人力資源診斷

1、人力資源診斷 第一章 管理診斷前的準備 一、人力資源管理診斷的意義 人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動?？梢?，人力資源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一

2、方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經(jīng)驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。 二、 診斷準備 預(yù)備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 接受診斷企業(yè)要提供以下18項資料： (1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況； (2)組織機構(gòu)及職權(quán)范圍； (3)勞動紀律和出勤情況； (4)過去一年的生產(chǎn)情況； (5)各類人員的變動情況

3、； (6)工資和獎金的情況； (7)離職、退休制度及其執(zhí)行情況； (8)作業(yè)規(guī)則的實施情況； (9)人事考核和能力評價的方法； (10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況； (11)教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷 (12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況； (13)部門之間、人員之間的情報交流情況； (14)福利保健設(shè)施及利用狀況； (15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況； (16)人際關(guān)系狀況； (17)從業(yè)人員的工作熱情； (18)近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。 搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。 了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性。 準備診斷計劃和

4、調(diào)查問卷。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進行設(shè)計，切忌勉強套用 了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。 了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計劃、技術(shù)進步計劃和投資計劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。 此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機構(gòu)人事制度及運作全套規(guī)程

5、等原始資料。力資源診斷 第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是： （1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事

6、情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 （2）對哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。 （3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出 （4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度? （

7、5）是否適當?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務(wù)工作? （6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全? （7）文件整理工作是否順利? （8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)? （9）更正錯誤工作情況是否多? （10）是否作了適當?shù)臋z查? （11）有無消除違法行為的安排? （12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化? （13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整? （14）必要的資料、機器、儀器是否齊全? （15）環(huán)境是否良好? （16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 （17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。 （18）一年提出

8、多少項建議?被采納多少項?此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比例。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 （20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當于總資本的百分比。 （21）對職員取得股份是否有限制。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团嘤?xùn)，促進從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點是： （1）人力資源記錄是否完整； （2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程； （3）人力資源考核的方法是否適當； （4）對評定人

9、員是否進行了教育； （5）人力資源考核的間隔時間是否適當。 三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是： （1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進行的； （2）有無教育訓(xùn)練計劃，實施情況如何； （3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結(jié)合； （4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機結(jié)合； （5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適； （6）培育部屬態(tài)度診斷說明

10、。說明如下： 應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而

11、且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學習并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。 四、工資診斷 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。 其診斷要點分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等

12、伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： （1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? （2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? （3）是否考慮了工資費用的支付能力? （二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是： （1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是

13、否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； （2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； （3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 （三）基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： （1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （5）晉升、提薪的基準是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當。 （四）獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的

14、是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是： （1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何； （2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點是否相符； （3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當； （4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特

15、質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。 企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。 企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。 五、人際關(guān)系診斷 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要

16、點是： （一）是否有明確的工作目標 （1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標； （2）是否定期地進行從業(yè)人員意見調(diào)查； （3）從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何； （4）從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見； （5）工作目標確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進行調(diào)整； （6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。 （二）情報交流的狀況如何 （1）受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯； （2）妨礙情報交流的原因有哪些； （3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； （4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； （5）現(xiàn)行組織機構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。

17、（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 六、計劃功能診斷 一個公司除了要編制長遠計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下： （1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。 （2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每

18、個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來? （3）良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題? （4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法? 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風診斷表 序號項目是尚可否 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 轉(zhuǎn)達部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低 掌握部門的實態(tài) 平時會掌握部

19、門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動與方法 研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號項目 是尚可否 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待

20、，工作或待遇也都很公平 對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當?shù)闹甘净蚴桥袛?掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 發(fā)生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條（如下表）： 公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 序 號 項 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 對于部屬的要求或意見不

21、會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 發(fā)生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。 案例三：職責合作診斷 診斷的目的就是要達到如下兩點： 與相關(guān)職責的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠也無法實現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時需要什么，并徹底執(zhí)行。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責合作診斷表 序號 項 目 制造機會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進意見溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項，并決定好方法后實行 4

22、 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選 工作計劃診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號 項 目 是 尚可 否 在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通

23、知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執(zhí)行 確認相關(guān)職責的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法： 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助 案例四：工作計劃診斷 草擬并執(zhí)

24、行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示: 在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職責，并制定和完成計劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 工作態(tài)度診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 心中有

25、一位期待中的管理或可作為目標的管理者, 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化, 而且對該內(nèi)容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點（如下表）： 自己積極地尋求任務(wù)使之

26、明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動地、計劃性地持續(xù)完成。 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時，即使上司沒有指標，自己也能主動地 思考與行動 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責履行診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力

27、于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責履行業(yè)績，如下表所示：

28、 職責履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進展 部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐 部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做 部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息

29、等 部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關(guān)事項的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場 根據(jù)對方的反應(yīng)而認為自己對內(nèi)容的表達不夠充分時，會設(shè)法改變說法交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的

