物流成本管理案例

1、物流成本管理事例物流成本管理事例10/10物流成本管理事例一家餃子館的物流成本管理實(shí)務(wù)三年前，H經(jīng)理在某地開(kāi)了家餃子館，這樣買(mǎi)賣(mài)還算火暴。好多四周的小區(qū)住戶常來(lái)光臨小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經(jīng)理說(shuō)，“別看此刻買(mǎi)賣(mài)還不錯(cuò)，開(kāi)業(yè)這一段時(shí)間，讓我頭疼的就是每日怎么進(jìn)貨，好多收益被物流吃掉了。”剛開(kāi)始賣(mài)出10個(gè)餃子，訂價(jià)為5元錢(qián)，直接成本為餃子餡、餃子皮、調(diào)料和燃料，每個(gè)餃子成本大體2角錢(qián)。固然存在價(jià)差空間，可是H經(jīng)理的小店老是賺不了錢(qián)，原由在于每日都有大批節(jié)余原料，這些采買(mǎi)的原料不可以隔天使用，算上人工、水電、房租等經(jīng)營(yíng)成本，餃子的成本都湊近4角錢(qián)了。H經(jīng)理很有感想，假如一天賣(mài)出1000

2、只餃子，同節(jié)氣余500個(gè)餃子的原料，相當(dāng)于損失了100元左右，每個(gè)餃子的物流成本最高時(shí)有l(wèi)角錢(qián)，加受騙時(shí)糧食漲價(jià)，所以收益愈來(lái)愈薄。重點(diǎn)在于控制數(shù)目，正確供貨。其實(shí)做餃子的數(shù)目挺難掌握。做少了吧，有的時(shí)候人家來(lái)買(mǎi)沒(méi)有，也等不及現(xiàn)做，眼看著要得手的錢(qián)飛走了；做多了吧，就要剩下。從理論上說(shuō)，一般有兩種供給方式：每日定量供給，一般清晨10點(diǎn)開(kāi)始，夜晚9點(diǎn)結(jié)束，這樣可能會(huì)損失客流量；其余一種，是依據(jù)歷史做大體展望。時(shí)間序列是個(gè)重要因素，關(guān)于面粉等保質(zhì)期較長(zhǎng)的產(chǎn)品，一般做周展望，周末進(jìn)行訂貨、補(bǔ)貨，每日的餃子餡采納每日展望方法，此后依據(jù)BOM進(jìn)行張開(kāi)采買(mǎi)，并JIT一日兩次采買(mǎi)，下午可以依據(jù)上午的耗費(fèi)進(jìn)行

3、補(bǔ)貨計(jì)劃，夜晚需要采買(mǎi)次日的需求。依據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)作展望，面粉每日的用量比較大，因?yàn)椴徽摪裁答W兒都得用面粉呀，所以這部分的需求量對(duì)比較較固定。今后H經(jīng)理又開(kāi)了兩家連鎖店，原料供貨就更需兼顧安排了。餃子餡的原料要依據(jù)頭天用量進(jìn)行每日展望，此后依據(jù)原料清單進(jìn)行采買(mǎi)。一日采買(mǎi)兩次，下午會(huì)依據(jù)上午的耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)貨，夜晚采買(mǎi)次日的需求量。麻雀雖小，五臟俱全。一個(gè)餃子館的物流管理相同容不得差錯(cuò)。H經(jīng)理咨詢了一些物流專家，這是顛簸的需乞降有限的生產(chǎn)能力之間的矛盾。在大公司里，他們平常會(huì)提升生產(chǎn)柔性去適應(yīng)剎時(shí)萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。1/8可是關(guān)于經(jīng)營(yíng)規(guī)模有限的小店來(lái)說(shuō)，要做到這點(diǎn)太難。所以有些人建議想方法調(diào)整顧客的需求

4、以配合有限的生產(chǎn)能力，即均衡物流。比方用餐頂峰期大體在每日12：0013：00和19：0020：00這兩個(gè)時(shí)段，H經(jīng)理就選擇在11：0011：45和18：0018：45推出9折優(yōu)惠計(jì)劃，吸引了部分對(duì)價(jià)錢(qián)比較敏感的顧客，有效分別了需求。假如遇到需求顛簸比較大的狀況，也就是說(shuō)某一種餃子的需求量特別大的時(shí)候，比方客戶要的白菜餡兒沒(méi)有了，H經(jīng)理就要求店員銷(xiāo)售牛肉餡兒或許羊肉餡兒，同時(shí)改良店面環(huán)境，安上空調(diào)，供給雜志報(bào)紙，使顧客在店里的等候時(shí)間均勻從5分鐘延伸到10分鐘。三年的水餃買(mǎi)賣(mài)下來(lái)，每個(gè)餃子最先大體分?jǐn)?角錢(qián)的物流成本，昨年降至5分錢(qián)，此刻年景本就更低了。因?yàn)樽鲲溩拥臅r(shí)間長(zhǎng)了，需求的種類(lèi)和數(shù)目相

