人力資源診斷

1、人力資源診斷 第一章 管理診斷前的準(zhǔn)備 一、人力資源管理診斷的意義 人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)?？梢姡肆Y源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一

2、方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識(shí)優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動(dòng)，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。 二、 診斷準(zhǔn)備 預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。 接受診斷企業(yè)要提供以下18項(xiàng)資料： (1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況； (2)組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍； (3)勞動(dòng)紀(jì)律和出勤情況； (4)過去一年的生產(chǎn)情況； (5)各類人員的變動(dòng)情況

3、； (6)工資和獎(jiǎng)金的情況； (7)離職、退休制度及其執(zhí)行情況； (8)作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況； (9)人事考核和能力評(píng)價(jià)的方法； (10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況； (11)教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷 (12)提薪、晉級(jí)手續(xù)及執(zhí)行狀況； (13)部門之間、人員之間的情報(bào)交流情況； (14)福利保健設(shè)施及利用狀況； (15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況； (16)人際關(guān)系狀況； (17)從業(yè)人員的工作熱情； (18)近三年的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況。 搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級(jí)行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。 了解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性。 準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和

4、調(diào)查問卷。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌勉強(qiáng)套用 了解和掌握同行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。 了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步計(jì)劃和投資計(jì)劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。 此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞動(dòng)力市場狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程

5、等原始資料。力資源診斷 第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是： （1）對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事

6、情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動(dòng)市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 （2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。 （3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出 （4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度? （

7、5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作? （6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全? （7）文件整理工作是否順利? （8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)? （9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多? （10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查? （11）有無消除違法行為的安排? （12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化? （13）是否對(duì)工作的繁簡作了調(diào)整? （14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全? （15）環(huán)境是否良好? （16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。 （17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。 （18）一年提出

8、多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 （20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 （21）對(duì)職員取得股份是否有限制。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是： （1）人力資源記錄是否完整； （2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程； （3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)； （4）對(duì)評(píng)定人

9、員是否進(jìn)行了教育； （5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。 三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是： （1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的； （2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何； （3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合； （4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合； （5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適； （6）培育部屬態(tài)度診斷說明

10、。說明如下： 應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而

11、且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。 四、工資診斷 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。 其診斷要點(diǎn)分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等

12、伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： （1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? （2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? （3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力? （二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是： （1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是

13、否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性； （2）企業(yè)經(jīng)營者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望； （3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 （三）基本工資診斷 進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是： （1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。 （四）獎(jiǎng)金診斷 發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的

14、是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是： （1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何； （2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符； （3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)； （4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特

15、質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。 企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評(píng)價(jià)，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。 企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。 五、人際關(guān)系診斷 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要

16、點(diǎn)是： （一）是否有明確的工作目標(biāo) （1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)； （2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查； （3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何； （4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見； （5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整； （6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。 （二）情報(bào)交流的狀況如何 （1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯； （2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些； （3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； （4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； （5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。

17、（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 六、計(jì)劃功能診斷 一個(gè)公司除了要編制長遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下： （1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。 （2）在組織力量編制長期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每

18、個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來? （3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題? （4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法? 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表 序號(hào)項(xiàng)目是尚可否 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低 掌握部門的實(shí)態(tài) 平時(shí)會(huì)掌握部

19、門的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號(hào)項(xiàng)目 是尚可否 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待

20、，工作或待遇也都很公平 對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條（如下表）： 公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 序 號(hào) 項(xiàng) 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平 對(duì)于部屬的要求或意見不

21、會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。 案例三：職責(zé)合作診斷 診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)： 與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責(zé)合作診斷表 序號(hào) 項(xiàng) 目 制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行 4

22、 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選 工作計(jì)劃診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號(hào) 項(xiàng) 目 是 尚可 否 在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通

23、知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場所是問題叢生的地方，對(duì)于發(fā)生的問題都積極思考努力解決 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行 確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法： 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等 就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 案例四：工作計(jì)劃診斷 草擬并執(zhí)

24、行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法，如下表所示: 在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等 工作態(tài)度診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 心中有

25、一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管理者, 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化, 而且對(duì)該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表）： 自己積極地尋求任務(wù)使之

26、明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對(duì)該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地 思考與行動(dòng) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力

27、于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示：

28、 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展 部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐 部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息

29、等 部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會(huì)考慮對(duì)方的立場 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方(仔細(xì)聆聽)的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的

30、事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法 交談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方

31、(仔細(xì)聆聽)的事項(xiàng) 別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵(lì)診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解決問題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指導(dǎo) 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的

32、問題 10 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 案例八：宣傳激勵(lì)診斷 診斷的目的包括：讓部屬具備問題意識(shí)，成為解決問題的主角。指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵(lì)診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 2 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決 要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助

33、 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會(huì)提供

34、共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng) 為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合 力尋找對(duì)策 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵(lì)診斷 診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。 活性環(huán)境診斷表 運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中

