管理學(xué)習(xí)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)案例

1、電子商務(wù)101、102、103班管理學(xué)作業(yè)1參照答案案例談?wù)摚?0世紀(jì)90年代中期，國(guó)家進(jìn)行了金融系統(tǒng)改革，國(guó)有銀行開(kāi)始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種局勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也擬定了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：經(jīng)過(guò)不斷增設(shè)營(yíng)業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的存儲(chǔ)額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的存儲(chǔ)額達(dá)到20億，那么年利潤(rùn)要達(dá)到2億元。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開(kāi)設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了存儲(chǔ)額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬(wàn)元，使自己墜入困境，連掉頭的機(jī)遇也不足掛齒。請(qǐng)用衡量管理利害的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)談?wù)撋鲜鍪录?。答：?）衡量管理利害

2、的標(biāo)準(zhǔn)有兩項(xiàng)：效率：指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。效率平時(shí)是指正確地做事，即不浪費(fèi)資源。收效：平時(shí)指做正確的事，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。（2）上述事件是：有收效，無(wú)效率。2論述：為什么說(shuō)管理是一種科學(xué)又是一種藝術(shù)試結(jié)合實(shí)質(zhì)談?wù)勀愕目捶?。答：?）管理作為一門特其他學(xué)科，意味著它有自己的基本問(wèn)題、客觀規(guī)律和特別方法，有自己的一套知識(shí)系統(tǒng)，因此管理是一種科學(xué)。2）管理的藝術(shù)性是指管理活動(dòng)的實(shí)踐性和創(chuàng)立性。管理活動(dòng)的實(shí)踐性和創(chuàng)立性是說(shuō)管理者在管理中運(yùn)用的各種知識(shí)、理論和方法其實(shí)不行以為他供應(yīng)解決各種問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案。3）管理過(guò)程是科學(xué)與藝術(shù)的一致，是理性與非理性因素的圓滿一致

3、。3論述：大學(xué)校長(zhǎng)是一名管理者，請(qǐng)分別用管理職能、管理角色、管理技術(shù)的相關(guān)看法闡述大學(xué)校長(zhǎng)的管理者角色。答：（1）管理者的四項(xiàng)管理職能是：計(jì)劃，定義組織目標(biāo)，擬定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及擬定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)的過(guò)程；組織，安排工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的職能；領(lǐng)導(dǎo)，同別人一起也許通過(guò)別人去完成組織目標(biāo)，指導(dǎo)和激勵(lì)所有參加者以及解決矛盾；控制，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。大學(xué)校長(zhǎng)的主要管理職能是：計(jì)劃工作包括清楚大學(xué)發(fā)展目標(biāo)，擬定詳細(xì)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)大學(xué)發(fā)展目標(biāo)，擬定各種發(fā)展計(jì)劃和協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)；組織工作包括安排各項(xiàng)工作以實(shí)現(xiàn)大學(xué)發(fā)展目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)工作包括同管理人員和全體師生一起去完成大學(xué)發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)和激勵(lì)全體師

4、生發(fā)揮潛能，并解決各種利益矛盾；控制工作包括對(duì)管理活動(dòng)或授課活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以保證其按計(jì)劃完成。（2）大學(xué)校長(zhǎng)的管理角色依照亨利.明茨伯格的看法，管理者擔(dān)當(dāng)10種管理角色，能夠被組合為三個(gè)主要的方面：人際關(guān)系角色，包括掛名領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者；信息傳達(dá)角色，包括監(jiān)聽(tīng)者、流傳者、發(fā)言人；決議擬定角色，包括企業(yè)家、凌亂駕馭者、資源分配者、談判者。大學(xué)校長(zhǎng)作為大學(xué)的高層領(lǐng)導(dǎo)，主要擔(dān)當(dāng)信息流傳者、談判者、掛名領(lǐng)袖、聯(lián)系者、發(fā)言人等角色。（3）大學(xué)校長(zhǎng)的管理技術(shù)羅伯特.卡茨以為管理者需要三種基本的技術(shù)也許素質(zhì)：技術(shù)技術(shù)，指熟悉和精曉某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)；人際技術(shù)，指與人共事、激勵(lì)和指導(dǎo)組織中的各種職工或集

5、體的能力；看法技術(shù)，管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和看法化的技術(shù)。大學(xué)校長(zhǎng)作為大學(xué)的高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)具備優(yōu)秀的人際技術(shù)與看法技術(shù)，特別是看法技術(shù)至關(guān)重要。當(dāng)前大學(xué)尊敬專家治校，因此理想的情況是校長(zhǎng)還同時(shí)具備優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)。4案例談?wù)摚篈是某建筑企業(yè)安裝部經(jīng)理，B是安裝部手下的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A叮囑B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程查收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理以為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)以為B必定對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳手干活。請(qǐng)問(wèn)：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)他們終歸該負(fù)什么責(zé)任答：(1)管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任做好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等本

