分銷渠道中存在的問題及對策

1、分銷渠道管理中存在的問題及對策中文摘要在當今社會中，大多數(shù)的生產者并不是直接將產品出售給最終用 戶 在兩者之間有執(zhí)行不同功能和不同名稱的中間機構。這些中間機 構便組 成了分銷渠道。生產者利用中間商更有效的將商品推入目標市 場，中間 機構憑借自己的各種關系、經驗及活動規(guī)模，將生產企業(yè)變 得更加出色， 但是由于各個獨立業(yè)務實體的利益不可能一致，生產者 與中間商之間總 會有某些沖突，這樣便產生了渠道沖突。就這些問題 提出具體的管理對 策，以便提高企業(yè)的經濟效益和核心競爭力，促進 市場快速、穩(wěn)定、和 諧發(fā)展。關鍵詞：分銷 管理 沖突 策略 整合DISTRIBUTIOXCHAXNELMANAGENENT

2、 PROBLEMS ANDCOUNTERMEASURESEnglish abstractIn our society, mostproducers are notselling the goods to the end user directly. There are some Intermediate institutions which has different functionor names These intermediaries will be composed of the distribution channe1.Producers use more brokers can

3、integrate merchandise into the target market, intermediate agencies by virtue of their relationships, experienceand activityscale, manufacturing enterprises will be better, but due to various independent business entities of interest can not be the same, producers and middlemen between there is alwa

4、ys some conflict, this will produce a channel conflict With respect to these problems put forward specific countermeasures, so as to improve the economic efficiency of enterprises and the core competitiveness, promote the market fast, stable, harmonious developmentKeyword:distribution management con

5、flict strategyintegration目錄中文摘要0English abstract1 目錄21分銷渠道緒論 41.1分銷渠道的概念及其與營銷渠道的區(qū)別41.2分銷渠道的功能41.3分銷渠道的選擇51.4影響分銷渠道選擇的因素62分銷渠道的管理和價值評估62. 1渠道對象的權利和義務82激勵渠道成員93評估渠道成員103分銷渠道沖突與管理策略103. 1渠道沖突的類型103.2渠道沖突的原因123.3渠道沖突管理策略143.4渠道沖突解決辦法155有效避免渠道沖突174分銷渠道整合19致謝22參考文獻：231分銷渠道緒論1.1分銷渠道的概念及其與營銷渠道的區(qū)別分銷渠道（distri

6、bution channel）是指某種產品和服務在從生產 者向消費者轉移過程中，取得這種產品和服務的所有權或幫助所有權轉 移的所有企業(yè)和個人。因此分銷渠道包括商人中間商（他們取得所有權） 和代理中間商（他們幫助轉移所有權），此外，還包括處于渠道起點和終 點的生產者和最終消費者或用戶。國際著名營銷大師菲利普科特勒認為，市場營銷渠道（marketing channel） 和分銷渠道 （distribution channel） 是兩個不同的概念。他曾說過“一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產、 分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業(yè)和個人。” 也就是說一條市場營銷渠道包括某種產品的供

7、產銷過程中所有 的企業(yè) 和個人（如貨源供應商、生產者、商人中間商、代理中間商、輔助商以及 最后的消費者用戶），而分銷渠道只是營銷渠道中的一個子集。1.2分銷渠道的功能分銷渠道的職能在于它是連結生產者和消費者或用戶的橋梁和 紐 帶。企業(yè)使用分銷渠道是因為在市場經濟條件下，生產者和消費者或用 戶之間存在空間分離、所有權分離、供需數(shù)量差異及供需品種差異等方 而的矛盾。分銷渠道除具有向使用者或消費者輸送產品功能外，還具有以下幾 個方而：（1）調研功能。企業(yè)利用自己的分銷網絡系統(tǒng)，開展各種類型的 調研活動，以了解目標市場需求的發(fā)展趨勢、中間商的經營能力狀 況、 競爭對手營銷策略變化等。（2）促銷功能。分