30、事，也不會表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關(guān)事項的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 根據(jù)對方的反應(yīng)而認為自己對內(nèi)容的表達不夠充分時，會設(shè)法改變說法 交談時,會特別留意要對方

31、(仔細聆聽)的事項 別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計劃完成時，不是一味地責備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當?shù)脑?要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項方面給予部屬任何指導(dǎo) 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的

32、問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作 案例八：宣傳激勵診斷 診斷的目的包括：讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作 2 探討、思考職責中的問題，并加以解決 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助

33、 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導(dǎo)項目內(nèi)容，并花時間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應(yīng)設(shè)法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務(wù)為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供

34、共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項 為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合 力尋找對策 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問 題或生活設(shè)計進行會談 考慮中老年齡者運動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵診斷 診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。 活性環(huán)境診斷表 運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務(wù) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中

35、老年齡者的工作 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應(yīng)設(shè)法消除 自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問 題或生活設(shè)計進行會談 為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合 力尋找對策 考慮中老年齡者運動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu價診斷 診斷的目的：只用學習方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問題需要

36、什么，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價診斷表 對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習解決問題的手法，并加以使用 詢問別人解決問題的經(jīng)驗，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時，應(yīng)想一想從中學習到了些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會

37、憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當 關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價，或適當?shù)慕ⅰ⒅笇?dǎo)與協(xié)助 。人力資源診斷 第三章 人力資源診斷方法 由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法： 一、調(diào)查問卷法 調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改

38、革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。 調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。 問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設(shè)計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點： (1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。 (2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。 (3)不用威脅性的語句。 (4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。 (5)問卷回收率必須達到

39、一定比例。 (6)要作問卷信度分析。 二、量表調(diào)查法 量表調(diào)查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調(diào)查的方法。 量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設(shè)計嚴格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。 人力資源診斷 表3-1（此處圖略） 經(jīng)理廠長基本素質(zhì)調(diào)查表 基 本 素 質(zhì) 打 分 權(quán) 重 1 事業(yè)心 2 紀律性 3 原則性 4 求實精神 5 競爭 6 廉潔 7 民主作風 8 服務(wù)態(tài)度 9 自知 10 堅韌性 11 馬列知識 12 管理知識 13 知識面 14 自學能力 1

40、5 專業(yè)水平 16 綜合能力 17 書面表達能力 18 口頭表達能力 19 謀略 20 決斷 21 指揮 22 應(yīng)變 23 創(chuàng)新 24 任賢 25 交往 26 勸說 27 協(xié)調(diào) 28 工作效率 29 工作實績 30 群眾威信 三、面談?wù){(diào)查法 面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。 四、統(tǒng)計分析法 統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較

41、客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 五、個案分析法 尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學性和應(yīng)用上的可操作性 人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)， 人力資源診斷 還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。 六、圖像描繪法 人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員

42、將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。 七、德爾斐催化法 這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行

43、調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到“人” 與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點為： 1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策； 2.人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點和規(guī)模； 3.企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策； 4.人力資源管理制度是否健全； 5.人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。 二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升

44、、獎懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點為： 1、有無完整的考核制度和嚴格的考核規(guī)程； 2.人力資源記錄是否完整、實事求是； 3.人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象； 4.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運用。 人力資源診斷 三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點為： 1.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進行； 2.人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機結(jié)合； 3.人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視； 4.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實施時間是否有效。 四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點為： 1.工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額是否反映

45、員工意愿；是否考慮了人工費用的支付能力限度。 2.工資體系診斷：包括工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致； 是否能吸引人才、調(diào)動員工積極性；存在的問題。 3.工資、獎金激勵結(jié)果診斷，包括工資獎金結(jié)構(gòu)；工資獎金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；提薪、晉升的方法是否適合且制度化。 五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點為： 1.人員任用是否有計劃依職務(wù)要求進行； 2.對新進員工如何管理、評價； 3.能否做到因事?lián)袢?，人適其職； 4.對能力不適者如何處置； 5.是否實行能力晉升制度。 六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點為： 1.企業(yè)經(jīng)營目標是否得到員工支持； 2.是否經(jīng)常進行員工意見調(diào)查； 3.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責分

46、割是否明確、協(xié)調(diào)； 4.員工參與管理狀況如何。 人力資源診斷的實施要點 一、預(yù)備診斷的實施要點 預(yù)備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 預(yù)備診斷包括如下操作： 1.預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設(shè)計標準格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。 2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。

47、3.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機構(gòu)、人力資源制度及運作全套規(guī)程等原始資料。 二、正式診斷的實施要領(lǐng) 正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序： 1.綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運營狀況，了解面臨問題，制定詳細調(diào)查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。 人力資源診斷 2.詳細調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責分類別、有重點地調(diào)查分析，此時可采用人力資源工作運作分析，事

48、務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報表進行統(tǒng)計分析等方法。 3.總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細調(diào)查結(jié)果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步： （1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。 （2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方案，也同時補充、修改方案的不完整部分。 （3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促

