目標完成的評價-績效考核課件

1、目標完成的評價績效考核（一）定量指標的幾種考核方法（1）非此即彼法是指績效考核結(jié)果只作兩個可供考選擇的結(jié)果認定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強制指標而定的。90對定量指標的考核方法（2）百分比率法就是用KPI指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比值，然后乘以權重分數(shù)就得到該指標的實際考核得分；這是一種計算非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后得百分之百完全對應起來，是一個連續(xù)的分數(shù)，（但要求目標制定相對合理）計算公式如下：91百分比法計算公式92對定量指標的考核方法（4）加減分考核法對不占權重分數(shù)的考核方法，這類指標

2、在考核周期內(nèi)不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。94對定量指標的考核方法（5）說明法：（也叫中性考核法）是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時所采用的一種考核方法這種方法的特點需要對績效考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定出各種情況的對應計分方法。95（二）對定性指標的考核方法（1）等級評價法：等級評價法是一種對定性指標進行評價的方法，通常評價等級為4級、5級、6級、7級，等級評價法需要事先對定性指標設置等級描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。96定性指標（工具）97(3)優(yōu)劣排序法： 把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名99(5)強制分

3、布法強迫被評估對象在不同的等級之間分布等 級比 例優(yōu)秀10%良好20%滿意40%需改進20%不可接受10%101(7)等級評價法舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。行為定位等級評價是這樣測定的：例子：銷售代表處理客戶關系行 為 打分經(jīng)常給客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心地幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶時會保持冷靜4分當沒有查到客戶需要的相關信息則會告訴客戶，說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，長達數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就說這件事跟自己沒什么關系1分103(8)關鍵事件法觀察、書面記錄員工所做的事、有關工作成敗的關鍵性事實的一種評估方法104記錄

4、關鍵事件法的個方面：情景這件事情發(fā)生時的情景是怎么樣的目標為什么要做這件事行動當時采取了什么行動結(jié)果采取這個行動獲得了什么結(jié)果105(9).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。激勵員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項指標更好操作；公司或部門人少時無法實施；缺乏人情味。不易進行綜合評價。優(yōu)點缺點106(10).經(jīng)理人評估體系360度法上司被評估經(jīng)理供應商客戶同事其他人員下屬107兩個案例： 某公司為銷售后勤人員制定評價標準時，分了20多項60多個子要素，而且賦予了相應的權重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費解的是，對員工評價時事與愿違，大家評價都差不

5、多，87分良好，為什么我86.5就是一般？ 某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評價？ 109 企業(yè)需要更有效的績效管理工具！110平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr. Rob

6、er Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法平衡計分卡的產(chǎn)生112平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程實際措施目標學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力實際措施目標財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)實際措施目標實際措施目標將績效考核指標分

7、解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標，例如供應商、社區(qū)績效等供應商方面如何滿足供應商利益實際措施目標社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實際措施目標113平衡計分卡客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧疹愔笜送瑯泳哂袃?yōu)點或缺陷，即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標。 115平衡計分

8、卡內(nèi)部營運類指標設定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程116平衡計分卡

9、學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標117平衡記分四個維度之間的關系創(chuàng)新和成長財務市場和客

10、戶內(nèi)部運營員工技能培訓打造職業(yè)化隊伍培育人力資源競爭力技術/業(yè)務創(chuàng)新提高性價比提高研發(fā)水平提高客戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費用提高利潤率提高毛利/凈資產(chǎn)收益率提高勞動生產(chǎn)率提高產(chǎn)品質(zhì)量暢通運營流程培育產(chǎn)品資源競爭力優(yōu)化組織機構(gòu)信息化建設培育客戶資源競爭力員工滿意客戶滿意股東滿意倡導業(yè)績優(yōu)先和市場導向企業(yè)文化119（三）企業(yè)總經(jīng)理的績效考核流程對企業(yè)總經(jīng)理績效考核相對比較簡單，大多數(shù)企業(yè)的做法是從平衡計分卡的四個視角中選擇一些重要的指標作為評價企業(yè)總經(jīng)理的績效指標。公司業(yè)績分數(shù)（董事長審核）指標D分數(shù)4指標C分數(shù)3指標B分數(shù)2指標A分數(shù)1企管部審核職能部門輸出數(shù)據(jù)企管部審核職能部門輸出數(shù)據(jù)企管部審核職能部門輸出數(shù)據(jù)企