PAGEREF _Toc460080167 h 6第二章 相關(guān)理論綜述 PAGEREF _Toc460080168 h 82.1 人力資源理論綜述 PAGEREF _Toc460080169 h 82.2 勝任能力理論綜述 PAGEREF _Toc460080169 h 82.2.1 勝任能力的定義 PAGEREF _Toc460080170 h 82.2.2 常見勝任能力模型 PAGEREF _Toc4

3、60080171 h 92.2.3勝任能力建模方法132.3 勝任能力模型的應(yīng)用162.3.1 勝任能力對人力資源治理的價(jià)值 PAGEREF _Toc460080174 h 162.3.2勝任能力模型的適用范圍 PAGEREF _Toc460080174 h 172.3.3成功案例與啟發(fā) PAGEREF _Toc460080175 h 192.4 本章總結(jié)19第三章 F公司概況與問題分析243.1 F公司簡介與進(jìn)展規(guī)劃243.2 F公司招聘現(xiàn)狀243.3 F公司招聘的問題 PAGEREF _Toc460080186 h 263.4 F公司招聘問題的緣故分析263.5 本章總結(jié)26第四章 F公司

4、基于勝任力模型的招聘與選拔解決方案284.1 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型的構(gòu)建 PAGEREF _Toc460080194 h 284.1.1 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型建模的思路 PAGEREF _Toc460080194 h 284.1.2 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型建模步驟 PAGEREF _Toc460080195 h 284.1.3 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型構(gòu)成304.2 F公司勝任能力模型在教學(xué)中心總監(jiān)招聘與選拔上的實(shí)施304.2.1 F公司教學(xué)中心總監(jiān)的招聘實(shí)施方法304.2.2 F公司區(qū)域總監(jiān)內(nèi)部人才選拔實(shí)施方法304.3 本章總結(jié) PAGEREF _Toc4

5、60080200 h 36第五章F公司招聘與選拔方案的實(shí)施保障措施385.1 *385.2 *39第六章 總結(jié) PAGEREF _Toc460080204 h 416.1 論文結(jié)論 PAGEREF _Toc460080205 h 416.2 本論文的創(chuàng)新之處6.3本論文的不足之處 PAGEREF _Toc460080206 h 41參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc460080207 h 43致謝45摘要1請最后再寫摘要2摘要是論文的門面，是緒論、正文和結(jié)論二度濃縮，段落的邏輯關(guān)系，句子的通順和簡練特不重要。這部分一般框架是：第一段，研究背景：什么緣故要寫、討論什么問題；第二段，研究的要緊內(nèi)容

6、：如何來研究和展開的；第三段，研究的結(jié)論：得到如何樣的研究結(jié)論和有什么啟發(fā)關(guān)鍵詞: 勝任力模型，企業(yè)，招聘ABSTRACT*Keywords: competency model, corporate, recruitment第一章 緒論1.1 研究背景隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的交流與合作，國內(nèi)企業(yè)逐步縮小了與國際大企業(yè)的差距，也逐步認(rèn)識到了人力資本的重要性，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營觀念。 以人為本 不再只是口號，專門大程度上己經(jīng)成了實(shí)際行動。人是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中最活躍的因素，對企業(yè)成敗得失具有決定性作用，人才競爭逐漸成為企業(yè)的核心競爭因素。那么什么是人才？它的定義又是什么呢？毋庸置疑，人才確實(shí)是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)?/p>

7、門技能，進(jìn)行制造性勞動井對社會做出貢獻(xiàn)的人，是能力和素養(yǎng)較高的勞動者。因此這是百度的定義，在企業(yè)當(dāng)中，把具有較強(qiáng)能力和較高素養(yǎng)，井對企業(yè)進(jìn)展能起到重要推動作用的人，我們就叫他人才。那我們又如何找到企業(yè)所要的人才呢？招聘是獵取人才的要緊途徑， 如何高效招募到企業(yè)所需的人才， 采取何種方法最有效？以往基于智力因素的人才測評體系顯然己無法滿足企業(yè)這方面的需求，一種新的基于職位勝任能力的理論，即勝任力理論應(yīng)運(yùn)而生。通過將勝任力模型運(yùn)用到企業(yè)整個(gè)人力資源治理過程當(dāng)中， 職員的工作目的不再是單純的追求個(gè)人利益，而是轉(zhuǎn)變?yōu)閷€(gè)人職業(yè)進(jìn)展與企業(yè)以后進(jìn)展相結(jié)合，形成競爭對手不可模仿的核心競爭力，這差不多成為理論

8、界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)，這也是每一個(gè)企業(yè)治理者需要考慮的問題。人才是企業(yè)保持持久競爭力的重要資源之一。近些年內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)展迅速，同時(shí)在由美國次貨危機(jī)阻礙下爆發(fā)的金融危機(jī)席卷全球， 中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展卻相對比較平穩(wěn)的情況下，吸引了許多外國投資者來中國大陸進(jìn)行投資，加之近幾年培訓(xùn)教育行業(yè)的迅猛進(jìn)展，這就造成了專業(yè)的培訓(xùn)人才供給不足，甚至部分專業(yè)要求相對較強(qiáng)的崗位出現(xiàn)了緊缺的局面，從而大大加劇了職員招聘工作的難度。近些年我一直供職于培訓(xùn)教育企業(yè)，井要緊從事職員招聘工作，我感到最大的感受是，職員招聘的難度在日趨加大，作為培訓(xùn)教育行業(yè)的人力資源工作者，我們必須尋求一條滿足本企業(yè)進(jìn)展時(shí)期要求，同時(shí)又切實(shí)可行的

9、職員招聘之路。 在這條考驗(yàn)我們?nèi)肆Y源工作者開拓與創(chuàng)新的招聘之路上充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)。1.2 國內(nèi)外相關(guān)理論研究現(xiàn)狀1.2.1 國外研究現(xiàn)狀1998年，McClelland采納行為事件訪談技術(shù)，關(guān)心兩家跨國公司建立了高層治理人員的勝任力模型，研究結(jié)果表明：使用新建立的勝任力模型作為高層治理人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)，使得公司高層治理人員的離職率從原來的49下降到了63，追蹤研究還發(fā)覺，在所有新聘任的高層治理人員中，達(dá)到所要求的勝任力標(biāo)準(zhǔn)的有47在一年后的表現(xiàn)比較出色，而沒有達(dá)到勝任力標(biāo)準(zhǔn)的只有22的人表現(xiàn)比較出色。在1994出版的勝任力評估方法中，McClelland介紹了勝任力理念與研究成果在人力資源治理各

10、領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，他認(rèn)為勝任力模型要緊能夠應(yīng)用于人職匹配、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯、繼任打算/晉升、績效評估和基于勝任力的薪酬治理問題1,2,3。Heffeman &Flood(2000)認(rèn)為，假如優(yōu)秀任職者的行為標(biāo)準(zhǔn)成為職員招募、甄選、績效治理、薪酬、培訓(xùn)、進(jìn)展和晉升的基礎(chǔ)，勝任力模型就具有整合人力資源治理系統(tǒng)的能力。設(shè)計(jì)合理的勝任力模型能夠?yàn)榻M織進(jìn)行甄選、績效考核提供系統(tǒng)工具，同時(shí)能夠?yàn)閯偃瘟Φ倪M(jìn)展提供反饋和激勵高績效的職員 (Santo，1998)。因此，國外許多公司把勝任力模型作為選人、育人、用人、留人的標(biāo)準(zhǔn)。IBM、聯(lián)合利華、AT&T等跨國公司，都相繼建立了自己企業(yè)的勝任力模型，并開