49、進人力資源改革的順利實施。 人力資源診斷實施方法 由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側(cè)重點略有不同。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進行現(xiàn)場觀察，仔細調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個富有經(jīng)驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認識。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。 二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源診斷人員

50、獲取第一手資料的一個很有效的方法。 三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計問卷了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定會支持，反之則不然。 調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。 四、統(tǒng)計分析法：即對人力資源部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 五、圖像描繪法：人力資源

51、診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。 以上提供的幾

52、種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。 人力資源診斷工作準則 一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認識到這一點，人力資源診斷工作才能順利、有效進行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項基礎(chǔ)活動中，與財務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效

53、關(guān)系十分密切，因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認識企業(yè)人力資源工作中存在的實質(zhì)問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。 三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實踐知識，使人力資源管理者掌握科學的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運作。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行

54、的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。 人力資源診斷觀察一覽表 1.組織結(jié)構(gòu) 1-1-1 是否以機構(gòu)劃分職能 1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當 1-1-3 有無流動性 1-1-4 為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當 參考資料：組織圖、職務(wù)說明書 1-2 命令系統(tǒng) 1-2-1 是否有明確規(guī)定 1-2-2 系

55、統(tǒng)是否以職能為中心 1-2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確 1-2-4 有無雙重指令系統(tǒng) 1-3 責任權(quán)限 1-3-1 有無有名無實的規(guī)定 1-3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確 1-3-3 是否適當授權(quán)給部屬 1-3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定 1-4 委員會 1-4-1 委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱 人力資源診斷 1-4-2 有無活動 1-4-3 效率是否在提高 參考資料：委員會有關(guān)規(guī)定 2. 人力資源政策 2-1 合理的政策 2-1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識 2-1-2 是否實施有效政策 2-1-3 處理問題時是否有違度和人情味 參考資料：人力資源管理各

56、種計劃書和記錄 2-2 人力資源管理組織 2-2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜 2-2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜 2-2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜 參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程 2-3 人力資源研究 2-3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題 2-3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例 2-3-3 有無利用報紙雜志等刊物進行研究 參考資料：各種機構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計報告文件的運用狀況 3. 招募員工 3-1 錄用計劃 3-1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計劃錄用人員 3-1-2 有無現(xiàn)場管理者參與計劃擬定 3-1-3 對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何 3-1-4 是否參

57、考社會勞動力市場狀況作計劃 參考資料：有關(guān)錄用的各種文件 3-2 錄用方法 3-2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜 3-2-2 測驗種類、內(nèi)容、方法是否適宜 3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形 3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者 3-2-5 是否對家庭交友等背景進行調(diào)查 3-2-6 中途錄用方法是否適宜 3-2-7 對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜 參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄 3-3 接納方法 3-3-1 試用期間與處理是否適宜 3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定 3-3-3 對年輕員工的關(guān)心是否適宜 參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進員工教育培訓(xùn)辦法 4.

58、 人力資源考核 4-1 記錄整理 4-1-1 是否作了完善的整理 4-1-2 保管是否適宜 參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等 4-2 晉升、升級 4-2-1 方針是否徹底 4-2-2 標準是否適宜 4-2-3 考選辦法是否公平適宜 人力資源診斷 4-2-4 是否對制度內(nèi)容、運行、升職等考試作記錄 參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等 4-3 離職制度 4-3-1 為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度 4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究 4-3-3 退休制度的運用是否適宜 參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定 5. 工作守則 5-1 就業(yè)守則 5-

59、1-1 必要事項是否已全部包括 5-1-2 是否已為全體員工了解 5-1-3 與其他規(guī)則關(guān)系是否合理 參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等 5-2 勤務(wù) 5-2-1 勤務(wù)時間長短是否適宜 5-2-2 出退勤的時間規(guī)定是否明確 5-2-3 加班處理是否適宜 5-2-4 出差處理是否適宜 5-2-5 對休假的時間是否考慮適宜 5-2-6 對假期時間考慮是否適宜 5-2-7 換班制是否合理 5-2-8 休假的安排是否適宜 參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定 5-3 規(guī)律 5-3-1 有關(guān)人員的行動規(guī)則是否有明文規(guī)定 5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉 5-3-3 各級干部

60、能否以身作則 參考資料：獎懲規(guī)定、調(diào)查流程 6. 工資報酬 6-1 工資報酬 6-1-1 各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當 6-1-2 體系是否公平、明了 6-2 基本薪金 6-2-1 是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模 6-2-2 有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素 6-2-3 構(gòu)造是否公正、明了 6-2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況 6-2-5 是否考慮物價因素 參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計資料 6-3 各種津貼 6-3-1 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜 6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜 6-4 提薪制度 6-4-1 定期提薪是否合適？ 6-4-2 升職等辦法是否合理 6-4-3 是否曾對制度的合理