8、銷渠道的選擇和建立都是為了達到促進產品 銷售的目的。企業(yè)應充分利用中間商與最終使用者或消費者直接接觸的 機會，通過中間商做好說服、示范工作，提供各種服務及便于購買 的條 件來加快商品在渠道上的轉移。（3）溝通功能。企業(yè)可利用分銷渠道來發(fā)現(xiàn)潛在的需求者，利 用分銷渠道建立與用戶或消費者聯(lián)系的各種網絡，暢通產、銷、用戶之 間的感情，更好的樹立企業(yè)形象。（4）適銷功能。通過分銷渠道各環(huán)節(jié)按不同需求及消費特征， 對產品進行分類分級、分組包裝的調整，使其能最大限度的滿足用戶的 需求。（5）協(xié)調功能。利用分銷渠道系統(tǒng)內部成員之間已存在的關系, 可以就各種有關產品轉移的問題，如價格、付款方式、供貨時間等達

9、成 協(xié)議，從而促使渠道發(fā)揮最大的整體效率。（6）實體分配功能。分銷渠道的建成使渠道成員可以根據(jù)自身 的地位和特征，在渠道內承擔相應的職能，完成產品在渠道中生產制 造、 運輸儲存、銷售等工作。（7）籌措資金功能。開展渠道活動需占用、消耗大量的資金， 分銷渠道木身可以保證這種資金的來源和支用。（8）共擔風險職能。渠道全體成員在共享渠道成果的同時，共 同承擔從事渠道活動可能產生的各種風險。1.3 分銷渠道的選擇確定分銷渠道的模式企業(yè)分銷渠道設計首先是要決定采用什么類型的分銷渠道，是 派 推銷人員上門推銷或以其他方式自銷，還是通過中間商分銷。如果 決 定中間商分銷，還要進一步決定選用什么類型和規(guī)模的中

10、間商。 1.3.2 確定中間商的數(shù)目即決定渠道的寬度。這主要取決于產品木身的特點，市場容量的 大小和需求而的寬窄。通常有下而幾種可供選擇的形式。（1）密集性分銷。運用可能多的中間商分銷，使渠道盡可能加 寬。消費品便利品和工業(yè)用品中的標準件，通用小工具等，適于采取 這種分銷形式，以提供購買商的最大便利。（2）獨家分銷。在一定地區(qū)內只選定一家中間商經銷或代理， 實行獨家經營。獨家分銷是最極端的形式，是最窄的分銷渠道，通常 只對某些技術性強的耐用消費品或品牌貨適用。獨家分銷對生產者的 好處是：有利于控制中間商，提高他們的經營水平，也有利于加強產 品形象，增加利潤。但這種形式有一定風險，如果這一家中間

11、商經營 不善或發(fā)生意外情況，生產者就要蒙受損失。（3）選擇性分銷。這是介乎上述兩種形式之間的分銷形式，即 有利條件地精選幾家中間商進行經營。這種形式對所有各類產品都適 用 它比獨家分銷面寬，有利于擴大銷路，開拓市場，展開競爭；比 密集性 分銷又節(jié)省費用，較易于控制，不必分散太多的精力。有條件 地選擇中 間商。還有助于加強彼此之間的了解和聯(lián)系，使被選中得中 間商愿意努 力提高推銷水平。因此，這種分銷形式效果較好。（4）復合式分銷。生產者通過多條渠道將相同的產品銷售給不 同的市場和相同的市場。這種分銷策略有利于調動各方面的積極性。 1.3.3 規(guī)定渠道成員彼此的權利和責任在確定了渠道的長度和寬度之

12、后，企業(yè)還要規(guī)定出與中間商彼 此 之間的權利和責任，如對不同地區(qū)、不同類型的中間商和不同的購 買量 給予不同的價格折扣，提供質量保證和跌價保證，以促使中間商 積極進 貨。還要規(guī)定交貨和結算條件，以及規(guī)定彼此為對方提供哪些 服務，如 產方提供零配件，代培技術人員，協(xié)助促銷；銷方提供市場 信息和各種 業(yè)務統(tǒng)計資料。在生產者同中間商簽約時應包插以上內 容。1.4 影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多，主要有產品因素、市場因素、企業(yè) 自身因素以及市場環(huán)境。而產品因素又包括產品的單位價格、產品 的自 然屬性、產品的體積與重量、產品的技術性質和銷售服務、定制 品與標 準品（定制品一般需生產者和