11、始在人力資源治理工作中系統(tǒng)地應(yīng)用。自勝任力理論提出來以后，國外的部分學(xué)者對勝任力及勝任力模型的應(yīng)用做了探究性的研究，其中將勝任力理論及勝任力模型應(yīng)用于招聘與甄選的研究更是大伙兒研究的重點(diǎn)4,5。與基于勝任力的招聘甄選相比，Spencer認(rèn)為傳統(tǒng)的招聘甄選有以下弊端：第一，重要的職位出現(xiàn)不良績效，如公司營業(yè)人員的銷售業(yè)績或服務(wù)質(zhì)量比競爭者差。第二，職員流淌率高或人才留任率低，這種情況通常發(fā)生在新進(jìn)職員身上，因?yàn)楣驹谡衅笗r(shí)沒有針對空缺職位找到必要的勝任特征項(xiàng)目，因而也沒有將空缺職位的工作與職員本身的能力作比較，因此當(dāng)新進(jìn)職員發(fā)覺他們不適合或?qū)ぷ鞑恢幸鈺r(shí)就辭職。第四，人員配置無法滿足公司組織結(jié)構(gòu)

12、變動的需要，例如公司全球化經(jīng)營時(shí)，必須了解哪些職員具備被外派工作的能力，當(dāng)公司減少組織編制時(shí)，應(yīng)該明白留住哪些職員。Spencer給出了進(jìn)展基于勝任力招聘流程的七個(gè)步驟：第一，選擇目標(biāo)工作職位層級和類不，建立勝任力模型。第二，選擇或進(jìn)展測評技術(shù)方法和工具，招聘中常用的方法和工具有面試、測驗(yàn)、傳記式問卷、評價(jià)中心等，其中，行為事件訪談法是最具有投資效益比的方法之一。第三，培訓(xùn)評分員，即培訓(xùn)組織內(nèi)部可能會使用此種方法的人員，使其掌握個(gè)體評價(jià)行為事件訪談技術(shù)。第四，評估應(yīng)征者候選人的勝任力。第五，為人才招聘、安置與甄選做出決定。第六，跟蹤職員績效，以確認(rèn)此種方法的效用與投資酬勞率6。而基于勝任力的招

13、聘，在Annotoinett & Lepsinger看來有四個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，能給出全面的工作要求，包括知識、技能、特質(zhì)等。第二，能夠更清晰地觀看優(yōu)秀的應(yīng)聘者，更有可能雇傭到具有成功潛力的職員。第三，盡可能減少在達(dá)不到企業(yè)期望的職員身上的投資，選對人能夠免除公司重新招聘的成本。第四，保證更系統(tǒng)的面試過程7。Robert Wood & Tim Payne也指出了勝任力模型在招聘中的好處，例如讓個(gè)人能力與興趣更能與工作需求相匹配、幸免面試考官武斷地做出推斷等8。1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀相比而言，國內(nèi)勝任力方法在治理開發(fā)領(lǐng)域的研究和應(yīng)用還剛剛起步。1990年，香港的三個(gè)私營商業(yè)企業(yè)(the Hong K

14、ong and Shanghai Banking Corporation，the royal Hong Kong Jockey Club和Jardine acific Limited)領(lǐng)先運(yùn)用勝任力模型提高他們的治理績效。90年代，香港治理開發(fā)中心(the Management development Center of Hong Kong，MDC(政府辦的一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu))決定運(yùn)用勝任力模型來開發(fā)本地經(jīng)理人員。請公共實(shí)業(yè)的高級經(jīng)理、公有或私有部門的高級經(jīng)理來評價(jià)從文獻(xiàn)綜述和專家頭腦風(fēng)暴法獲得的30個(gè)中層治理勝任力條目。基于對大約2000多名中層治理工作的進(jìn)一步調(diào)查研究，MDI初步嘗試得出了一套勝

15、任特征群，最后確定了11個(gè)治理勝任特征群(領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)成員精神、結(jié)果取向、個(gè)人驅(qū)動、打算、效率、商業(yè)意識、決策、客戶意識)，每個(gè)勝任特征群都有具體的行為描述9,10。王重鳴教授領(lǐng)導(dǎo)的課題小組研究要緊是基于勝任力的工作分析方法，通過實(shí)證評價(jià)，獲得高級治理者的勝任力結(jié)構(gòu)，并運(yùn)用結(jié)構(gòu)方程模型等方法進(jìn)行比較分析，揭示不同職位層次在勝任力結(jié)構(gòu)上的差異，具體方法和程序是：調(diào)查在全國5個(gè)都市的51家企業(yè)進(jìn)行，共有220名中高層治理人員同意了調(diào)查。通過對10家企業(yè)的50名中高層治理人員的結(jié)構(gòu)訪談與量表調(diào)查，收集了反映經(jīng)營治理者任職要求的關(guān)鍵行為事件，并據(jù)此編制成量表，研究結(jié)果表明治理勝任力由治理

16、素養(yǎng)和治理能力由兩個(gè)維度構(gòu)成，但在具體的要素上，不同層次的治理者具有不同的結(jié)構(gòu)要素。正職治理者在治理素養(yǎng)維度上具有價(jià)值傾向、誠信、正直、責(zé)任意識、權(quán)力取向等特征；在治理能力維度上具有協(xié)調(diào)監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力和開拓創(chuàng)新能力等特征。關(guān)于副職治理者來講，在治理素養(yǎng)維度上是由價(jià)值傾向、責(zé)任意識、權(quán)力取向等3個(gè)要素構(gòu)成，在治理能力維度上是由經(jīng)營監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力等3個(gè)要素構(gòu)成11,12,13。時(shí)勘教授的課題小組要緊是采納BEI行為事件訪談技術(shù)探討了我國通信業(yè)高層治理者的勝任力模型，具體方法和程序是：依照行為事件訪談的要求，先由專家小組確定效標(biāo)樣本的選擇標(biāo)準(zhǔn)，然后提名參加

17、行為事件訪談的優(yōu)秀組人選和一般組人選，依照標(biāo)準(zhǔn)在全國電信系統(tǒng)選擇了陜西、湖北、安徽、北京等地20名通信業(yè)高層(局級)治理干部，然后依照所設(shè)計(jì)的“行為事件訪談綱要”，由經(jīng)驗(yàn)豐富的心理學(xué)工作者對被試者進(jìn)行了行為事件訪談。研究結(jié)果表明，我國通信業(yè)治理干部的勝任力模型包括：阻礙力、社會責(zé)任感、調(diào)研能力、成就欲、領(lǐng)導(dǎo)駕御能力、人際洞察能力、主動性、市場意識、自信、識人用人能力，通信業(yè)治理干部在這十項(xiàng)勝任特征上顯示出優(yōu)秀組與一般組有顯著差異。這一研究得到了與西方治理人員大致相符的勝任力模型，在我國首次驗(yàn)證了通過勝任力評價(jià)，更能全面區(qū)分出優(yōu)秀治理干部與一般治理干部14,15。仲理峰、時(shí)勘通過對18名家族企業(yè)

