畢業(yè)論文一線員工的流失及對(duì)應(yīng)措施

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 WordMBA畢業(yè)論文淺談*一線員工的流失及對(duì)應(yīng)措施系統(tǒng)角度分析員工流失組長(zhǎng)姓名：李俊會(huì) 提交日期： 2022 年 2 月 22日摘 要一線員工作為整個(gè)零售業(yè)的終端效勞者，是企業(yè)的一面旗幟,高水平的一線員工不僅可以促進(jìn)銷售，還可以起到提高企業(yè)和品牌形象的作用。但隨著中國(guó)市場(chǎng)化程度的加大，參與到零售行業(yè)中的企業(yè)越來(lái)越多，品牌日益繁雜。同時(shí)高水平的一線銷售員工已經(jīng)成為了稀缺資源，這也導(dǎo)致了一線員工的流動(dòng)性日益加大。高度的市場(chǎng)化之于零售業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍，它使企業(yè)能夠從市場(chǎng)上輕易地獲取更多的勞動(dòng)力的同時(shí)，也

2、承當(dāng)著自己培養(yǎng)的員工隨時(shí)有流失的風(fēng)險(xiǎn)。因此，本文著眼于*公司整體管理，從系統(tǒng)的角度來(lái)分析一線員工的流失狀況進(jìn)而得出如何控制一線員工流失的具體方法與措施。關(guān)鍵詞：稀缺性 系統(tǒng)管理 復(fù)制典范 壓力反響目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc255998503 第一章 引言 PAGEREF _Toc255998503 h 1 HYPERLINK l _Toc255998504 第二章 *一線員工流失現(xiàn)狀與原因 PAGEREF _Toc255998504 h 2 HYPERLINK l _Toc255998505 2.1一線員工流失的現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc255

3、998505 h 2 HYPERLINK l _Toc255998506 2.2一線員工流失的原因 PAGEREF _Toc255998506 h 3 HYPERLINK l _Toc255998507 第三章 解決*一線員工流失的思路及對(duì)流失問(wèn)題的攻克 PAGEREF _Toc255998507 h 6 HYPERLINK l _Toc255998508 3.1解決*一線員工流失的思路 PAGEREF _Toc255998508 h 6 HYPERLINK l _Toc255998509 3.2一線員工流失原因各個(gè)擊破 PAGEREF _Toc255998509 h 6 HYPERLINK

4、l _Toc255998510 第四章 防止一線員工流失的解決方案 PAGEREF _Toc255998510 h 10 HYPERLINK l _Toc255998511 4.1解決方案的前提假設(shè) PAGEREF _Toc255998511 h 10 HYPERLINK l _Toc255998512 4.2 解決方案的制訂 PAGEREF _Toc255998512 h 10 HYPERLINK l _Toc255998513 第五章 結(jié)束語(yǔ) PAGEREF _Toc255998513 h 12 HYPERLINK l _Toc255998514 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc2559

5、98514 h 13第一章 引言最正確效勞是企業(yè)的生命，是創(chuàng)造利潤(rùn)的法寶，也是競(jìng)爭(zhēng)的雄厚資本，而這一切主要來(lái)自和員工的努力鄒金紅。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，人民生活水平的日益提高，零售行業(yè)也得到了空前的開展。從零售企業(yè)的橫向一體化到縱向一體化，銷售平臺(tái)從商場(chǎng)到超市再到虛擬網(wǎng)絡(luò)，零售行業(yè)的多元化開展已經(jīng)是大勢(shì)所趨，競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇。因此，在如此大的環(huán)境下，企業(yè)的生存依靠的不僅僅是銷售渠道開拓和平臺(tái)搭建，更需要為顧客提供優(yōu)質(zhì)的效勞，作為企業(yè)終端效勞的主體店鋪員工更是起到了至關(guān)重要的作用，所以如何管理好我們的一線員工，是迫切需要解決的一大難題。我們必須成認(rèn)優(yōu)質(zhì)的一線員工是企業(yè)乃至社會(huì)的稀

