人才盤點12項工具

1、O 二一年七月二十九日O 二一年七月二十九日人才盤點所用到的十二項工具之答祿夫天創(chuàng)作人才盤點所用到的十二項工具之答祿夫天創(chuàng)作時間：二O 二一年七月二十九日很多企業(yè)在高速發(fā)展的過程中 ,都存在人才跟不上的節(jié)奏 ,這個時候就需要通過人才盤點辨識人才 ,全方位評價各級人才,讓高很多企業(yè)在高速發(fā)展的過程中 ,都存在人才跟不上的節(jié)奏 ,這個時候就需要通過人才盤點辨識人才 ,全方位評價各級人才,讓高潛浮出水面.人才盤點中,難度比力年夜的是各種工具的運(yùn)用 ,今天給年夜家分享分享的就是人才盤點的內(nèi)容和所使用到的十二項工具.第一：什么是人才盤點？每個公司的發(fā)展都離不開一批核心人才,受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響,

2、各個公司對核心人才的定位和要求可能會有所分歧 .通過埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特托馬斯說：“如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合 ,與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合 ,并與企業(yè)的運(yùn)營過程相輔相成 ,它們將構(gòu)成非凡的組織能力 ,成為企業(yè)耐久競爭優(yōu)勢的源泉.”人才盤點的意義和作用人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán),人才盤點則是實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具.人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過程,對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘,以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入探討, 并制定詳細(xì)的組織行動計劃,確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和超卓的人才, 以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,實現(xiàn)可

3、繼續(xù)增長.人才盤點,從企業(yè)的角度來說,它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種工具, 可以通過人才盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才,建立完善的人才發(fā)展體系,為人員的選、聘、育、留提供充分的決策依據(jù).從個人的角度來說,它能夠引導(dǎo)我們個人的發(fā)展方向 ,評估自身的優(yōu)劣,為工作績效的提高提供方向 ,同時也是個人職業(yè)生涯發(fā)展的落地辦法,讓我們能夠看清前進(jìn)的路途 ,能夠指定明確且有效果的激勵促使,催促我們快速生長.對現(xiàn)在,我們要盤點人員與崗位的匹配情況 ,人員的穩(wěn)定性及影響因素,員工的績效情況及原因,以及針對績效問題的改進(jìn)辦法.對未來,我們要盤點公司長期的人力資源需求 ,確定核心骨干崗位的配置及崗位職責(zé),針對核心崗位搭建人才梯

4、隊 ,開展有針對性的人才培育計劃,以保證人才供應(yīng)滿足需要.人才盤點其實只是中間產(chǎn)物 ,其實不是最終結(jié)果,人才盤點至少有以下三個用途：1、為招聘決策服務(wù),通過人才盤點我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況,可以確定我們需要的人是什么樣 ,為招聘工作提供決策依據(jù).2、為能力發(fā)展服務(wù),通過人才盤點,可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平,未來的組織需要什么樣的人才,盤點出差距,就可以有針對性的制定培育辦法,提高個人能力.3、為留人、激勵人服務(wù),人才盤點的同時也開展績效盤點,針對績效的優(yōu)劣,可以有針對性的指定激勵辦法 ,安慰員工績效提升的同時也能夠加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性.這三者還能夠相輔相成,互相增進(jìn),最終到達(dá)人才盤

5、點對組織提升的目的.對組織來講,人才盤點的最終結(jié)果就是：充沛的人才儲藏. 對個人來講,則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展.下面是某公司員工個人盤點陳說的示例： 個人發(fā)展計劃示例：人才盤點的形式和內(nèi)容人才盤點分為關(guān)門盤點和開門盤點 兩種,關(guān)門盤點只有高層與 HR 親自介入,借助外部評價工具,人力資源主導(dǎo),僅限少數(shù)人知道,優(yōu)勢周期短、效率高,保密性高,缺點是無法與其他業(yè)務(wù)模塊充沛關(guān)聯(lián),主要應(yīng)用于需要保密的關(guān)鍵崗位接替.開門盤點顧名思義,從高管到基層全部介入,業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo),在一定范圍內(nèi)公開討論,與其他業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系緊密,優(yōu)勢為覆蓋面高,評價較為全面,適用于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊建設(shè) ,在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛

6、圍,增強(qiáng)員工穩(wěn)定性.組織盤點包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進(jìn)行盤點.對人的盤點則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關(guān)鍵崗位員工業(yè)績暗示、關(guān)鍵崗位員工勝任情況、關(guān)鍵崗位流失率及原因分析等.格、教育、能力、價值觀、職業(yè)規(guī)劃、業(yè)績等等.共同組成人員盤點結(jié)果.第二：人才盤點的十二項工具工具 1：Q12Q12 即蓋洛普 Q12 測評法,應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的丈量, 在人才盤點中,Q12 看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具,它包括 12 個問題:調(diào)查結(jié)果示意工具 2：人員結(jié)構(gòu)分析人員結(jié)構(gòu)分析主是對現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述,通過同比、環(huán)比、對標(biāo)企業(yè)比力來發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)

7、人力資源管理中存在的問題.工具 3：勝任力模型在盤點的過程中,如何判斷人員與崗位是否匹配 ,可以采納勝任力模型,形成適合自己企業(yè)的勝任力標(biāo)準(zhǔn).在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時 ,一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價值觀等,可依據(jù)三和模型來檢驗.最終形成通用素質(zhì)能力手冊,作為勝任力模型的把持依據(jù).根據(jù)能力評價標(biāo)準(zhǔn),制作雷達(dá)圖,就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的差距.工具 4：評價中心以模擬實際工作情況為主要特征,以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、法式化的評價活動.可以采納面談、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等方法來評估候選人的各方面能力.這項工具也可以應(yīng)用到年夜學(xué)生和高

8、級管理人員的招聘中. 工具 5：主管領(lǐng)導(dǎo)評價可以在專業(yè)的人力資源協(xié)助下,由上級管理者對下級的綜合能力評價,同時附以詳細(xì)的個人履歷,形成完整的個人檔案.工具 6：人才矩陣即人才九宮格,根據(jù)業(yè)績完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個維度 ,將人才分成九個區(qū)域,一般處于 AA、AB、BA 三個區(qū)域的員工為重點培養(yǎng)對象.針對處于分歧區(qū)域可以采用不用的應(yīng)用方案.工具 7：績效評價人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本城市上績效考核,可以根據(jù)現(xiàn)有的績效管理體系,確定符合人才盤點所涉及的績效維度.將績效維度分為三個品級,即卓越績效、全面績效、非全面績效. 工具 8：冰ft模型冰ft模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于 1973 年提出了一個著名的模型,所謂冰ft模型,就是將人員個體素質(zhì)的分歧暗示表式劃分為概況的冰ft以上部份和深藏的冰ft以下部份.冰ft下面的內(nèi)容,則決定了一個人的潛力,人才盤點中所涉及的核心潛力指標(biāo)包括成績念頭、快速學(xué)習(xí)、思維敏銳、人際理解、影響力五個方面,可以依照這五個方面的描述來判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì).工具 9：十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的業(yè)績暗示出來的潛能.1、暗示出來的能力（以往的績效）,2效的驅(qū)動力（）以下界說和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所暗示出來以下界說和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所暗示出來的潛能10：綜合排序法811:360360 度評估在組