18、高層治理者的行為事件訪談，建立了我國家族企業(yè)高層治理者勝任力模型，包括：權(quán)威導(dǎo)向、主動性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我操縱、自信、自主學(xué)習(xí)、阻礙他人等十一項(xiàng)勝任特征。而權(quán)威導(dǎo)向、仁慈關(guān)懷是我國家族企業(yè)高層治理者獨(dú)有的勝任特征16,17。鄧雪(2005)認(rèn)為，基于勝任力的人才選拔包括兩方面內(nèi)容：一是指將外部具有企業(yè)需要的勝任力的人招聘進(jìn)來并安置在合適的位置上；二是指對企業(yè)內(nèi)部職員按其具備的勝任力進(jìn)行合理的崗位配置。不管是外部招聘的人員選拔，依舊內(nèi)部的人員配置，都需要對候選人進(jìn)行測試與評價(jià)。彭眉(2004)以合生創(chuàng)展房地產(chǎn)集團(tuán)公司的人才選拔實(shí)踐為例，對企業(yè)自行開發(fā)應(yīng)用勝任力模

19、型的探究性實(shí)踐進(jìn)行了詳細(xì)的描述。該項(xiàng)目的重點(diǎn)是招聘程序的更新，以適應(yīng)企業(yè)新環(huán)境的需要，勝任力模型在此次人才選拔項(xiàng)目中，只是一個(gè)基礎(chǔ)性的工具18,19。程芳(2004)在分析了傳統(tǒng)招聘程序存在的弊端的基礎(chǔ)上，提出建立以勝任力為基礎(chǔ)的人才選任機(jī)制，注重對人格特質(zhì)和動機(jī)進(jìn)行評估。并討論了基于勝任力的選任機(jī)制的流程重點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能從各方面提供支持因素，確保選任程序得到有效實(shí)施。凌文輇(2002)在為廣州市國有工業(yè)企業(yè)首次面向全社會招聘中高級治理人才的選拔中，初步運(yùn)用勝任力方法，通過訪談得到某治理職位的勝任特征，并以此為基礎(chǔ)編制結(jié)構(gòu)化面試題。樊宏、戴良鐵(2004)勝任力模型在治理者選拔體系中的應(yīng)

20、用在介紹基于行為素養(yǎng)的結(jié)構(gòu)化面試的概念、差不多假設(shè)及事實(shí)上現(xiàn)途徑的基礎(chǔ)上，提出具體可行的開發(fā)模式，并結(jié)合具體的案例詳細(xì)闡述了基于行為素養(yǎng)的結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)用20。王重鳴(2002)認(rèn)為，在人員的選拔與配備中，為了做到“人、職、組織匹配”，考察治理勝任力的共性是不夠的，還必須給不同崗位構(gòu)建不同的治理勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使之要求特定的勝任力。如此，各層次的治理崗位既有各自特定的勝任力，能夠相互區(qū)分開來，又有共同的差不多條件，體現(xiàn)區(qū)分性，使人員選拔與配備既公平合理又面向崗位業(yè)績要求21。盡管，我國學(xué)者關(guān)于勝任力的研究尚處于起步時(shí)期，然而研究多數(shù)充分結(jié)合了我國的國情，研究成果對指導(dǎo)我國企事業(yè)單位的人力資源治理實(shí)

21、踐工作具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，并奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。另外，基于我國國情所探討出的勝任力模型的研究方法和研究結(jié)論也進(jìn)一步豐富了國際勝任力研究的現(xiàn)有理論和知識體系。綜上對國內(nèi)外的研究先轉(zhuǎn)分析能夠發(fā)覺，國內(nèi)外學(xué)者在基于勝任力的招聘研究上，更多地是關(guān)注于甄選的流程研究。盡管有學(xué)者指出整個(gè)傳統(tǒng)的招聘相關(guān)于基于勝任力的招聘來講是低效的或者講是有問題的，是因?yàn)閱栴}出在傳統(tǒng)的招聘流程上，對招聘決策的做出不是依據(jù)大量的科學(xué)的數(shù)據(jù)，而是依據(jù)面試人員的主觀感性推斷。然而招聘作為整個(gè)人力資源治理體系中具有基礎(chǔ)意義的重要一環(huán)，在對其進(jìn)行科學(xué)研究時(shí)，應(yīng)該從全面系統(tǒng)的視角動身，這也正是本文研究的動身點(diǎn)。1.3 本課題研究的目

22、的和意義勝任力模型在人力資源治理實(shí)踐活動中起著重要作用， 在人力資源治理的各個(gè)領(lǐng)域都特不有前景。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，世界 500 強(qiáng)企業(yè)中，己有 90的企業(yè)將勝任力模型運(yùn)用到了企業(yè)人力資源治理實(shí)踐當(dāng)中，理論界和實(shí)踐界差不多充分認(rèn)識到研究勝任力是建立招聘、 選拔及培養(yǎng)人才的科學(xué)體系的基礎(chǔ)22， 能夠?yàn)槠髽I(yè)治理提供具體的理論指導(dǎo)和建議。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其自身所具有的異質(zhì)性資源，也確實(shí)是和競爭對手不一樣的特色和優(yōu)勢資源，這些資源會帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境獲得生存和可持續(xù)進(jìn)展，并為企業(yè)制造績效和價(jià)值。理論界和實(shí)務(wù)界在此方面做了大量積極探究和嘗試，通過多種工具和方法，研究勝任力對企業(yè)

23、職員招聘與選拔的阻礙，研究成果可能為相關(guān)部門和組織識不人才提供參考和借鑒，這也是本文研究的實(shí)踐意義所在：（1）查找國內(nèi)外最新最好的人才招聘方法，井將其應(yīng)用到F公司職員招聘與選拔實(shí)踐當(dāng)中，改善現(xiàn)行招聘系統(tǒng)存在的問題和狀況。（2）運(yùn)用勝任力模型，構(gòu)建F公司的職員招聘選拔流程，為企業(yè)進(jìn)展提供強(qiáng)有力的支撐和后勤保障。（3）研究勝任力模型在企業(yè)人員招聘與選拔系統(tǒng)中的應(yīng)用，對相關(guān)部門和組織的人力資源工作，具有重要理論指導(dǎo)及現(xiàn)實(shí)意義。1.4 本課題擬解決的問題調(diào)整了以后，這部分也要再調(diào)整*1.5 論文的研究方法本文要緊利用的研究方法包括文獻(xiàn)查找法、問卷調(diào)查法、訪談法。文獻(xiàn)查找法：通過對以往國內(nèi)外關(guān)于勝任力模

24、型在人力資源治理，尤其在人才招聘中的應(yīng)用的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行查找，分析出目前勝任力模型在國內(nèi)外企業(yè)人力資源治理中的應(yīng)用現(xiàn)狀。勝任能力建模的訪談法和問卷調(diào)研法，訪談樣本職員如何選擇，訪談的方法與思路。里面有專門多講究。值得好好再充實(shí)的寫一下。訪談法：通過對企業(yè)的高層，具體建模崗位的樣本職員進(jìn)行訪談，找出企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者眼中重要的職員品質(zhì)有哪些，同時(shí)也對本公司的實(shí)際情況有更加詳細(xì)的了解。問卷調(diào)查法：當(dāng)樣本職員數(shù)量大于30個(gè)的時(shí)候，則需要基于訪談后的的梳理結(jié)果，有針對性的設(shè)計(jì)問卷對剩余的樣本職員進(jìn)行調(diào)查，反向進(jìn)一步驗(yàn)證訪談的結(jié)果。 1.6 論文的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排（修改：需要將論文各章節(jié)的安排和要緊內(nèi)容寫上去。