6、缺資源，如何減少優(yōu)質(zhì)資源的流失？對(duì)于公司培養(yǎng)多年的每一位普通員工來(lái)說(shuō)，如何進(jìn)一步提高他們的業(yè)務(wù)技能，端正他們的職業(yè)態(tài)度，提高他們的收入水平，從而減少人力資源的流失也同樣是我們需要認(rèn)真思考的。第二章 *一線員工流失現(xiàn)狀與原因2.1一線員工流失的現(xiàn)狀平均到每個(gè)月份，會(huì)有5%左右的一線員工離職，如此之高的離職率對(duì)銷售到底產(chǎn)生了多大的負(fù)面影響？2.1.1 2021、2021連續(xù)2年，離職的頂峰時(shí)間段都出現(xiàn)在8月份和9月份。10月份到轉(zhuǎn)年的1月份是冬靴銷售的頂峰期，也是全年鞋品銷售的走量區(qū)間，因此員工所承當(dāng)?shù)匿N售任務(wù)和勞動(dòng)量比平時(shí)的月份有要大的多，所以8、9月份成為離職頂峰也就不難理解了。2.1.3離職

7、員工工齡集中在1-3個(gè)月試用期內(nèi)和1年以上已經(jīng)對(duì)公司熟悉兩個(gè)階段。2.1.4銷售好的品牌的平均工資要高于銷售差的品牌，甚至差異在500元以上，這說(shuō)明我們?cè)谥贫ǜ髌放频墓べY標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的時(shí)候存在一定的問(wèn)題，差異過(guò)大。2.2一線員工流失的原因上圖可知：影響員工流失的原因很多，是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，因此要解決這個(gè)問(wèn)題，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。2.2.1員工篩選在目前的公司中招聘流程尤其是一線店鋪員工中，往往是采取內(nèi)部介紹和社會(huì)招聘兩種形式，員工入職門檻低，職業(yè)生涯大多缺少規(guī)劃，這樣就造成了員工本身就存在一定的不穩(wěn)定性。而招聘流程主要分口試和筆試兩局部?？谠囉脕?lái)觀察員工的就業(yè)積極性和就業(yè)目標(biāo)，檢驗(yàn)員工的語(yǔ)言表達(dá)

8、能力；筆試主要考察員工對(duì)零售行業(yè)的認(rèn)知程度。但是，人員流失已經(jīng)是“既成事實(shí)，因此這兩種面試就成為了程序而并沒(méi)有起到真正的篩選人才的作用，問(wèn)題的主要矛盾表達(dá)在本錢上。例如：假設(shè)有一個(gè)并不適合到店鋪工作的員工到人事部門面試，此時(shí)某品牌的某個(gè)店鋪急需一個(gè)員工參加工作。HR既知道這個(gè)面試者不符合公司要求，也知道店鋪急需員工，那么左右HR決策的因素是什么呢？是時(shí)機(jī)本錢，即為了得到某樣?xùn)|西而必須放棄的東西。人力資源部必然會(huì)考慮放棄目前這個(gè)面試者的時(shí)機(jī)本錢是什么，放棄這個(gè)面試者，最大的本錢并不是面試這個(gè)人所花費(fèi)的辦公時(shí)間，而是店鋪在未來(lái)的假設(shè)干時(shí)間內(nèi)因?yàn)槿鄙龠@名員工所造成的銷售量減少了多少，進(jìn)而造成公司在利

9、潤(rùn)上的損失。因此，理性的HR權(quán)衡得失后，會(huì)做出這樣的決策：這個(gè)員工雖然不適合店鋪工作，但考慮到店鋪缺人所帶來(lái)的缺失，故此這個(gè)員工被錄用了。以上的舉例雖然是假設(shè)，但卻是對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的一種簡(jiǎn)單的模型提煉。這種提煉反映了我們?cè)诿嬖囈痪€員工的過(guò)程中所忽略的一個(gè)重要的問(wèn)題，即優(yōu)秀的員工是稀缺的。將稀缺性的概念運(yùn)用到一線的優(yōu)秀員工身上，就是零售業(yè)中的優(yōu)秀員工的數(shù)量之于整個(gè)零售業(yè)中的企業(yè)或品牌、店鋪的數(shù)量來(lái)說(shuō)是稀缺的。由于，我們?cè)诤Y選員工的過(guò)程中無(wú)視了對(duì)稀缺性的認(rèn)識(shí)，所以一線員工的篩選機(jī)制就存在一定的缺陷，這也是日后員工流失問(wèn)題產(chǎn)生的原因之一。2.2.2人文管理在店鋪員工的管理上存在一條明晰的管理鏈條，即品牌