35、老年齡者的工作 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除 自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng) 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談 為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合 力尋找對(duì)策 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu(píng)價(jià)診斷 診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問題需要

36、什么，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評(píng)價(jià)診斷表 對(duì)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 即使面對(duì)困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用 詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對(duì)困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決問題時(shí)，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會(huì)

37、憑借問題解決可以重新評(píng)估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng) 關(guān)于問題的解決，需請(qǐng)上司給予評(píng)價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕ⅰ⒅笇?dǎo)與協(xié)助 。人力資源診斷 第三章 人力資源診斷方法 由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法： 一、調(diào)查問卷法 調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改

38、革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定是支持的。 調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個(gè)人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。 問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn)： (1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。 (2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。 (3)不用威脅性的語句。 (4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。 (5)問卷回收率必須達(dá)到

39、一定比例。 (6)要作問卷信度分析。 二、量表調(diào)查法 量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表，通過組織測評(píng)、員工測評(píng)、自己測評(píng)等多種途徑，對(duì)人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。 量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對(duì)象的意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表3-1所示。 人力資源診斷 表3-1（此處圖略） 經(jīng)理廠長基本素質(zhì)調(diào)查表 基 本 素 質(zhì) 打 分 權(quán) 重 1 事業(yè)心 2 紀(jì)律性 3 原則性 4 求實(shí)精神 5 競爭 6 廉潔 7 民主作風(fēng) 8 服務(wù)態(tài)度 9 自知 10 堅(jiān)韌性 11 馬列知識(shí) 12 管理知識(shí) 13 知識(shí)面 14 自學(xué)能力 1

40、5 專業(yè)水平 16 綜合能力 17 書面表達(dá)能力 18 口頭表達(dá)能力 19 謀略 20 決斷 21 指揮 22 應(yīng)變 23 創(chuàng)新 24 任賢 25 交往 26 勸說 27 協(xié)調(diào) 28 工作效率 29 工作實(shí)績 30 群眾威信 三、面談?wù){(diào)查法 面談是人力資源管理診斷的一個(gè)有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)有效的方法。 四、統(tǒng)計(jì)分析法 統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較

41、客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 五、個(gè)案分析法 尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性 人員功能測評(píng)是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評(píng)法”，即評(píng)定時(shí)，既要求有足夠的評(píng)定人數(shù)，又要求評(píng)定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)， 人力資源診斷 還要求評(píng)定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng)定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評(píng)價(jià)的片面性。 六、圖像描繪法 人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員

42、將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評(píng)論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。 七、德爾斐催化法 這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí)，即可最后定稿。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點(diǎn) 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行

43、調(diào)查評(píng)估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為： 1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策； 2.人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模； 3.企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策； 4.人力資源管理制度是否健全； 5.人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。 二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升

44、、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點(diǎn)為： 1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程； 2.人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是； 3.人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對(duì)象； 4.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。 人力資源診斷 三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為： 1.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行； 2.人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合； 3.人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視； 4.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)間是否有效。 四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為： 1.工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額是否反映

45、員工意愿；是否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。 2.工資體系診斷：包括工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致； 是否能吸引人才、調(diào)動(dòng)員工積極性；存在的問題。 3.工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)結(jié)果診斷，包括工資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)；工資獎(jiǎng)金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；提薪、晉升的方法是否適合且制度化。 五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為： 1.人員任用是否有計(jì)劃依職務(wù)要求進(jìn)行； 2.對(duì)新進(jìn)員工如何管理、評(píng)價(jià)； 3.能否做到因事?lián)袢耍诉m其職； 4.對(duì)能力不適者如何處置； 5.是否實(shí)行能力晉升制度。 六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為： 1.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否得到員工支持； 2.是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查； 3.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分

46、割是否明確、協(xié)調(diào)； 4.員工參與管理狀況如何。 人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn) 一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn) 預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。 預(yù)備診斷包括如下操作： 1.預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備的，因而最好能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。 2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。

47、3.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。 二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng) 正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長時(shí)間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序： 1.綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況，了解面臨問題，制定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。 人力資源診斷 2.詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時(shí)可采用人力資源工作運(yùn)作分析，事

48、務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。 3.總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步： （1）診斷人員協(xié)商，對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。 （2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方案，也同時(shí)補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。 （3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促

49、進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。 人力資源診斷實(shí)施方法 由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識(shí)。這種方法直觀，但對(duì)大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。 二、面談：面談是人力資源診斷一個(gè)有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源診斷人員

50、獲取第一手資料的一個(gè)很有效的方法。 三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對(duì)象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定會(huì)支持，反之則不然。 調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。 四、統(tǒng)計(jì)分析法：即對(duì)人力資源部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 五、圖像描繪法：人力資源

51、診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評(píng)論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。 以上提供的幾