25、不要只放圖，沒有詳盡的介紹和敘述文字，預(yù)答辯的時(shí)候老師差不多嚴(yán)厲指出了。）本文通過對勝任力模型相關(guān)的理論回憶的基礎(chǔ)上，結(jié)合F公司在招聘過程中的現(xiàn)狀，對F公司招聘中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了詳細(xì)分析，并提出了相關(guān)的建議。本文的技術(shù)路線如圖1.1所示。圖1.1 論文結(jié)構(gòu)與安排第二章 相關(guān)理論綜述本章首先對人力資源相關(guān)的理論進(jìn)行綜述，并引出勝任能力模型和理論，然后對勝任力模型的建模過程、建模意義和模型的優(yōu)勢進(jìn)行了分析，為后文中的勝任力模型的建立和設(shè)計(jì)做了理論鋪墊。2.1 人力資源理論綜述2.1 勝任能力理論綜述2.1.1 勝任能力的定義勝任力的研究是為了更好地預(yù)測勞動者的工作績效。從19世紀(jì)開始，隨著社會與經(jīng)

26、濟(jì)的進(jìn)展，勞動分工細(xì)化，出現(xiàn)各種各樣的職業(yè)和職業(yè)群體，而每一種職業(yè)群體中都不可幸免地出現(xiàn)績效優(yōu)劣之分。為了招募和選拔優(yōu)秀的從業(yè)者，在過去兩百年里，人們不斷地查找能夠預(yù)測工作績效的途徑和方法。在專門長一段時(shí)刻里，人們認(rèn)可智商、工作經(jīng)歷、學(xué)術(shù)測驗(yàn)、人格特質(zhì)等來測驗(yàn)和預(yù)測從業(yè)者的工作績效，通過測驗(yàn)智商和知識掌握程度來頒發(fā)職業(yè)資格證書。然而事實(shí)證明，智商、人格特質(zhì)等因素并不能專門好預(yù)測以后的工作績效。到了20世紀(jì)60年代末70年代初，美國心理學(xué)界開始有報(bào)告指出，傳統(tǒng)的智力測驗(yàn)和人格測驗(yàn)在預(yù)測工作績效方面有專門大的局限性。1973年，美國哈佛大學(xué)的聞名心理學(xué)家McClelland在美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表

27、了測量勝任力而非智力(“Testing for Competency Rather Than Intelligence”)的文章，對以往的智力和能力傾向測驗(yàn)進(jìn)行了批判，他指出，“學(xué)校成績不能預(yù)測職業(yè)成功，智力和能力傾向測驗(yàn)不能預(yù)測職業(yè)成功或生活中的其它重要成就。”等等，而應(yīng)該用勝任力測試代替智力和能力傾向測試，同時(shí)他還提出進(jìn)行基于勝任力的有效測驗(yàn)的六個(gè)原則：最好的測驗(yàn)是效標(biāo)取樣：測驗(yàn)應(yīng)能反映個(gè)體學(xué)習(xí)后的變化；應(yīng)該公開并讓被測試者明白要測試的特征；測驗(yàn)應(yīng)該評價(jià)與實(shí)際的績效相關(guān)的勝任力；測驗(yàn)應(yīng)該包括應(yīng)答性行為和操作性行為兩個(gè)方面；應(yīng)該測試操作性思維模式(Operant Thought Pattem

28、s)，以最大程度地概括各種行為。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任力進(jìn)入學(xué)術(shù)界的開端，掀起學(xué)術(shù)界對勝任力相關(guān)研究的狂潮，并迅速得到商界的響應(yīng)。隨后，McClelland受美國國務(wù)院外事局所托，查找新的研究方法以預(yù)測人的績效，減少傳統(tǒng)智力和能力測試的偏見和誤差。他第一次將他的理論運(yùn)用于外交官和情報(bào)官的選拔，設(shè)計(jì)了一項(xiàng)人力資源評價(jià)技術(shù)，即“行為事件訪談法”(Behavior Events Interview, BEI)，并運(yùn)用了奠定勝任力模型基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)，例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手資料動身，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識不能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個(gè)

29、人條件等，結(jié)果取得了較好的效果。隨著對勝任力研究的深入，他與人合作成立了Mocker & Company治理咨詢公司(現(xiàn)在是世界聞名治理咨詢公司Hay Group公司的一部分，現(xiàn)名Hay Mocker，是美國提供勝任力建模服務(wù)的資深治理咨詢公司)，在商業(yè)運(yùn)作中取得了巨大成功，從此掀起了勝任力建模實(shí)踐狂潮。在McClelland提出“勝任力”那個(gè)概念之后，許多研究者和實(shí)踐者開始同意和采納那個(gè)概念，在研究和實(shí)踐過程中又衍生出許多新的相關(guān)語，造成了較大的混亂。因此，在進(jìn)一步了解勝任力與勝任特征研究之前，有必要先對相關(guān)術(shù)語的概念和定義予以了解和澄清23,24。2.1.2 勝任能力與領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展(還沒想好

30、如何放,然而想了一下必須得有.后面教學(xué)中心總監(jiān)屬于治理層級中的”治理經(jīng)理”建模的模型要以那個(gè)為依據(jù)在那個(gè)基礎(chǔ)上做改動)由于最后聚焦到了教學(xué)中心總監(jiān)，因此需要提及這幾本書的觀點(diǎn):治理層級的不斷轉(zhuǎn)變：從一線主管到CEO需要經(jīng)歷6個(gè)時(shí)期7個(gè)治理層級各自的勝任能力要緊是拉姆查蘭和斯蒂芬德羅特的兩本書和,在微信上能夠搜到居多的讀書筆記和整理.就不在那個(gè)地點(diǎn)贅述了.然后引用過的英書都放到附錄里面去吧.你能夠查中文書, 放英文版的充數(shù).2.1.3勝任能力的常見模型目前提出的勝任力模型要緊有：冰山模型和洋蔥模型。（1）冰山模型勝任力冰山模型如圖2.1所示：處于冰山結(jié)構(gòu)上層的水上部分的是外顯勝任力，包括知識和技

31、能等，這部分勝任力專門容易被了解、識不和后天培養(yǎng)，光憑這一點(diǎn)是不能將優(yōu)秀績效者和一般績效者區(qū)分開來的，因此將這些稱為基準(zhǔn)性勝任力。而處于冰山結(jié)構(gòu)水下部分的自我形象、價(jià)值觀、品質(zhì)、動機(jī)等隱性勝任力，是不容易識不和難以培養(yǎng)的，這是個(gè)體持久、潛在的深層次的特征，是區(qū)分優(yōu)秀績效者和一般績效者的關(guān)鍵所在。因此，被稱為鑒不性勝任力25。品質(zhì)品質(zhì)動機(jī)冬季價(jià)值觀自我定位冬季水面水下冬季知識技能及表現(xiàn)冬季圖2.1 勝任力冰山模型從水面以上到水面以下包括以下幾個(gè)構(gòu)成要素：知識、技能及表現(xiàn)、價(jià)值觀、自我定位、品質(zhì)、動機(jī)。冰山水上的部分 知識與技能是顯性能力，容易被評價(jià)，是勝任力關(guān)聯(lián)工作成果的差不多要素。冰山水下的部