10、經(jīng)理管理營(yíng)運(yùn)主管；營(yíng)運(yùn)主管管理店長(zhǎng)和店員；店長(zhǎng)再管理店員。一個(gè)品牌中品牌經(jīng)理和營(yíng)運(yùn)主管的數(shù)量是有限的，而商場(chǎng)中的瑣事又很多，主管們不僅要監(jiān)督銷售，還要協(xié)調(diào)各種事宜，所以在一定程度上，不能要求主管們對(duì)每一個(gè)店員都關(guān)心到位，指導(dǎo)到家，甚至有的時(shí)候因?yàn)楣ぷ鲏毫Φ脑虿荒軌蚶潇o地對(duì)待一線員工的失誤。因此，作為企業(yè)的終端管理者店長(zhǎng)，在公司管理層和一線員工之間就起到了傳達(dá)、管理、監(jiān)督、緩沖、協(xié)調(diào)、合作的作用，要求我們的店長(zhǎng)既要是一名管理者，又要是一名員工的典范，是企業(yè)文化的宣揚(yáng)標(biāo)兵和傳承者。而實(shí)際上，我們?cè)诘觊L(zhǎng)的考核過(guò)程中往往關(guān)注了銷售指標(biāo)而忽略了人文指標(biāo)，即對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度、對(duì)自己在公司的前景規(guī)劃等等。

11、心智的力量是偉大的，實(shí)踐證明，幾乎生活中的為難，不管是生活上，還是工作、學(xué)習(xí)上的，不管是物質(zhì)上的，還是精神上的，大抵都是心智力量的差異造成的。一顆熱愛(ài)企業(yè)的心，不僅能搞好銷售，更能感染周邊的員工。缺少心智優(yōu)秀的店長(zhǎng)，也是一線員工流失的一個(gè)主要原因。另外，我們的社會(huì)已經(jīng)經(jīng)歷了新世紀(jì)的前十年，80、90年代的人已經(jīng)或者開始成為社會(huì)生產(chǎn)力的主要來(lái)源。我們企業(yè)的一線員工，也大多由80-90年出生的人組成。由于成長(zhǎng)環(huán)境的不同，他們有著自己的鮮明的個(gè)性，因此老套的管理方法和協(xié)調(diào)手段是不是已經(jīng)過(guò)時(shí)，我們的企業(yè)文化是不是還能被他們所認(rèn)同。在公司的人文管理的建設(shè)方面，這一新興因素亦是不可不考慮的。2.2.3鼓勵(lì)

12、政策我們是上市公司，需要穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，因此鼓勵(lì)員工銷售的主要手段就是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。起初，我們的工資待遇在市場(chǎng)上還是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，但是隨著社會(huì)的進(jìn)步，GDP不斷的攀升，社會(huì)總收入和人均純收入都有了大幅度的提高，我們企業(yè)的工資增幅如果不能夠與社會(huì)平均增幅持平或者領(lǐng)先，人員的流失當(dāng)然是不可防止的。還有一種情況，就是我們的工資水平雖然不是最高，但在市場(chǎng)上還是比擬有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么員工的流失問(wèn)題應(yīng)該在于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不合理上。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不合理，問(wèn)題不在于某一個(gè)人，而是包括預(yù)算制定任務(wù)分配獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制定等環(huán)節(jié)的管理體系上。1、預(yù)算制定：是任務(wù)的來(lái)源。如果某個(gè)品牌在市場(chǎng)上已經(jīng)區(qū)域飽和，我們還在以相同的增長(zhǎng)比率去制定下

