人力資源規(guī)劃9.28第三課課件

1、人力資源計劃開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 背景: D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成國內(nèi)著名的食品制造商。企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時地有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。問題: 近來，由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資

2、源經(jīng)理3天內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辨道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理結(jié)論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大，想要長治久安必須依靠遠遠

3、不斷的人才。但是，很多企業(yè)及限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道未設(shè)么確認，以及如何解決這一問題。對此，本章將解決這一問題。第一節(jié) 人力資源計劃概述什么是人力資源計劃？ 人力資源計劃的層次和分類人力資源計劃作用影響人力資源計劃的因素計劃模型及程序人力資源計劃兩種闡釋： 1.從組織利益的角度出發(fā)，認為人力資源規(guī)劃就是確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)） 2.組織和員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在企業(yè)和員工的目標(biāo)達到最大一致的情況下，保持組織與員工個人利益的平衡以及人力資源供給和需求的平衡。人力資源計劃概念一個國家或組織科學(xué)的預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資

4、源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使組織和個體得到長期利益。 人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境以及自身的狀況進行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進行組織機構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 這就是人力資源規(guī)劃！人力資源計劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工

5、作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主 要 內(nèi) 容預(yù) 算 內(nèi) 容人力資源計劃的內(nèi)容人力資源計劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力

6、資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致案例: 企業(yè)兼并擴張后面臨的人力資源難題新疆天山電器有限公司是由音響起家，依靠資本運作迅速崛起的一家大型企業(yè)集團，在短短三年內(nèi)其資產(chǎn)總額翻了一番，達到十多個億，業(yè)務(wù)領(lǐng)域有電器營銷發(fā)展到電器制造、酒店管理、物流、農(nóng)機生產(chǎn)等行業(yè)?？焖贁U張后企業(yè)人才捉襟見肘，管理上面臨很大的困難，企業(yè)董事長對此非?？鄲?，請Y教授帶隊來到烏魯木齊為其解難。經(jīng)診斷分析，Y教授認為天山公司所面臨的主要問題是：企業(yè)快速擴張后資源配置結(jié)構(gòu)失衡，管理模式調(diào)整不能及時跟進、管理不足引發(fā)一系列的問題，其中最主要的資源瓶頸是人力資源。Y教授提醒企業(yè)界朋友在資本運作快速擴張的時候注意合理的人力

7、資源戰(zhàn)略規(guī)劃予以跟進，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。影響人力資源計劃的因素組織管理者的管理理念組織目標(biāo)的變化組織形式的變化員工素質(zhì)的變化宏觀人力資源環(huán)境的變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展情況勞動力市場的變化人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的基本問題（3H1W） 1、目標(biāo)是什么？ （組織目標(biāo)人力資源目標(biāo)現(xiàn)狀差距） 2、現(xiàn)狀如何？ （包括組織內(nèi)、外部、員工個人方面） 3、如何達成？ （縮小目標(biāo)與現(xiàn)實間的差距，選擇手段并將其 進行整合，構(gòu)成體系） 4、做得如何？ （對目標(biāo)達成與否的反思） 示 例 目標(biāo) 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層 方案 加強

8、對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。 人力資源規(guī)劃的程序-人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與可用之差距可用人力資源預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足No action停止進用減低工時提早退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境第二節(jié) 人力資源供求預(yù)測人力資源供給預(yù)測 人力資源需求預(yù)測 人力資源規(guī)劃的綜合平衡 （一）供過于求時的平衡方法 （二）供不應(yīng)求時的平衡方法 人力資源需求/供給預(yù)測需求預(yù)測：根

9、據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。供給預(yù)測：內(nèi)部供給預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量； 另一種是對外部人力資源供給進行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給狀況。影響人力資源供給因素組織內(nèi)人力資源年齡構(gòu)成員工流動組織中的人力資源存量組織中員工的培訓(xùn)工資水平人力資源的主觀能動性人力資源供給預(yù)測步驟5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素 （整體現(xiàn)狀，人才吸引程度，薪酬，福利，公司本身） 6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素7.得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測8.將企業(yè)內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測歸納,得