32、分 潛在能力，是個(gè)人的價(jià)值觀、自我定位、品質(zhì)、動機(jī)等，這些潛在個(gè)人能力不易被發(fā)覺和識不。冰山模型從上到下依次表示被識不和評價(jià)難易程度不同，越向下越不易被識不和與評價(jià)26。（2）洋蔥模型勝任力洋蔥模型如圖 2 .2 所示，通過圖2.2中的內(nèi)容，我們能夠看出，最為表層的東西的是最外層的知識、技能，也最容易發(fā)覺和識不。次之是中間層社會角色、 價(jià)值觀、 自我形象等部分。 而最內(nèi)層核心部分的最不易進(jìn)展和變化的動機(jī)、個(gè)性則相對穩(wěn)定27,28。（1） 知識技能是指個(gè)體在某一特定領(lǐng)域所擁有的知識， 并能運(yùn)用知識完成具體任務(wù)的能力。那個(gè)地點(diǎn)能夠用圈1（2）形成自我形象是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，同時(shí)需要借助感知領(lǐng)域持

33、續(xù)塑造。自我形象確實(shí)是個(gè)體期望建立的某種社會形象。（3） 動機(jī)是否強(qiáng)烈往往決定行為效果和效率。 它推動并指導(dǎo)個(gè)體行為方式朝著有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)。（4） 自我形象、價(jià)值觀和社會角色綜合作用外化的結(jié)果確實(shí)是態(tài)度。（5）特定的時(shí)刻、地點(diǎn)和環(huán)境下，相對穩(wěn)定和持久的價(jià)值觀，總是保持穩(wěn)定和持久的。知識、技能知識、技能自我認(rèn)知、價(jià)值觀動機(jī)、品質(zhì)圖2.2 勝任力洋蔥模型基于以上的原型理論基礎(chǔ)，各大咨詢公司陸續(xù)研發(fā)出自有的勝任力模型體系。目前市場上常見的勝任能力模型以Hay group，DDI和Lominger三家公司為典型代表：（1）Hay Group勝任力模型（查找中文版的Hay Group的勝任能力

34、模型樣例，并進(jìn)一步介紹其構(gòu)成和特點(diǎn)）圖2.3 Hay Group勝任力模型樣例（2）DDI勝任力模型（查找中文版的DDI的勝任能力模型樣例，并進(jìn)一步介紹其構(gòu)成和特點(diǎn)）圖2.4 DDI勝任力模型樣例（3）Lominger勝任力模型（查找中文版的Lominger的勝任能力模型樣例，并進(jìn)一步介紹其構(gòu)成和特點(diǎn)）圖2.4 Lominger勝任力模型樣例咨詢公司勝任力模型的優(yōu)劣勢分析：咨詢公司Competency方面的優(yōu)勢劣勢Hay Group建立了Competency的概念及建模的差不多方法擁有全球最大的勝任能力庫近40多年的積存，建立了大部格外資500強(qiáng)及國內(nèi)大型國企的勝任能力概念晦澀、理解困難，學(xué)術(shù)

35、氣息過重建模過程繁瑣，投入大采納已有能力庫簡單修改，客戶感受千篇一律，客戶化程度低DDI在領(lǐng)導(dǎo)力評估及進(jìn)展方面塑造了良好的品牌勝任能力運(yùn)用于行為面試及評價(jià)中心的最早實(shí)踐者，并制造了STAR的行為評估方法大量外資500強(qiáng)是其客戶采納已有能力庫簡單修改，客戶感受千篇一律，客戶化程度低LomingerCompetency庫以出版物的形式公開，通過正式或非正式途徑推廣，應(yīng)用面廣在國內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)的市場覆蓋率不大那個(gè)地點(diǎn)需要文字總結(jié)一下，埋下伏筆，因?yàn)镕公司的建模對以上模型既有借鑒，又有優(yōu)化。2.1.4勝任能力建模原則與方法綜述（1）勝任能力建模原則平衡當(dāng)前任務(wù)與戰(zhàn)略進(jìn)展的要求勝任能力既要著眼于現(xiàn)在又要放眼

36、企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展的以后。因此其中一部分能力維度或行為是現(xiàn)有職員差不多表現(xiàn)出來的能力或高績效行為；一部分能力維度或行為體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展的需要，是職員需提升和轉(zhuǎn)變的能力或行為，不一定在現(xiàn)有職員身上觀看到相應(yīng)的能力或行為。區(qū)分高績效與績效平平者勝任能力是阻礙績效達(dá)成的關(guān)鍵成功行為，是工作任務(wù)分解出的所有行為的子集，是用于明顯區(qū)分高績效與績效平平者的標(biāo)尺。與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素直接相關(guān)勝任能力是與企業(yè)與部門核心能力分解下來相對應(yīng)的職員能力，是業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素在職員行為上的分解體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀通用勝任能力是企業(yè)核心價(jià)值觀/企業(yè)文化的行為詮釋。 （2）企業(yè)勝任能力模型架構(gòu) 一般來講，企業(yè)勝任能力模型分為三

37、個(gè)部分（如圖2.5）。首先最底層的是企業(yè)的通用勝任力模型，該勝任力是企業(yè)全體職員所需具備的關(guān)鍵行為，。其次是針對不同職能序列崗位所特有的專業(yè)方面的行為要求。第三是治理勝任能力，囊括了不同治理層級的治理人員需具備的關(guān)鍵成功行為。通常企業(yè)或治理咨詢團(tuán)隊(duì)會依照建模對象確定建模的能力模型及個(gè)數(shù)。舉例：若對整個(gè)銷售部門建模，整個(gè)部門包括主管（治理他人）、經(jīng)理（治理經(jīng)理）兩個(gè)治理層級。則可建立3個(gè)模型：1個(gè)銷售職能模型、1個(gè)“治理他人”的層級模型、1個(gè)“治理經(jīng)理”的層級模型。圖2.5 企業(yè)勝任能力模型架構(gòu)（3）勝任能力建模方法勝任能力建模需要先清晰的了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力，績效要求以及核心價(jià)值觀是什

38、么，其次再針對如何鞏固和提升企業(yè)核心能力以及如何達(dá)成績效要求進(jìn)行討論，提取關(guān)鍵成功因素，最后從關(guān)鍵成功因素中提取關(guān)鍵行為（如圖2.6）。關(guān)鍵行為是對企業(yè)戰(zhàn)略、文化價(jià)值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)的詮釋。而勝任能力模型是通過行為勾勒高效職員畫像。圖2.6 勝任能力建模邏輯（4）常見勝任能力模型樣例傳統(tǒng)勝任力模型樣例傳統(tǒng)勝任能力模型（如圖）提取關(guān)鍵成功因素思維能力后，分解其二級關(guān)鍵能力：分析能力，打算與組織能力和創(chuàng)新能力，針對每一個(gè)二級能力要點(diǎn)下定義。通過對關(guān)鍵行為定義的分級來評價(jià)和區(qū)分優(yōu)秀與不合格者。圖2.7 傳統(tǒng)勝任力模型樣例基于關(guān)鍵成功行為的勝任力模型樣例如圖2.8，以最直接的方式提取關(guān)鍵成功行為，通過關(guān)鍵

39、成功行為詮釋企業(yè)的價(jià)值觀、戰(zhàn)略對職員的要求。讓職員特不清晰的了解自身努力與進(jìn)展的方向。 圖2.8 傳統(tǒng)勝任力模型樣例定制的勝任力模型該勝任能力模型（如圖2.9）在直接提取關(guān)鍵成功行為的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)特性及具體崗位進(jìn)行了高度定制。不僅進(jìn)一步區(qū)分了基礎(chǔ)行為和進(jìn)階行為，還就行為細(xì)則抓取了企業(yè)和崗位專屬的行為實(shí)例。讓職員看到后更加有場景感，也更獨(dú)具企業(yè)特點(diǎn)。 圖2.9 定制勝任力模型樣例2.2 勝任能力模型的應(yīng)用勝任能力對人力資源治理的價(jià)值：（1）通過勝任能力能夠有機(jī)關(guān)聯(lián)人才選、用、育、留各個(gè)模塊，實(shí)現(xiàn)體系化治理（如圖2.10）。圖2.10 基于勝任能力的人力資源治理（2）能夠行為化詮釋企業(yè)價(jià)值觀、