13、一年的預(yù)算的話，必然會(huì)錯(cuò)誤的估計(jì)各個(gè)店鋪的產(chǎn)能進(jìn)而造成員工無(wú)法完成預(yù)計(jì)任務(wù)，造成工作積極性的下降，久而久之離職就在所難免。2、任務(wù)分配：到底哪家店鋪的任務(wù)重些，哪家店鋪的任務(wù)輕些，只不僅僅要考慮店鋪的同期銷售數(shù)據(jù)還要考慮到店鋪的成長(zhǎng)性，以及各種不確定性因素。不合理的任務(wù)分配，必然會(huì)影響到任務(wù)的完成質(zhì)量以及員工情緒的波動(dòng)，持續(xù)的任務(wù)分配不均，不僅僅影響的是員工的流失更會(huì)損害一線員工間的和諧與合作。3、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：店鋪的員工工資有差異當(dāng)然是促使員工努力工作的必然鼓勵(lì)措施，但是如何把握這種差異，更好地促進(jìn)員工的工作積極性是一門學(xué)問(wèn)。處理的好，可以促進(jìn)銷售提高工作熱情；反之，輕那么員工流失，重那么破壞員

14、工和諧乃至品牌形象。2.2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入前三個(gè)原因可以被看做是企業(yè)自身原因，但內(nèi)部問(wèn)題不能及時(shí)解決往往會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。零售行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，處于一個(gè)信息相對(duì)開放的環(huán)境中。首先，各個(gè)品牌的產(chǎn)品售價(jià)是公開的，活動(dòng)是公開的，品牌價(jià)值也是公開的。其次，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的店鋪處于同一個(gè)銷售平臺(tái)中百貨商場(chǎng)或超市，所以員工間的工資待遇也可以被看做是公開信息。這就給員工的流失提供了兩種可能性：一、當(dāng)我們的員工在品牌認(rèn)同感上出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)投奔到他們認(rèn)同品牌價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)我們一線員工中的某一個(gè)“稀缺資源時(shí)，會(huì)采用利益誘惑的方式去挖墻腳。第三章 解決*一線員工流失的思路及對(duì)流失問(wèn)

15、題的攻克3.1解決*一線員工流失的思路內(nèi)部原因：一線員工是企業(yè)管理鏈條的終端，是企業(yè)管理系統(tǒng)的神經(jīng)末梢。一線員工的流失不僅僅是企業(yè)管理的某一環(huán)出了問(wèn)題，而是整個(gè)系統(tǒng)存在著管理漏洞。外部原因：企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問(wèn)題，在信息相對(duì)開放的零售行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)然會(huì)趁火打劫，挖走我們的無(wú)形資產(chǎn)一線優(yōu)秀員工。所以我們?cè)谔幚韱T工流失的問(wèn)題上，應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)的開展，以系統(tǒng)思維方式去分析癥結(jié)的所在，找出并解決好主要矛盾。針對(duì)第一章，所挖掘發(fā)現(xiàn)的各類問(wèn)題，下面采取不同的手段去化解擊破。3.2一線員工流失原因各個(gè)擊破3.2.1復(fù)制優(yōu)秀員工正如我們上文分析到的，在員工的篩選上，我們存在著對(duì)優(yōu)秀員工這種“稀缺性的認(rèn)識(shí)缺乏。

16、優(yōu)秀的員工在性格特征上，必然有其稀缺過(guò)人之處，由于對(duì)新來(lái)員工的測(cè)試中缺少性格測(cè)試，因此造成人工費(fèi)用的提高和銷售業(yè)績(jī)提升不顯著這對(duì)矛盾體。HR在選擇一線員工的過(guò)程其實(shí)是比擬困難的，他們?nèi)ふ乙粋€(gè)適宜的員工的本錢=大量的時(shí)間+店鋪銷售下降一定時(shí)期內(nèi)+員工不滿情緒。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵就是要開掘哪一類人適合做一線員工。發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，我們的品牌眾多，店鋪人員基數(shù)大，因此優(yōu)秀員工的人數(shù)也一定不少，我們就對(duì)這一局部員工做性格測(cè)試，開掘他們?cè)谛愿裆系墓餐c(diǎn)，這些共同點(diǎn)必然是成為優(yōu)秀的必要因素，這些因素也將成為再次招聘員工時(shí)的一種參考標(biāo)準(zhǔn)，從而到達(dá)復(fù)制優(yōu)秀員工的目的，起到過(guò)濾掉不適合一線工作的員工的作用。這