13、消費者面議規(guī)格、式樣等，不宜 經過中間 商，標準品則可長可短）以及新產品；市場因素則包含了潛 在顧客的數(shù) 量和銷售量大小、潛在顧客的地理分布情況、消費者的購 買習慣和市場 競爭情況；企業(yè)自身因素包括了企業(yè)實力、管理能力、控制渠道的愿望、 企業(yè)的聲譽及提供服務的能力和企業(yè)經濟效益的考 慮；而市場環(huán)境因素 受到經濟形勢和國家法律政策的影響。2 分銷渠道的管理和價值評估在選擇了分銷渠道模式和確定了具體的中間商以后，企業(yè)還需對 分 銷渠道進行管理，即企業(yè)應規(guī)定中間商的權利和義務，對中間商經 常予 以評估、檢查和鼓勵，必要時還需對分銷渠道進行調整。渠道對象的權利和義務1、價格策略為了鼓勵中間商進貨，或者

14、為了保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品， 企業(yè)可制訂一張價格表，對于不同類型的中間商，給予不同的回扣； 或者對于不同的進貨數(shù)量，給予不同的折扣。但企業(yè)一定要十分慎重, 中間商對于商品的價格以及各種折扣、回扣都十分敏感。2、買賣條件對于提早付款或按時付款的中間商，根據(jù)其付款的時間，企業(yè)可 給不同的折扣，這可刺激中間商，同時對于企業(yè)的生產經營是十分有 利的。企業(yè)對次品處理或價格調整向中間商提岀某些保證，也可鼓勵 中間商放手進貨，解除了中間商的后顧之憂。3、中間商的地區(qū)權利企業(yè)對于中間商的地區(qū)權利，要相應明確。企業(yè)可能在許多地區(qū) 有特 許代營人，特別是在鄰近地區(qū)或同一地區(qū)有多少特許代營人，有 多大 的特許權

15、，中間商對此都十分關注，因為中間商總喜歡把自己銷 售地 區(qū)的所有交易都歸于自己。同時，企業(yè)在鄰近地區(qū)或同一地區(qū) 特許代 營人的多少以及企業(yè)特許代營人的特許權的允諾，均會影響中 間商的 銷路，這也就在很大程度上影響中間商的積極性。因此，企業(yè) 對此一 定要在意，要相應的給中間商一定的地區(qū)權利。4、雙方應提供的特定服務內容包括：廣告宣傳、資金幫助、人員培訓等。對于雙方應提供的特定 服務內容可以用條約的形式固定下來。條約規(guī)定的服務內容應使中 間商 滿意，覺得有利可圖，愿意花力氣推銷企業(yè)生產的產品，當然要 以企業(yè) 的擔負能力為限。激勵渠道成員生產者不僅要選擇中間商，而且要經常激勵中間商使其盡職盡 責。

16、促使經銷商進入渠道的因素和條件己經構成部分激勵因素，但生 產者還 要注意對中間商的批評，批評應設身處地為別人著想，而不僅 從自己的 觀點出發(fā)。同時生產者必須盡量避免激勵過分和激勵不足兩 種情況。F 而是經銷商激勵方法一覽表:相互交流方而的激工作、計劃、關系方面的扶助方而的激勵激勵勵1向經銷商提供最1對經銷商的困1.提供銷售人員新產品理解以加強銷售隊伍2.定期的私人接觸2.經常交換意見2.提供廣告和促定期的信息交流經常磋商起進行計劃工作承擔長期責任安排經銷商會議銷萬面3.培訓其推銷人員4融資支持2.3 評估渠道成員生產者除了選擇渠道和激勵渠道成員外，還必須定期地、客觀地 評估他們的績效。如果某一

17、渠道成員的績效過分低于既定標準，則需 找出主要原因，同時還要考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商 將導致更壞的結果時，生產者只好容忍這種令人不滿的局而；當不至 于 出現(xiàn)更壞的結果時，生產者應要求工作成績欠佳的中間商在一定的 時期內有所改進，否則就要取消他的資格。3 分銷渠道沖突與管理策略3.1 渠道沖突的類型1、水平渠道沖突它指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產生水 平 沖突的原因大多是生產企業(yè)沒有對目標市場的中間商數(shù)量分管區(qū) 域做 出合理的規(guī)劃，使中間商對各自的利益互相傾軋。這是因為在生 產企業(yè) 開拓了一定的目標市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要 爭取更多 的市場份額，在