6、職工作;對(duì)其分管部門或分管工作的最后績(jī)效負(fù)責(zé);敵手下人員的工作行為負(fù)責(zé);對(duì)分管部門所供應(yīng)的信息的及時(shí)性和正確性負(fù)責(zé)。管理者的基本職責(zé)設(shè)計(jì)和保護(hù)一種環(huán)境,使身處此間的人們能夠在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地展動(dòng)工作,從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).（3）因此A和B要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)，他們要擔(dān)當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。5案例談?wù)摚涸鯓舆M(jìn)行管理在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)溝通會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)怎樣進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)以為，企業(yè)首要的財(cái)富是職工，只有職工們都把企業(yè)看作自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)親密聯(lián)系在一起，才能充發(fā)散揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與職工們商討解決；平時(shí)要十分側(cè)重

7、對(duì)職工需求的解析，有針對(duì)性地給職工供應(yīng)學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)遇和條件；每個(gè)月的黑板報(bào)上應(yīng)宣告當(dāng)月過(guò)壽辰的職工的姓名，并祝他們壽辰快樂(lè)；若是哪位職工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在廠，職工們都寬泛把企業(yè)看作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興隆發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則以為，只有推行嚴(yán)格的管理，才能保證明現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必定的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要擬定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)實(shí)的控制系統(tǒng)；側(cè)重上崗培訓(xùn)；推行計(jì)件薪水制等。在B廠，職工們都特別注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請(qǐng)問(wèn)：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的看法正確，為什么答：（1）沒(méi)有絕對(duì)的正誤，管理風(fēng)格只有合適與不合適

8、的問(wèn)題。（2）A廠長(zhǎng)是一種人性化的管理風(fēng)格，推行人力資源管理，但要注意把職工的福利控制在企業(yè)財(cái)力能夠承受的范圍之內(nèi)，福利擁有必然的剛性。B廠重申嚴(yán)格制度管人，在職工自治能力比較弱的情況下，這是比較適用的管理風(fēng)格。（3）兩種管理風(fēng)格各有優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，相互補(bǔ)充是良策。6案例談?wù)摚和踔惺且患依鋬鍪称窂S廠長(zhǎng)，該廠特地生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過(guò)去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞加。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比昨年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，少勤率比昨年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中以為這種情況的發(fā)生，很可能與管理相關(guān)，但他不能夠確定發(fā)生這些問(wèn)題的原因，也不

9、知道應(yīng)該怎樣去改變這種情況。他決定去請(qǐng)教管理學(xué)家。請(qǐng)問(wèn)：擁有科學(xué)管理思想、行為管理思想的管理專家，會(huì)以為該廠的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法答：（1）泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：工作定額，科學(xué)地確定工人的“合理的日工作量”；標(biāo)準(zhǔn)化，操作方法、工具、機(jī)器、資料、作業(yè)環(huán)境；能力與工作相適應(yīng)；差別計(jì)件薪水制；管理工作專業(yè)化（計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分別）；“例外管理”制度。2）行為管理思想的主要貢獻(xiàn)：“社會(huì)人”；非正式組織；改變了人們對(duì)于管理的思慮方法，視人為難得資源，重申從多方面（人的需求、動(dòng)機(jī)、環(huán)境等）研究人對(duì)于管理的影響；研究怎樣辦理好人與人之間的關(guān)系，怎樣激勵(lì)人。7案例談?wù)摚涸谝韵逻@兩種組

10、織中，一線管理者的任務(wù)有什么不同樣組織A組織A是一家制造企業(yè)，要求管理者對(duì)所有的決議完整文件化，而“優(yōu)秀”的管理者是那些能夠供應(yīng)精巧的數(shù)據(jù)來(lái)支持其提案的人。以致重要改革細(xì)風(fēng)險(xiǎn)的、擁有首創(chuàng)性的決議是不被激勵(lì)的，由于計(jì)劃失敗的管理者會(huì)被公開(kāi)地責(zé)怪或處分，管理人員盡量推行不偏離現(xiàn)狀的構(gòu)想。一位基層管理人員引用企業(yè)常用的一句話說(shuō)，就是“若是沒(méi)壞，就不要維修它?！逼髽I(yè)要求雇員遵守大量的規(guī)章制度，管理者嚴(yán)格督查雇員以保證不發(fā)生偏離。管應(yīng)該局關(guān)心的是高生產(chǎn)率，而無(wú)論它對(duì)雇員士氣或流動(dòng)率的影響。工作活動(dòng)是圍繞個(gè)人設(shè)計(jì)的。組織中有明確的部門和權(quán)益線，并希望雇員盡量減少與專業(yè)領(lǐng)域外或指揮線外的雇員的正式溝通。誠(chéng)然