17、樣不僅發(fā)揮了*公司在人員數(shù)量和品牌數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，去開掘優(yōu)秀員工的性格特征，也完善了員工選拔流程，即參加了性格測(cè)試的環(huán)節(jié)。3.2.2專家對(duì)80、90一代性格的一種概括：充滿自信但較為脆弱，富有理想但不甘平凡，重視維權(quán)但時(shí)常被限，消費(fèi)自主但習(xí)慣攀比，渴望同伴友誼但矛盾較多，喜歡學(xué)習(xí)但負(fù)擔(dān)較重，主動(dòng)使用媒介但容易失控?？梢?，新興員工也同樣存在這種突出的優(yōu)點(diǎn)和鮮明的缺點(diǎn)，他們自主卻又盲從，驕傲卻又膽小，學(xué)習(xí)卻不虛心，理想?yún)s不現(xiàn)實(shí)。因此我們?cè)诘觊L(zhǎng)的選擇上在側(cè)重銷售的同時(shí)應(yīng)該更多的考慮到她們的包容性和耐性，這樣才能帶好新員工，引領(lǐng)他們走上正確的人生道路。經(jīng)上述分析可以看出，在調(diào)整適合新時(shí)代員工特性的企業(yè)文

18、化，以及讓新時(shí)代員工認(rèn)同我們的企業(yè)文化上存在著一個(gè)契合點(diǎn)那就是我們的店長(zhǎng)。如何選擇好心智優(yōu)秀、性格健全、與時(shí)俱進(jìn)的店長(zhǎng)，是企業(yè)文化建設(shè)的構(gòu)成要素之一。因此，明確如下目標(biāo)是當(dāng)務(wù)之急。第一、與其頻繁的招聘資質(zhì)一般的員工，不如花時(shí)間去培養(yǎng)一個(gè)資質(zhì)優(yōu)秀的店長(zhǎng)。第二、店長(zhǎng)必須認(rèn)同企業(yè)文化，最好能夠?qū)ζ髽I(yè)文化有自己獨(dú)到的見解。還要理解自己所負(fù)責(zé)品牌的品牌文化，這樣才能具有應(yīng)該具備的品牌責(zé)任感和歸屬感。第三、愿意學(xué)習(xí)新鮮事物，對(duì)員工愿意傳授自己的銷售技能和積極的提供工作生活上的幫助。第四、在公司任職期間，有自己明確的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)公司也要為他們提供實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的必要條件。店長(zhǎng)正是企業(yè)文化建設(shè)的核心矛盾所在，

19、任命好一個(gè)稱職的店長(zhǎng)是解決一線員工因?yàn)槠放普J(rèn)同感缺失而離職這類原因的主要途徑。3.2.3壓力的正式定義是個(gè)體對(duì)刺激的心理和情緒上的反映，這些刺激形成個(gè)體生理或者心理上的需求并產(chǎn)生不確定性。當(dāng)重要的事情來(lái)臨時(shí)，這種不確定性就會(huì)起作用，是個(gè)體失去控制。這些刺激被稱作緊張性刺激，由此可以導(dǎo)致兩種相互作用的情緒，即挫折感沒(méi)有能力到達(dá)目標(biāo)，比方說(shuō)因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y源完成預(yù)期的工期和焦慮擔(dān)憂因沒(méi)有完成工期而受到紀(jì)律的懲罰。壓力反響：壓力刺激的開始，人開始覺(jué)得驚慌和無(wú)助，對(duì)如何處理緊張性刺激感到迷惑。有時(shí)人們會(huì)放棄，但大多數(shù)會(huì)開展到下一階段：抵抗。在這個(gè)階段，人們開始振作起來(lái)并決定如何處理問(wèn)題。如果壓力刺激持