10、出本企業(yè)的人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測技術(shù)管理人員接續(xù)計劃-替換單法馬爾科夫分析檔案資料分析法管理人員接續(xù)計劃-替換單法制定這一計劃的過程是：（1）確定計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；（2）確定每個職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應(yīng)該考慮；（3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求；（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。職務(wù)系列A職務(wù)系列B職務(wù)系列C3254993356451211人員需求量人員供給量A1A2A3C3B3C2B2離職（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）晉升（1）晉升（1）晉升（2）招聘（2）人員接替模型馬爾科夫模型

11、馬爾科夫預(yù)測模型是用來預(yù)測具有相等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的數(shù)量分布。該方法的前提是企業(yè)內(nèi)部各類人員的轉(zhuǎn)移率是確定的。馬爾科夫模型應(yīng)用舉例：人員流動概率表職位層次人員流動概率HLSA離職高層管理人員（H）0.80.2中層管理人員（L）0.10.70.2高級會計師（S）0.050.80.050.1會計員（A）0.150.650.2職位層次初期人員數(shù)量HLSA離職高層管理人員（H）1082中層管理人員（L）303216高級會計師（S）6034836會計員（A）120187824預(yù)計人員供給量1124668138人力資源需要預(yù)測分析影響人力資源需要因素組織的發(fā)展目標(biāo)組織的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)平均

12、工資率科學(xué)技術(shù)組織的運行規(guī)劃組織現(xiàn)有的崗位短缺情況人力資源的需求預(yù)測方法管理人員判斷法經(jīng)驗預(yù)測法微觀集成法德爾菲法回歸分析法趨勢分析法計算機模擬法管理人員判斷法管理人員判斷法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗估計法經(jīng)驗估計法可采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式：“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用 人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體 的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建

13、議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。德爾菲法美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題專家各自獨立提出自己的意見收集、匯總專家意見將匯總結(jié)果返回給專家，進行再次分析重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致德爾菲法應(yīng)遵循的原則給專家充分使其作出判斷所問問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題不要求精確過程盡可能簡化，特別不要問那些跟預(yù)測無關(guān)的保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義向高層管理人員和專家講明預(yù)測對組織及下

14、屬單位的益處，以爭取他們對德費爾法的支持統(tǒng)計預(yù)測法統(tǒng)計預(yù)測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測期的經(jīng)濟指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。人力資源供需平衡的調(diào)節(jié) （一） 人力資源短缺的調(diào)節(jié)（需大于供）1、充分利用現(xiàn)有人員將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位;對員工進行培訓(xùn);在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間;提高員工的工作效率2、降低員工離職率3、增加雇傭，補充人力資源的不足招聘臨時工或小時工招聘新員工返聘4、減少人力資源需求量安裝新生產(chǎn)設(shè)備，用機械生產(chǎn)代替人工勞動外包（Outsourc

15、ing）（二）人力資源過剩的調(diào)節(jié)（供大于求）1、 限制雇傭;2、減少工作時間或限制加班;3、鼓勵提前退休;4、減少工資或限制工資的增長;5、工作輪換或工作分享;6、解聘或裁員案例分析背景 鼎文酒店集團最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅速發(fā)展壯大-原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團在此嘗到甜頭后，先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只是派去了總經(jīng)理和財務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團認為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務(wù)

16、員的工資比較低。問題 趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時把刀叉經(jīng)常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說因為員工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也

17、是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因為現(xiàn)在是旅游旺季，不會影響生意的?！壁w某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血-重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時人事部經(jīng)理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策

18、。思考題： 1、 趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、 趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？ 3、 酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么？服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘？ 4、 趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？【案例】 飛龍集團的人才失誤 1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。 可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。 1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和深思，總結(jié)出他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。1