18、目標市場上展開“圈地運動”。例如，某一 地區(qū)經營 n 家企業(yè)產品的中間商，可能認為同一地區(qū)經營n家企業(yè)產品的另一家中 間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他 們的生意。如果 發(fā)生了這類矛盾，生產企業(yè)應及時采取有效措施，緩 和并協(xié)調這些矛盾， 否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。 另外，生產企業(yè)應未雨 綢繆，采取相應措施防止這些情況的出現(xiàn)。2、垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平沖 突 要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會抱怨生產企業(yè)在價格方而控制 太緊， 留給自己的利益空間太小，而提供的服務（如廣告、推銷等） 太少；零 售商對批發(fā)商或生產企業(yè)，可能也存

19、在類似的不滿。垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方而，越來越多的分銷 商 從自己利益出發(fā)，采取直銷和分銷相結合的方式銷售商品，這就不 可避 免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另 一方而， 當下游經銷商的實力增強以后，不甘心目前所處的地位，希 望在渠道系 統(tǒng)中有更大的權利，向上游發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下生 產企業(yè)為了推 廣自己的產品，越過一級經銷商直接向二級經銷商供 貨，使上下有渠道 問題產生矛盾。因此，生產企業(yè)必須從全局著手， 妥善解決垂直渠道沖 突，促進渠道成員間更好地合作。3、不同渠道間的沖突隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采 用 多渠道營銷系統(tǒng)

20、即運用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是 生產 企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務于同一目標市場時所 產生的 沖突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經銷店銷售， 當它決定 將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經銷伙伴時，特 約經銷店表 示了強烈的不滿。渠道沖突的原因1、渠道沖突的根本原因產生渠道沖突的原因很多，購銷業(yè)務中木來就存在矛盾。 如供貨商要以高價出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購買者則要支付低價, 并 要求優(yōu)惠。矛盾的一個主要原因是生產企業(yè)與中間商有不同的目 標，生 產企業(yè)希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤； 但大多數(shù) 零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持

21、一種舒 適的地位， 即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足于安逸的生 活；制造商希 望中間商只銷售自己產品，但中間商只要有銷路就不關 心銷售哪種品牌 生產企業(yè)希望將折扣讓給買方，而中間商則要求生 產企業(yè)負擔廣告費用 同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一 些，對方多一些。渠道成員的任務和權力不明確。例如，有些公司由自己的 銷售 隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。 地區(qū)邊 界、銷售信貸等方面任務和權力的模糊和混亂會導致諸多沖 突。沖突還 可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業(yè)預測 近期經濟前景 好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認 為經濟前景不容 樂

22、觀，不愿保留較多的存貨。中間商對生產企業(yè)的依賴過高。例如，汽車制造商的獨家經 銷商的利益及發(fā)展前途直接接受制造商產品設計和定價決策的影響， 這也是產生沖突的隱患。所有這些都可能使渠道成員之間的關系因相 互缺乏溝通趨于緊張。2、渠道沖突的直接原因（1）價格原因。各級批發(fā)價的價差常是渠道沖突的誘因。制造 者 常抱怨分銷商的價過高或過低，從而影響其產品的形象與定位。而 分銷 商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。（2）存貨水平。制造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望 把 存貨水平控制在最低。而存貨水平低又會導致分銷商無法及時向用 戶提 供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的 低存貨

23、水平往往會導致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經濟 效益。此 外，存貨過多還會產生產品過時的風險。因此，存貨水平也 容易產生渠 道沖突的問題。（3）大客戶原因。制造商與分銷商之間存在的持續(xù)不斷矛盾的 來 源是制造商與最終用戶建立直接購銷關系，這直接用戶通常是大客 戶， 是廠家寧愿直接交易而把余下的市場領域交給渠道中間商的客戶 （通常是因為其購買量大或有特殊的要求）。由于工業(yè)品市場需求的 二 八規(guī)則非常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向制造商購買而威脅其 生存（4）爭占對方資金。制造商希望分銷商先付款再發(fā)貨，而分銷 商 則希望先發(fā)貨后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商 希望 采用代銷等