20、續(xù)并超過(guò)人體的抵御能力的話，那么人就進(jìn)入了第三個(gè)階段：筋疲力盡。通過(guò)專家的分析，再結(jié)合前面所做的員工流失率的工齡分析，可以得出這樣的結(jié)論，當(dāng)員工當(dāng)入職進(jìn)入試用期1-3個(gè)月，由于工作壓力大，因恐懼而離開的員工占全年離職員工的28.33%，而當(dāng)工作了1年左右的時(shí)候，持續(xù)的壓力造成了員工工作熱情的耗竭，工齡在1年以上的員工同樣占據(jù)了28.33%，可見能夠頂住壓力一直工作下來(lái)的員工僅占了不到一半的比例。以上分析，說(shuō)明我們企業(yè)再給員工制定任務(wù)的時(shí)候出現(xiàn)了很大的問(wèn)題當(dāng)然也不排除新興員工抗壓能力差的因素。在預(yù)算制定上，應(yīng)當(dāng)更加科學(xué)。我們是上市公司，保持銷售的增長(zhǎng)是必然要求。從城市的角度來(lái)看，預(yù)算不僅要綜合歷

21、年的銷售數(shù)據(jù)，還要考慮到城市市場(chǎng)的飽和程度，已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷手段的變化等諸多因素，充分預(yù)知來(lái)年的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，切勿主觀臆斷地估算來(lái)年銷售。任務(wù)的分配上，從壓力的反響圖以及09年天津地區(qū)人員流失的月份分布來(lái)看，每年23月份的任務(wù)應(yīng)該適當(dāng)降低，這個(gè)時(shí)候正是銷售的淡季，而且年后會(huì)有很多新入職的員工，過(guò)高的任務(wù)會(huì)扼殺新進(jìn)員工的銷售積極性，造成員工的非必須離職。在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，建議區(qū)分新老員工。新進(jìn)員工因?yàn)殇N售技能不熟練，品牌認(rèn)知能力差，對(duì)壓力的反響比擬敏感。因此，對(duì)于新進(jìn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)條件應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放松，讓他們平穩(wěn)地度過(guò)恐懼階段，進(jìn)入對(duì)壓力合理的抑制階段。面對(duì)困難時(shí)要多給予店鋪和員工多方面的鼓勵(lì)、支持和幫助，使

22、其積極面對(duì)壓力，樹立戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣。3.2.4一方面，我們需要調(diào)整原來(lái)的工資制度和鼓勵(lì)措施，使其更傾向于對(duì)優(yōu)秀員工的開展支持，從而吸引更多的優(yōu)秀人才；另一方面，我們應(yīng)該有一雙發(fā)現(xiàn)“稀缺資源的眼睛，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅局限于對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，也存在于對(duì)一線優(yōu)秀員工的爭(zhēng)奪上。我們的直接管理者，應(yīng)當(dāng)擅于發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)品牌店鋪中的優(yōu)質(zhì)資源，并用合理合法的手段占為己用?；ㄔ谶@個(gè)方面的本錢一定要比反復(fù)招聘能力不確定的員工所花費(fèi)的本錢低得多，也快捷很多。第四章 防止一線員工流失的解決方案4.1解決方案的前提假設(shè)通過(guò)上述對(duì)一線員工流失的分析，找出了流失的癥結(jié)所在，并針對(duì)各個(gè)癥結(jié)提出了假設(shè)干解決方案。所