52、種人力資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得滿意的效果。 人力資源診斷工作準(zhǔn)則 一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會(huì)損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效

53、關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時(shí)，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理有機(jī)銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。 三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實(shí)踐知識(shí)，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運(yùn)作。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行

54、的人力資源政策和人力資源安排。一個(gè)企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會(huì)造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會(huì)取得滿意的效果。 人力資源診斷觀察一覽表 1.組織結(jié)構(gòu) 1-1-1 是否以機(jī)構(gòu)劃分職能 1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當(dāng) 1-1-3 有無流動(dòng)性 1-1-4 為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng) 參考資料：組織圖、職務(wù)說明書 1-2 命令系統(tǒng) 1-2-1 是否有明確規(guī)定 1-2-2 系

55、統(tǒng)是否以職能為中心 1-2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確 1-2-4 有無雙重指令系統(tǒng) 1-3 責(zé)任權(quán)限 1-3-1 有無有名無實(shí)的規(guī)定 1-3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確 1-3-3 是否適當(dāng)授權(quán)給部屬 1-3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定 1-4 委員會(huì) 1-4-1 委員會(huì)的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱 人力資源診斷 1-4-2 有無活動(dòng) 1-4-3 效率是否在提高 參考資料：委員會(huì)有關(guān)規(guī)定 2. 人力資源政策 2-1 合理的政策 2-1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識(shí) 2-1-2 是否實(shí)施有效政策 2-1-3 處理問題時(shí)是否有違度和人情味 參考資料：人力資源管理各

56、種計(jì)劃書和記錄 2-2 人力資源管理組織 2-2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜 2-2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜 2-2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜 參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程 2-3 人力資源研究 2-3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題 2-3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例 2-3-3 有無利用報(bào)紙雜志等刊物進(jìn)行研究 參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告文件的運(yùn)用狀況 3. 招募員工 3-1 錄用計(jì)劃 3-1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計(jì)劃錄用人員 3-1-2 有無現(xiàn)場管理者參與計(jì)劃擬定 3-1-3 對(duì)勞動(dòng)供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何 3-1-4 是否參

57、考社會(huì)勞動(dòng)力市場狀況作計(jì)劃 參考資料：有關(guān)錄用的各種文件 3-2 錄用方法 3-2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜 3-2-2 測驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜 3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形 3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者 3-2-5 是否對(duì)家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查 3-2-6 中途錄用方法是否適宜 3-2-7 對(duì)中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜 參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄 3-3 接納方法 3-3-1 試用期間與處理是否適宜 3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定 3-3-3 對(duì)年輕員工的關(guān)心是否適宜 參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)員工教育培訓(xùn)辦法 4.

58、 人力資源考核 4-1 記錄整理 4-1-1 是否作了完善的整理 4-1-2 保管是否適宜 參考資料：人名冊(cè)、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等 4-2 晉升、升級(jí) 4-2-1 方針是否徹底 4-2-2 標(biāo)準(zhǔn)是否適宜 4-2-3 考選辦法是否公平適宜 人力資源診斷 4-2-4 是否對(duì)制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄 參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等 4-3 離職制度 4-3-1 為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度 4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究 4-3-3 退休制度的運(yùn)用是否適宜 參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定 5. 工作守則 5-1 就業(yè)守則 5-

59、1-1 必要事項(xiàng)是否已全部包括 5-1-2 是否已為全體員工了解 5-1-3 與其他規(guī)則關(guān)系是否合理 參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等 5-2 勤務(wù) 5-2-1 勤務(wù)時(shí)間長短是否適宜 5-2-2 出退勤的時(shí)間規(guī)定是否明確 5-2-3 加班處理是否適宜 5-2-4 出差處理是否適宜 5-2-5 對(duì)休假的時(shí)間是否考慮適宜 5-2-6 對(duì)假期時(shí)間考慮是否適宜 5-2-7 換班制是否合理 5-2-8 休假的安排是否適宜 參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定 5-3 規(guī)律 5-3-1 有關(guān)人員的行動(dòng)規(guī)則是否有明文規(guī)定 5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉 5-3-3 各級(jí)干部

60、能否以身作則 參考資料：獎(jiǎng)懲規(guī)定、調(diào)查流程 6. 工資報(bào)酬 6-1 工資報(bào)酬 6-1-1 各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng) 6-1-2 體系是否公平、明了 6-2 基本薪金 6-2-1 是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模 6-2-2 有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素 6-2-3 構(gòu)造是否公正、明了 6-2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況 6-2-5 是否考慮物價(jià)因素 參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料 6-3 各種津貼 6-3-1 津貼的種類與內(nèi)容是否適宜 6-3-2 以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜 6-4 提薪制度 6-4-1 定期提薪是否合適？ 6-4-2 升職等辦法是否合理 6-4-3 是否曾對(duì)制度的合理