40、戰(zhàn)略對職員的要求。指引職員清晰的方向，將個(gè)人行為與企業(yè)要求協(xié)同一致。（3）闡明治理期望，統(tǒng)一治理語言，使治理者觀看、評估、追蹤、反饋職員行為的治理過程可操作2.2.2勝任能力模型的適用范圍目前，勝任能力在人力資源中的應(yīng)用要緊能夠分為六個(gè)方面：職務(wù)分析、任職資格分析、選拔、績效考核、薪酬激勵、職員培訓(xùn)進(jìn)展和繼任打算30,31。（1）基于勝任力的職務(wù)分析基于勝任力的職務(wù)分析是一種人員導(dǎo)向的職務(wù)分析方法,通過提取區(qū)不優(yōu)秀工作者與一般工作者的勝任特征,獲得勝任特征模型基于勝任力的職務(wù)分析是對勝任力評價(jià)體系和傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法的結(jié)合,是對傳統(tǒng)職務(wù)分析方法的進(jìn)展,其一般程序包括五個(gè)步驟: 第一步,確定目標(biāo)

41、崗位和績效評估指標(biāo)第二步，確定訪談樣本和訪談提綱。在完成訪談前，訪談?wù)卟荒芰私鈫蝹€(gè)樣本是否屬于優(yōu)秀組，或者一般組。第三步，對樣本分不進(jìn)行行為事件訪談，這是識不優(yōu)秀業(yè)績者與一般業(yè)績者的關(guān)鍵程序。在訪談過程中，讓被訪談?wù)咴敿?xì)列舉2-3件干得比較出色的事和2-3件被訪談?wù)卟恢幸獾氖?，同時(shí)講明緣故、動機(jī)或方法、措施以及結(jié)果等等。 第四步，對訪談結(jié)果的整理歸類,再依照績效標(biāo)準(zhǔn)，將樣本分為優(yōu)秀業(yè)績與一般業(yè)績者兩組，從而獵取關(guān)鍵行為特征即勝任力。任務(wù)特征和勝任力要求進(jìn)行驗(yàn)證選擇另外兩個(gè)樣本組(優(yōu)秀業(yè)績和一般業(yè)績者)進(jìn)行驗(yàn)證，再進(jìn)行行為事件訪談等手段，檢驗(yàn)研究的效度，看前一次獵取的勝任力是否能區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與

42、業(yè)績一般者 通過基于勝任力的職務(wù)分析的一般程序建立的勝任特征模型是針對特定職位的（2）基于勝任力的任職資格分析依照每個(gè)崗位及組織環(huán)境的要求,明確勝任目標(biāo)崗位工作確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征,并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對職員進(jìn)行選擇對某崗位任職資格分析要緊從三方面進(jìn)行分析:個(gè)人的勝任力、個(gè)人能做什么和什么緣故這么做崗位工作要求，指個(gè)人在工作中被期望做什么。組織環(huán)境，指個(gè)人在組織治理中能夠做什么。目標(biāo)崗位勝任特征模型確實(shí)是這三個(gè)方面的交集，是職員最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。當(dāng)個(gè)人的勝任能力大于等于這三個(gè)圓的交集時(shí)，此人才有可能勝任該崗位的工作。（3）基于勝任力的招聘基于勝任力的選拔，是以勝任特征模型

43、為基礎(chǔ)的選拔方法。傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機(jī)和物質(zhì)來選擇人員。知識和技能處于勝任特征模型的表層，相對易于改進(jìn)和進(jìn)展。核心的動機(jī)和特質(zhì)處于勝任特征模型的最低層，難于評估和在短時(shí)刻內(nèi)改進(jìn)，因此，它是最有選拔經(jīng)濟(jì)價(jià)值的?；趧偃瘟Φ倪x拔更能有效地區(qū)不和預(yù)測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預(yù)測優(yōu)秀績效方面比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)有更顯著的作用。（4）基于勝任力的績效考核勝任力模型的前提確實(shí)是找到區(qū)分優(yōu)秀和一般的指標(biāo)，也即是職務(wù)分析第一步所確定的績效有效標(biāo)準(zhǔn)，在這基礎(chǔ)上確立的績效考核指標(biāo)，體現(xiàn)了績效考核的精髓，能真實(shí)地反映

44、職員的綜合工作表現(xiàn)。企業(yè)在績效評估時(shí)，應(yīng)從目標(biāo)的完成、績效的改進(jìn)和能力的提高三方面來進(jìn)行?？己朔椒òㄌ畋泶蚍址ā⒃L談法、關(guān)鍵事件調(diào)查法等。同時(shí)，績效考核的設(shè)計(jì)對職員的貢獻(xiàn)和勝任力潛能、目前的價(jià)值和對組織長遠(yuǎn)進(jìn)展需要的重要性、短期績效和長期目標(biāo)應(yīng)做出平衡?；趧偃瘟Φ目冃е卫硪o是通過將職員的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，不斷開發(fā)職員的勝任力以提高職員績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)的過程。在此，績效治理不僅僅是針對以往的績效進(jìn)行考核，而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程，其工作重點(diǎn)包括目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、溝通反饋等一系列相互交叉、相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)（5）基于勝任力的職員培訓(xùn)進(jìn)展與繼任打算基于勝

45、任力的培訓(xùn)體系與傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系是專門不一樣的，它更側(cè)重于依照職員的個(gè)體勝任力，來安排其培訓(xùn)過程與方案。基于勝任力的培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)最不相同的方面，是培訓(xùn)成本的計(jì)量。通過多少勝任力的培訓(xùn)才能使得職員更加勝任那個(gè)崗位所需的費(fèi)用，以及該評定個(gè)體是否有接著培訓(xùn)的價(jià)值?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)，能夠通過培訓(xùn)體系，促進(jìn)人與職位的匹配；還能夠從個(gè)體的勝任力動身，制定符合個(gè)體職業(yè)生涯進(jìn)展的培訓(xùn)打算。當(dāng)發(fā)覺某些職員的個(gè)體勝任特征與其職務(wù)勝任特征要是不匹配時(shí)，能夠制定其他符合其個(gè)體勝任特征的職務(wù)培訓(xùn)，促進(jìn)他的職業(yè)生涯進(jìn)展。當(dāng)發(fā)覺某些職員的個(gè)體勝任特征與其職務(wù)勝任特征匹配專門好甚至表現(xiàn)卓越時(shí)，能夠甄選其進(jìn)入高潛力人才庫，作為