23、以，我們切實(shí)地需要制定一個(gè)能夠維系一線員工穩(wěn)定積極工作并能有效防止員工流失的解決方案。首先，我們必須做出一個(gè)假設(shè)：我們的工資水平在市場(chǎng)上是比擬有競(jìng)爭(zhēng)力的，即我們?cè)谛肥袌?chǎng)上的工資水平處于一個(gè)中等偏上的位置。之所以做這個(gè)假設(shè)，是因?yàn)榱闶蹣I(yè)一線員工的入職門檻較低，任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有可能采用各種提升員工工資的方法去掠奪“樹大招風(fēng)的*公司的優(yōu)質(zhì)員工。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擁有眾多自有品牌和代理品牌的*公司不可能通過(guò)大幅度的提高一線員工的工資待遇去和某些個(gè)“小而靈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在員工爭(zhēng)奪上較量。另一方面，我們能夠做到將工資標(biāo)準(zhǔn)定在一個(gè)合理且較有競(jìng)爭(zhēng)力的位置過(guò)去假設(shè)干年我們也是這么做的。因此，我們的解決方案著眼于公司

24、的管理體系的完善和企業(yè)文化的傳承與開展。4.2 解決方案的制訂上文中，一直在強(qiáng)調(diào)要從系統(tǒng)的角度去分析員工流失的問(wèn)題。所以我們必須從公司的管理體系入手去把控一線員工的流失。在一線員工的管理上，有兩大核心部門的工作內(nèi)容和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是值得探究的，即人事部和營(yíng)運(yùn)部。人事部過(guò)去僅僅承當(dāng)著一線員工的招聘工作，員工的流失率和員工質(zhì)量不直接參與業(yè)績(jī)考核。營(yíng)運(yùn)部通過(guò)品牌經(jīng)理營(yíng)運(yùn)主管店長(zhǎng)一線員工的管理鏈條負(fù)責(zé)管理一線員工，但是營(yíng)運(yùn)部各層管理人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)更看重對(duì)銷售任務(wù)的完成情況而完全忽略了對(duì)員工流失情況的考核。所以，在未來(lái)的工作中，加強(qiáng)兩部門的員工流失情況考核，是控制員工流失的主要途徑。人事部方面：可以設(shè)立人

25、才儲(chǔ)藏獎(jiǎng)。第一種：工齡考核。每半年考核一次，考核有持續(xù)工作6個(gè)月以上的員工比重，1年以上的員工比重，2年以上的員工比重，3年以上的員工比重。以此類推，并輔以不同程度的獎(jiǎng)罰。第二種：質(zhì)量考核。每年考核一次，培訓(xùn)部出題，考核這一年來(lái)新入職員工的業(yè)務(wù)技能的掌握情況，查看高分員工的占比情況，并輔以獎(jiǎng)罰。占比越高，說(shuō)明招聘來(lái)的高潛力員工越多，質(zhì)量也越高。當(dāng)然，對(duì)培訓(xùn)部門也應(yīng)該設(shè)立人才建設(shè)獎(jiǎng)，鼓勵(lì)他們培養(yǎng)高素質(zhì)員工。對(duì)于營(yíng)運(yùn)部各個(gè)管理層的業(yè)績(jī)考核也應(yīng)參加員工流失情況考核，對(duì)他們的考核可以用平均工齡指標(biāo)來(lái)評(píng)判。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)品牌，該品牌一線員工的平均工齡上下會(huì)相應(yīng)地影響他業(yè)績(jī)完成的好壞，同理，對(duì)營(yíng)運(yùn)主管考核某些店鋪的員工平均工齡，對(duì)店長(zhǎng)考核某個(gè)店鋪的員工平均工齡。通過(guò)以上環(huán)環(huán)相扣的獎(jiǎng)罰機(jī)制，在某種程度上一定能控制一線員工的流失。長(zhǎng)期以來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，店鋪越來(lái)越多，員工越來(lái)越多，關(guān)注了銷售利潤(rùn)的提升而無(wú)視了企業(yè)文化的傳承?！爸胃邩谴髲B每一塊磚都是重要的；支撐龐大的企業(yè)每個(gè)人都是重要的。可見，關(guān)愛(ài)我們的一線員工才是維持一個(gè)企業(yè)健康持續(xù)開展的動(dòng)力源泉。以前員工遇到問(wèn)題時(shí)只會(huì)和與他們較熟悉的店長(zhǎng)或者主管談，解決了就繼續(xù)干，解決不了便一走了之，中層管理