11、上級(jí)經(jīng)常是決定加薪和晉升的主要因素，但是績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)重申的是個(gè)人的努力。組織B組織B也是一家制造企業(yè)，但在這家企業(yè)中，管應(yīng)該局激勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)和變化。基于直覺(jué)的決議與那些經(jīng)過(guò)充分合理化的決議碰到同樣程度的重視，管應(yīng)該局以不斷試驗(yàn)新技術(shù)并成功地如期引入創(chuàng)新產(chǎn)品為榮。企業(yè)會(huì)激勵(lì)那些擁有好點(diǎn)子的管理者或雇員“英勇地做吧”。而失敗被視為“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)”。企業(yè)以自己成為市場(chǎng)推動(dòng)型的企業(yè)而驕傲，并對(duì)顧客變化的需求作出迅速的反應(yīng)。雇員只要遵守少量的規(guī)章制度，督查寬松，由于管應(yīng)該局相信他們會(huì)努力工作，而且是值得依賴的。管應(yīng)該局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來(lái)自正確地對(duì)待職工。該企業(yè)因優(yōu)秀的工作氛圍而享有盛譽(yù)，企

12、業(yè)也為此感覺(jué)驕傲。工作活動(dòng)是圍繞工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，企業(yè)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員超越職能領(lǐng)域和權(quán)益等級(jí)進(jìn)行交流。雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)出積極的態(tài)度。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都有目標(biāo)，發(fā)放盈余的基礎(chǔ)是獲取的成就。其他，雇員在選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段時(shí)擁有相當(dāng)大的自主權(quán)。答：（1）每一個(gè)組織都存在著限制管理者決議的內(nèi)部拘束力量。這些內(nèi)部力量源于組織的文化，外面拘束力量來(lái)自組織的環(huán)境。由于組織文化拘束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，所以與管理者特別相關(guān)。一個(gè)組織的文化，特別是強(qiáng)文化，會(huì)限制一個(gè)管理者涉及所有管理職能的決議選擇。（2）A組織的一線管理者的主要任務(wù)在于執(zhí)行上級(jí)擬定的計(jì)劃，不需要對(duì)管理工作進(jìn)行創(chuàng)新；B組織的一線管理者的主要任務(wù)

13、在于采用靈便創(chuàng)新的手段對(duì)基層職工進(jìn)行協(xié)調(diào)、引導(dǎo)，創(chuàng)立了有利于提高職工績(jī)效的工作環(huán)境和條件，領(lǐng)導(dǎo)工作有更多的自主權(quán)。8若是計(jì)劃工作是這樣要點(diǎn)，為什么有些管理者不做計(jì)劃你應(yīng)該給這些管理者什么建議答：（1）一些管理者不做計(jì)劃，主若是由于他們對(duì)計(jì)劃有一些責(zé)怪性建議：計(jì)劃可能會(huì)造成剛性，不能夠適應(yīng)外面環(huán)境的辯解；動(dòng)向的環(huán)境是難以計(jì)劃的；正式計(jì)劃不能夠代替直覺(jué)和創(chuàng)造性；計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生計(jì)上；正式的計(jì)劃會(huì)增強(qiáng)成功，但也會(huì)所以致使失敗。2）建議：計(jì)劃擁有自己的價(jià)值：計(jì)劃能夠供應(yīng)指導(dǎo)，計(jì)劃能夠減少變化的影響；計(jì)劃能夠減少浪費(fèi)；計(jì)劃為便于控制而供應(yīng)了標(biāo)準(zhǔn)；計(jì)劃工作協(xié)調(diào)各

14、方面的努力，并對(duì)管理者與非管理者供應(yīng)指導(dǎo)。我們?cè)谥谱饔?jì)劃時(shí)：堅(jiān)持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合、長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合、牢固性與靈便性相結(jié)合的原則，就能優(yōu)秀地做好計(jì)劃工作。9依照自己實(shí)質(zhì)擬定大學(xué)四年的學(xué)習(xí)計(jì)劃。（略）10某機(jī)械廠管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)清單以下表：活動(dòng)代號(hào)活動(dòng)描述緊后活動(dòng)所需時(shí)間A系統(tǒng)解析和整體設(shè)計(jì)B、C3B輸入/輸出設(shè)計(jì)D4C模塊詳細(xì)設(shè)計(jì)E、F6D輸入/輸出程序設(shè)計(jì)G、I8E模塊程序設(shè)計(jì)G、I8F模塊詳細(xì)設(shè)計(jì)H5G輸入/輸出和模塊測(cè)試J3H模塊程序設(shè)計(jì)I、K6I模塊測(cè)試J3J系統(tǒng)總調(diào)試L5K文檔編寫(xiě)無(wú)8L系統(tǒng)測(cè)試無(wú)3依照上表畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)圖，并找出該網(wǎng)絡(luò)的要點(diǎn)路線。答：（1）畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)圖：B(4