46、公司的繼任人才進(jìn)一步培養(yǎng)。（6）基于勝任力的薪酬激勵基于勝任力的薪酬激勵是以職員所具備的知識、技能和對企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來確定其薪酬水平的。這種薪酬激勵體系的優(yōu)點(diǎn)：一是有利于個(gè)體和企業(yè)核心能力的形成。通過鼓舞和牽引職員提升自己的知識、技能和對企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度，提高企業(yè)的人力資源素養(yǎng)，培養(yǎng)職員的核心能力。職員的核心能力是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。二是有利于吸引和保留高素養(yǎng)人才?；趧偃瘟Φ男匠昙钅Ｊ?，鼓舞職員的專業(yè)向縱深進(jìn)展，淡化官本位思想，使得職員不需要通過傳統(tǒng)的行政職務(wù)的晉升就可獲得其應(yīng)得的酬勞，引導(dǎo)職員在專業(yè)上向縱深進(jìn)展，通過專業(yè)水平的提高獲得較高的酬勞。三是有利于增強(qiáng)職員對企業(yè)的歸屬感。勝

47、任力不僅僅是知識和技能等外顯性特征，還表現(xiàn)為態(tài)度、價(jià)值觀等內(nèi)隱性特征，假如將這些特征作為確定薪酬的依據(jù)，則不僅會提高職員的綜合素養(yǎng)，而且還會提高其對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。2.3 勝任能力在招聘與選拔環(huán)節(jié)的應(yīng)用2.3.1 勝任能力對人才選拔的意義招聘甄選確實(shí)是企業(yè)通過特定方法和手段全方位地評估應(yīng)聘者的過程， 確實(shí)是我們?nèi)绾瓮ㄟ^對應(yīng)聘者的各項(xiàng)素養(yǎng)特征具體實(shí)施各項(xiàng)評估， 依據(jù)應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來的素養(yǎng)特征來推斷他能否勝任工作，井以此來預(yù)測應(yīng)聘者在以后的表現(xiàn)。知識、技能等外顯特征是傳統(tǒng)的人才招聘過程中注重考察的，而針對動機(jī)、品質(zhì)、個(gè)人價(jià)值觀等難以測量的方面在傳統(tǒng)的招聘活動中難得一見。假如確定的人選不具備該

48、崗位所需的深層素養(yǎng)特征， 同時(shí)這些能力不是通過簡單的培訓(xùn)能夠解決得了的，這關(guān)于企業(yè)自身來講將是一個(gè)重大的失誤。而基于勝任力模型的職位分析，研究與高績效者得優(yōu)良表現(xiàn)關(guān)聯(lián)緊密的素養(yǎng)特征。結(jié)合這些特征定義這一崗位的素養(yǎng)要求，使工作具有較強(qiáng)的預(yù)見性，切實(shí)加強(qiáng)職員招聘與選拔的工作有效性。職員的招聘甄選是企業(yè)人力資源治理工作中第一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 傳統(tǒng)的人員招聘甄選通常是企業(yè)短期的崗位需求而開展的工作， 僅僅是以崗位分析和應(yīng)聘者的資歷來考察其是否適合本崗位工作，是否具備崗位所需要的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。而基于勝任力模型的人員招聘選拔除了對應(yīng)聘者的資歷考察和評價(jià)外，還依據(jù)應(yīng)聘者所具備的能力素養(yǎng)特征，綜合地評判其以后

49、工作績效，顯然這種方式比往常缺乏對應(yīng)聘者以后工作狀況的預(yù)測和分析要好得多。這種基于勝任力的招聘選拔方式，為了確保企業(yè)所招聘到的人適合企業(yè)崗位需要，企業(yè)借助勝任力模型對應(yīng)聘者的關(guān)鍵素養(yǎng)特征進(jìn)行評估，不僅企業(yè)目前崗位需要能得到滿足，而且還找到了適合企業(yè)以后長遠(yuǎn)進(jìn)展需求的人才。簡略的步驟如下如圖2.6：（1）通過工作分析確定招聘需求。招聘需求一般是依據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當(dāng)增加了新的工作崗位、現(xiàn)有崗位需要增加人員或企業(yè)因人員異動、高職、調(diào)配等產(chǎn)生的需求。（2）明確所需招聘人員的素養(yǎng)特征要求從而建立能力標(biāo)準(zhǔn)。確定了人員需求之后，要明確所需招聘崗位的素養(yǎng)特征要求，包括通用技能和專業(yè)技能。（3）搜尋候選人

50、。招聘搜尋渠道一般分為內(nèi)部渠道和外部渠道。內(nèi)部渠道要緊是在企業(yè)內(nèi)部公布空缺職位信息，由職職員作崗位輪換或竟聘上崗等。外部渠道確實(shí)是選擇合適的線上和移動端媒體或中介機(jī)構(gòu)，公布崗位消息，進(jìn)行招聘。（4）借助勝任力模型等人才評價(jià)工具進(jìn)行評估篩選。使用適當(dāng)?shù)娜瞬旁u價(jià)工具進(jìn)行面試甄選，依照招聘崗位的素養(yǎng)特征要求，什么樣的人能夠被錄用做出決策。用什么樣的測評形式和工具一般由招聘職位的性質(zhì)及特征來確定。其中值得注意的是，若評估過程中發(fā)覺了人才的短板并不是直接淘汰, 而是要推斷那個(gè)短板關(guān)于達(dá)成高績效是否是致命的。假如在那個(gè)前提下，確實(shí)是致命短板，則只有淘汰。假如不是，則需要進(jìn)一步推斷，那個(gè)素養(yǎng)是否可能被培養(yǎng)。

51、假如不是關(guān)鍵能力又不能被培養(yǎng)，只能暫定。因?yàn)楝F(xiàn)在不關(guān)鍵，不代表隨著企業(yè)進(jìn)展會發(fā)生變化，或者當(dāng)下某個(gè)部門，某個(gè)老總，環(huán)境和要求發(fā)生了變化，就有可能變成關(guān)鍵能力。假如能夠培養(yǎng)，是能夠考慮錄用的，這也是我們通常講的招聘篩選漏斗。圖2. 6 基于勝任力模型的招聘與錄用決策流程人才招聘結(jié)合基于勝任力模型， 能關(guān)心企業(yè)找到具有符合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)的動機(jī)和素養(yǎng)特征的職員，為了幸免由于人員選拔失誤所帶來的不良后果和損失，降低培訓(xùn)成本， 尤其是高層技術(shù)人員或高層治理人員， 不僅是考察知識和技能， 而應(yīng)聘者的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)、求職動機(jī)、角色定位、價(jià)值觀在其中遠(yuǎn)比表層的知識技能因素更為關(guān)鍵。2.3.2 招聘與選拔的核心要素

52、目前國內(nèi)外關(guān)于人力資源的招聘和選拔中所關(guān)注的核心要素要緊能夠分為三種：（1）Competencies（能力素養(yǎng)）該求職者是否具備工作所需的差不多能力素養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)？諸如智能水平、與人相處的能力、工作的熱情等。著重考察該求職者“How it is performed（如何樣表現(xiàn)自己）”。（2）Professional Skill（專業(yè)技能）該求職者是否具備工作所需的專業(yè)技能？諸如財(cái)務(wù)治理中進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的能力、成本治理的能力；人力資源治理中進(jìn)行人力資源規(guī)劃的能力、治理培訓(xùn)的能力；電腦系統(tǒng)治理中進(jìn)行電腦維修的能力、系統(tǒng)維護(hù)的能力；市場營銷治理中治理代理商的能力、市場反應(yīng)的能力等。著重考察關(guān)于該職位空