24、方式，即貨賣出去再付款，而這種方式增加了制造商 的資金 占用，加大其費用支出。（5）技術咨詢與服務提問。分銷商不能提供良好的技術咨詢及 服 務，常被制造商作為直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說， 甚至一些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術咨詢來選擇最適合 其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。（6）分銷商經營競爭對手產品。制造商顯然不希望這種情況， 尤其在當前的工業(yè)品市場，用戶品牌忠誠度并不高，經營第二產品線 會給制造商帶來較大的競爭壓力。另一方面，分銷商常常希望經營第 二甚至第三產品線，以擴大其經營規(guī)模，并免受制造商的控制。渠道沖突管理策略沖突是渠道運行的常態(tài)。從某一方面來說，渠道沖

25、突體現(xiàn)了一種 推 動力量，可以迫使渠道成員不斷主動地檢討和提高，以解決出現(xiàn)的 問題。 因此，運營商應對渠道沖突給予充分的重視，建立健全公開透 明的評價 機制和協(xié)調解決機制，以避免重大惡性沖突的發(fā)生。1、科學決策，預防重大沖突。渠道沖突與運營商的市場政策有 較大 關系。運營商對代理商、分銷商的承諾兌現(xiàn)不及時，或者運營商 對代理 商、分銷商的越級操作，都可能導致垂直沖突；運營商制定的 市場政策 差異較大，可能導致水平沖突。此外除了渠道整體規(guī)劃外， 運營商應建 立健全定價策略、產品區(qū)隔和公平報酬等方而的規(guī)章制 度；營銷政策的 制定要有全局意識，再有針對性地激勵部分渠道鏈條、渠道成員的同時， 充分考慮

26、渠道整體的平衡性和協(xié)調性，避免決策不 當所引起的沖突。2、定期審計，及時發(fā)現(xiàn)沖突。運營商要定期對渠道環(huán)境、目標、活 動和效果進行全面、系統(tǒng)、獨立的審計，以及時發(fā)現(xiàn)沖突，找出原 因， 制定正確的解決方案，提高總體營銷績效。手段上可以是日常監(jiān) 督和神 秘顧客考核相結合，必要時引入第三方協(xié)助實施；也可對渠道 成員的績 效進行深度挖掘和分析。3、透明公開，主動正視沖突。運營商要設立專門的機構、人員 負責， 對渠道沖突進行分析、溝通、協(xié)調和處理。對于己經和即將出 現(xiàn)的沖突， 應當正確、主動地正視與面對，盡可能地溝通信息，協(xié)商 解決。4、獎懲分明，有效解決沖突。渠道沖突必然會對渠道成員的關 系和 渠道績效

27、產生一定的影響。運營商需要評估渠道沖突的影響，判 斷其性 質和程度，進而制定處理渠道沖突的政策、原則、流程和方法, 要有嚴格 的合同條款約束和穩(wěn)妥有效的備選方案。良性的渠道沖突可 在一定范圍 和程度內允許存在，惡性的沖突則要堅決、及時地給予處 理。渠道沖突解決辦法1、目標管理當企業(yè)而臨對手競爭時，樹立超級目標（渠道成員共同努力，以 達 到單個不能實現(xiàn)的目標）是團結渠道成員的根本。從根木上講，超 級目 標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現(xiàn)的目標。一般只有當 渠道一 直受到威脅時，共同實現(xiàn)超級目標才會有助于沖突的解決，才 有建立超 級目標的必要。對于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以

28、上的渠 道 層次上實行人員互換。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對 方考 慮問題的位置，便于在確定共同目標的基礎上處理一些垂直性沖2、溝通通過勸說來解決沖突其實就是在利用領導力。從木質上說，勸說是 為存在沖突的渠道成員提供溝通機會，強調通過勸說來影響其行為 而非 信息共享，也是為了減少有關職能分工引起的沖突。既然大家已 通過超 級目標成利益共同體，勸說可幫助成員解決有關各自的領域、 功能和對 顧客的不同理解的問題。勸說的重要性在于使各成員履行自 己曾經做出 的關于超級目標的承諾。3、協(xié)商談判談判的目標在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會避免沖突爆發(fā)，但 不能解決導致沖突的根木原因。只要壓力繼續(xù)