15、)D(8)J(5)L(3)A(3)G(3)C(6)E(8)I(3)F(5)K(8)H(6)（2）計(jì)算事件最早開(kāi)始時(shí)間：Es(1)=0Es(2)=3Es(3)=7Es(4)=9Es(5)=14Es(6)=17Es(7)=20Es(8)=23Es(9)=28Es(10)=31(3)計(jì)算事件最遲完成時(shí)間LF(10)=31LF(9)=28LF(8)=23LF(7)=20LF(6)=LF(5)=14LF(4)=9LF(3)=12LF(2)=3LF(1)=0計(jì)算時(shí)間差作業(yè)名稱作業(yè)時(shí)間作業(yè)最早最早結(jié)束作業(yè)最遲最遲結(jié)束總時(shí)差開(kāi)始時(shí)間時(shí)間開(kāi)始時(shí)間時(shí)間A303030B4378125C639390D87151220

16、8E89179203F59149140G3172020233H6142014200I3202320230J5232823280K8202823313L3283128310要點(diǎn)路線：A-C-F-H-I-J-L11.學(xué)生自覺(jué)分組（最好按現(xiàn)在其他課程的分組形式，免得重復(fù)分組，每五至六人組建一個(gè)模擬企業(yè)；設(shè)定本企業(yè)的名稱和辦公地點(diǎn)；選舉產(chǎn)生總經(jīng)理和整個(gè)管理層；確定本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖；由總經(jīng)理任命本企業(yè)各成員的職位，并確定分工。（此題已作為小組作業(yè)在課堂授課中完成）12.案例談?wù)摚褐毂蚴且患曳康禺a(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把企業(yè)里最好的銷售員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這

17、個(gè)職位上干得其實(shí)不怎么樣，她的手下說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)銷售員時(shí)，她做成一筆買賣即可馬上拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于手下們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年關(guān)才能定下來(lái)。李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來(lái)研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)專心工作以懇求成功。請(qǐng)問(wèn)：管理專家為什么會(huì)得出這一結(jié)論答：（1）典型的提拔過(guò)分，即彼得原理。彼得原理（ThePeterPrinciple）的詳細(xì)內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能夠勝任的地位”。（2）李蘭不合適做管理者，她

18、不具備管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。13.案例談?wù)摚鹤鳛槭サ赆t(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。她表達(dá)了這樣一段親自經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。Jenny大體清早6:05抵達(dá)醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和馬上上早班的）正寥寥可數(shù)聚在一起激烈地談?wù)撝?。?dāng)她們看到Jenny走來(lái)時(shí)，馬上停止了發(fā)言。這種突然的默然和冰冷的凝望，使Jenny理解自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來(lái)她們所說(shuō)的不像是賞識(shí)之辭。Jenny抵達(dá)自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪.馬考斯走了進(jìn)來(lái)。迪直言不諱地說(shuō)：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊

19、太大了，它使每一個(gè)人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事”Jenny問(wèn)道：“在主管會(huì)議上大家都一致贊成愿每一個(gè)人通知我們單位財(cái)務(wù)估量的困難，以及減員的可能性。我所做的只但是是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！薄翱赡阏f(shuō)了些什么”迪顯然很無(wú)望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們發(fā)言，告訴她們當(dāng)前的困難，謹(jǐn)慎地表露這個(gè)壞信息，并贊成她們提出疑問(wèn)。那樣的話，能夠在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，而且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度憂愁之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎混亂的局勢(shì)中，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)職工的士氣如此低落。”請(qǐng)對(duì)Jenn

20、y的溝通行為作出談?wù)?。答：Jenny犯了二個(gè)錯(cuò)誤。第一，她所寄出的信件顯然未能成功地向職工們傳達(dá)她的妄圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳達(dá)她的這一信息是不合適的。有時(shí)以書(shū)面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭溝通的收效更好。當(dāng)Jenny回過(guò)頭來(lái)反思這一行為時(shí)，她得出結(jié)論：和好多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，由于她對(duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰巧阻攔了她選擇正確的媒體來(lái)傳達(dá)信息。她知道這一信息會(huì)使職工產(chǎn)生慌張和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清楚度，并能使她和主管們迅速辦理潛藏危機(jī)的方法來(lái)傳達(dá)信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾想到的壞信息以信件的形式寄至職工家中的決定，無(wú)疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。14、談?wù)擃}