53、缺而言“What is required（什么樣的技能是必需的）”。（3）Experience（經(jīng)驗(yàn)）該求職者是否具有與空缺職位相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)?例如，是否在同類產(chǎn)品市場中有過市場營銷的經(jīng)驗(yàn)，是否熟悉某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，能否以最快的速度投入到工作中去，同時(shí)能夠帶來新的方法和思路。這是考察該求職者可供“Track Record（參考的記錄）”。2.3.3 勝任能力在招聘與選拔上的應(yīng)用優(yōu)勢分析基于勝任力的人員招聘，選擇的是具備勝任力和能夠取得優(yōu)異績效的人。對人一職匹配的要求不僅體現(xiàn)在知識、能力的匹配上，更加重視內(nèi)部特征的匹配。如此做的理由是，處于勝任力模型結(jié)構(gòu)表層的知識和能力，相對易于改進(jìn)和進(jìn)展；而

54、處于勝任力模型結(jié)構(gòu)底層的動機(jī)、人格特質(zhì)等則難于評估和改進(jìn)，但對勝任力卻有著重要貢獻(xiàn)?；趧偃瘟φ衅杆裱睦砟钍牵褐挥芯哂信c企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機(jī)的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵而具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自己平常的行為過程中造就卓越的組織。基于勝任力的招聘過程較傳統(tǒng)的招聘在以下幾個(gè)方面能夠顯示其優(yōu)勢32：第一，重視人的差不多素養(yǎng)能力的差異性。人的勝任力正如海面上的冰山模型一樣，人的個(gè)性存在于海面以下，這部分稱為人的差不多素養(yǎng)，也稱為人的“潛能”。人的專業(yè)知識、工作技能在海平面以上，這部分稱為

55、人的“顯能”。然而，海平面以下的素養(yǎng)部分專門少被看到，往往是這部分素養(yǎng)在專門大程度上引導(dǎo)和操縱著外在的行為特征。因此，職職員作行為的好與壞，職員績效的優(yōu)異與一般，其決定性的差不，就在于海平面以下的部分，也確實(shí)是人的個(gè)性特征的差不，或者講差不多素養(yǎng)能力的差不。然而，傳統(tǒng)的選拔過程僅僅關(guān)注于海平面以上的部分，而對海平面以下的部分了解得比較少。第二，重視針對能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差異性。傳統(tǒng)的招聘也會關(guān)注一些與完成工作有關(guān)的能力，然而在對能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的層級上會有所不同。從而會產(chǎn)生只是選擇了那些具備了這種技能或經(jīng)驗(yàn)背景但卻不具備能在工作職位上產(chǎn)生高工作績效的勝任特征的人，甚至有時(shí)連差不多的技能標(biāo)準(zhǔn)都不考慮而去

56、選擇那些他們看起來專門勝任工作的人?；趧偃瘟δＰ偷娜藛T招聘的過程，著力于解決制定衡量崗位勝任能力的評判標(biāo)準(zhǔn)和評判方法，希望更為客觀地測評出求職者與崗位的勝任程度，從而更好地預(yù)測其工作績效。第三，有利于實(shí)現(xiàn)人職位和組織匹配。基于勝任力的招聘是結(jié)果導(dǎo)向的。這專門容易使人們把注意力聚攏在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上?；趧偃瘟Φ恼衅笧閼?yīng)聘人員與面試人員制造了一個(gè)統(tǒng)一的語言，面試人員可不能提一些與產(chǎn)生理想工作效果沒有關(guān)系或關(guān)系不大的問題。關(guān)于應(yīng)聘人員來講，他們能夠用基于勝任力的術(shù)語來概括、解釋并證明他們的資格。而且，基于勝任力模型的招聘體系達(dá)到兩種匹配互補(bǔ)匹配，即個(gè)人的與工作任務(wù)

57、要求或職位的關(guān)鍵要求匹配，即個(gè)人的整體個(gè)性如需求、興趣和價(jià)值觀與組織的氣氛或文化相一致。而且，選拔以這種匹配作為基礎(chǔ)，以保證互補(bǔ)匹配的功效發(fā)揮。因而基于勝任力模型的選拔能夠?qū)ｉT好的彌補(bǔ)傳統(tǒng)的選拔在職員與組織匹配中的不足之處，它不但著眼于為某一特定的工作崗位選擇恰當(dāng)?shù)娜诉x，即對某個(gè)人在某個(gè)工作崗位上的以后績效做出預(yù)測，而且考慮到職員與除工作崗位以外的其他組織因素的相互關(guān)系，把人放到具體的環(huán)境中考慮，重視與直接工作要求不相關(guān)的人性特征，能專門好地推斷個(gè)體與組織文化，價(jià)值觀之間的匹配程度，從而有利于實(shí)現(xiàn)人職位和組織之間的匹配。第四，有利于企業(yè)形成人力資源的核心競爭力。核心競爭力是指組織自主擁有的，能

58、夠?yàn)轭櫩吞峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)刻內(nèi)無法模仿與復(fù)制的，各種知識、技能、技術(shù)、治理等要素的組合。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代、資源的獨(dú)占與差異化使用差不多變得越來越難以實(shí)現(xiàn)，組織獵取核心競爭力的關(guān)鍵在于通過人力資源具備的核心能力來構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，這種人力資源所具備的這種核心能力能夠?yàn)轭櫩椭圃飒?dú)特的價(jià)值同時(shí)難以被競爭對手在短期內(nèi)模仿與復(fù)制，這種核心能力以對人力資源勝任力的要求為集中體現(xiàn)?；趧偃瘟Φ娜藛T招聘，將招聘的導(dǎo)向指向?yàn)槠髽I(yè)獵取具備這種核心能力的人才，為企業(yè)形成人力資源的核心競爭力。成功案例與啟發(fā)（提供的素材僅供參考，需要重新組織語言，或者找到其它的好的成功案例或者數(shù)據(jù)）世界500強(qiáng)企業(yè)中已有過

59、半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型“勝任能力模型”對企業(yè)進(jìn)展至關(guān)重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：*未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為10%；*將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為14%；*將核心能力與日常人力資源治理掛鉤的公司，其三年股東總回報(bào)為30%。一般而言，世界500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加1，將使其市場價(jià)值增加6150萬美元。2.5 本章總結(jié)第三章 F公司概況與問題分析3.1 F公司簡介與進(jìn)展規(guī)劃3.1.1 公司介紹：大概介紹一下，應(yīng)該重點(diǎn)介紹中國的情況。F公司于1965年由Bertil Hult創(chuàng)辦，是世界上最大的教育培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，目前F公司旗

60、下有16個(gè)下屬機(jī)構(gòu)及非盈利性組織，其主營業(yè)務(wù)是為用戶提供教育培訓(xùn)類課程，課程的內(nèi)容涉及到語言培訓(xùn)（外語）、文化交流和相關(guān)的專業(yè)技能的培訓(xùn)。目前F公司在全球近60個(gè)國家服務(wù)了1500多萬不同國籍和不同年齡的客戶，擁有職員數(shù)目達(dá)到了4萬多人，其中教學(xué)人員的數(shù)量達(dá)到了31000多人，同時(shí)教學(xué)人員大差不多上具有教學(xué)資格的高素養(yǎng)人才。隨著全球教育行業(yè)的不斷進(jìn)展，F(xiàn)公司利用自己的核心競爭力不斷進(jìn)行擴(kuò)大和進(jìn)展，目前差不多在全世界擁有500多個(gè)辦公室和培訓(xùn)語言學(xué)校，其中近一半差不多上在中國大陸范圍，同時(shí)大部分分布在北京、上海、廣州和深圳等重要都市，可見F公司將中國市場放在了一個(gè)十分重要的地位。目前，F(xiàn)公司在中