29、存在，終究會導致沖 突產 生。其實，談判是渠道成員討價還加的一個方法。在談判過程中, 每個成 員會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要 看成員的 溝通能力。事實上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成 員形成一個 獨立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。4訴訟沖突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題 的 方法。對于這種方法的采用也意味著渠道中的領導力不起作用，即 通過 談判、勸說等途徑己沒有效果。5、退岀解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一 營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業(yè)應該要 為自 己留條后路或愿意改變其根木不能實現(xiàn)的業(yè)務目標。

30、若一個公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對于 該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現(xiàn)在大，或者它愿意 花更 大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當水平性或垂直性沖突處在不可調和的 情況下 時，退出是一種可取的方法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中 斷與某個 或某些渠道成員間的合同關系。有效避免渠道沖突1、明確主導渠道以K企業(yè)為例，在市場開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確X市渠道的 發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩 個都 有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原有經銷商只 能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環(huán)節(jié)，不能像這 樣進行區(qū) 域劃分，區(qū)域市場的主動權在

31、經銷商手中，使企業(yè)對經銷商 區(qū)域市場失 去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。采用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作 用， 讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發(fā)空白的市場是非常恰當?shù)?，?是空口 市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷商體系的優(yōu) 勢，使經銷 渠道和直銷渠道雙方同一利益關系。2、保障各渠道的利益?zhèn)鹘y(tǒng)渠道對網絡的中控是具有一定的優(yōu)勢，通過與二批良好的人 脈， 組成一個完善的網絡，而二批通過實踐和的積累，與終端的關系 達到一 個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。 確 保經銷渠道銷售網絡內部

32、各個層次、各個環(huán)節(jié)都能獲得相應利潤， 使整 個網絡得以正常運轉。嚴格防范辦事處直接向二級經銷商供貨， 使經銷 渠道的分銷體系崩潰。3、渠道改造要抓住時機在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對分銷渠 道的改造并不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱， 沒有經驗的情況下驚醒渠道的扁平化，促使一批商直接而向終端，這 種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中 進 行，因此企業(yè)首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上得優(yōu)勢渠道, 當 企業(yè)提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成 市 場的波動。4、向渠道提供良好的服務辦事處對待經銷商并不能采取歧視的態(tài)度，

33、也不是簡單的利益利 用 而是從內心中吧經銷商看做是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質服 務，經 常性、系統(tǒng)性的進行指導和培訓，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建 立一種共 存共榮的伙伴關系。通過完善經銷商的管理，使其由原本的 粗放型向精 細化的轉變，使經銷商向專業(yè)化、公司化發(fā)展對銷售通路 中所有網點做 到定區(qū)、定點、定人、定時、細致的服務與管理，達到 對市場狀況的全 而掌控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路 中以靈活性逐步獲 得對市場的掌控能力。5、合理解決渠道之間利益分配渠道利益的沖突一班發(fā)生在開拓的后期，由于終端網絡的交叉， 使渠道為爭奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。辦事處業(yè)務員為

34、開拓市場立下了汗馬功勞，可是如何讓他們得到 相 應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業(yè)務員開拓新市 場的 時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的后期這個提成占據(jù) 收入的 比例就應該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務員將原木應該移 交的終端 也會扣住不放，無論怎樣安排都會把最好的終端留給自己， 并且移交時 候還會有中失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處讓 自己的業(yè)務員 感到自己在前期辛勤的勞動中得到了回報，但是這個回 報不應該來源于 市場。4 分銷渠道整合渠道的設計和再造是為了更有利于對客戶要求做出反應，因此渠 道 設計和再造需要遵循的總體原則就是渠道整合，即通過整合渠道資 源， 為各個渠道成員提供更高的價值，獲取更高的渠道效率。對制造 商而言， 渠道整合體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)內部資源的整合，二 是對企業(yè)外 部經銷商營銷中心的整合。渠道整合是一項戰(zhàn)略措施。一則，渠道的構建是相對而言長期的 決 策，渠道模式一經確定，即使市場情況發(fā)生變化，改變式調整原有 渠道 成員的經銷關系也會而臨很大困難；二則，渠道決策涉及企業(yè)承 包之間 的合作，遠比其它經銷中心決策復朵；三則，渠道決策的效果 有一定的 滯后性，當渠道出現(xiàn)不良反應傳到制造商時，損害早己出現(xiàn) 了。1、渠道整合價值預測（1）這種整合是否有利于制造商渠道體