5、對(duì)固定下來(lái)，每個(gè)餃子的物流成本獲取有效控制，大體在2分錢(qián)左右，主要就是采買(mǎi)人工、運(yùn)輸車(chē)輛的支出。232事例談?wù)撊魏紊a(chǎn)系統(tǒng)都是為了適應(yīng)社會(huì)對(duì)某種產(chǎn)品的需求而形成的。也就是說(shuō)，向社會(huì)供給必然的產(chǎn)品是生產(chǎn)系統(tǒng)存在的必需條件。生產(chǎn)系統(tǒng)為了制造產(chǎn)品，必然據(jù)有必然的生產(chǎn)空間，擁有必然數(shù)目的生產(chǎn)設(shè)施、人員、運(yùn)轉(zhuǎn)方式以及特定的管理模式。產(chǎn)品從資料采買(mǎi)到生產(chǎn)再到供給，不單包含踴躍的物流支持，并且需要踴躍的物料需求的計(jì)算展望和控制，即物料管理。一般地，任何一個(gè)公司都可以看作是將原資料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種資源是重點(diǎn)的部分，如機(jī)器、工人、廠房和其余固定財(cái)產(chǎn)等等。依據(jù)平常的假定，在設(shè)計(jì)一

6、個(gè)公司時(shí)，可以盡量使生產(chǎn)過(guò)程中各階段的生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)一致，即達(dá)到能力的均衡。而物料管理波及原資料、在制品庫(kù)存、產(chǎn)成品從初始點(diǎn)到開(kāi)銷(xiāo)點(diǎn)的高效流動(dòng)。這是物流管理過(guò)程中的一個(gè)必不可以少的環(huán)節(jié)。低下的物料管理水平可能致使在銷(xiāo)售方面出現(xiàn)缺貨，輕則使客戶找尋代替品或到競(jìng)爭(zhēng)廠商處購(gòu)置，在醫(yī)療等服務(wù)業(yè)中，缺少所需物料可能2/8使檢查或重點(diǎn)治療延遲，甚至威迫到病人的生命。物料管理新舊見(jiàn)解比較方表2.1所示。物料管理平常由以下4項(xiàng)基本活動(dòng)構(gòu)成：展望物料需求；找尋貨源和獲取物料；把物料引入組織中；把物料作為現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)，監(jiān)控其狀態(tài)。物料管理負(fù)責(zé)人(物料經(jīng)理)的職能包含：采買(mǎi)、原資料和產(chǎn)成品庫(kù)存控制、接受貨物、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)進(jìn)

7、度安排，以及運(yùn)輸。綜合集成的物料管理叫做一體化物料管理，其目標(biāo)如圖色1所示。BOM(BillofMaterial)又叫物料清表，用于生產(chǎn)管理中，又稱為產(chǎn)品構(gòu)造表或產(chǎn)品構(gòu)造樹(shù)。在某些工業(yè)領(lǐng)域，可能稱為“配方”、“因素表”或其余名稱。BOM作用于計(jì)算機(jī)鑒識(shí)物料、接受客戶訂單、編制計(jì)劃、配套(裝置)和領(lǐng)料、加工過(guò)程追蹤、采買(mǎi)和外協(xié)、成本計(jì)算、報(bào)價(jià)參照、物料追憶、改良產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等。依據(jù)使用的計(jì)算原理和方法不相同，BOM也會(huì)各有不相同。對(duì)物流的合理規(guī)劃可以有效降低成本，這已成為公認(rèn)的事實(shí)。物料管理是此中分廠重點(diǎn)的一塊，有好多系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)是以它為中心的，比方MRP(MaterialRequirementsP

8、lanning，物料需求計(jì)劃)，MRPII(ManufacturingResourcePlanning，制造資源計(jì)劃)致使ERP(EnterpriseResourcePlanning，公司資源計(jì)劃)。從一個(gè)餃子館的物流管理上，我們看到物流不可是是大公司才需要考慮的事情，全部商家都能從一條順暢、低價(jià)的物流鏈條中盈余。特別是在此刻各種物流因素漲價(jià)的壓力下，商家必然找尋快捷路徑，合理分配運(yùn)力和控制進(jìn)貨數(shù)目；努力降低物流成本，提升物流效率。233思慮題3/8(1)你如何對(duì)待小公司或商家的物流管理?(2)考慮假如你開(kāi)一家花店，在鮮花的采買(mǎi)方面應(yīng)當(dāng)如何有效減少成本?(3)物料管理在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中據(jù)有何種地

9、位?第一個(gè)，是以物為本。大家一看到這幾個(gè)字很緊張，因?yàn)閯倓傔M(jìn)來(lái)我們光彩管理學(xué)院，這個(gè)門(mén)來(lái)了一個(gè)什么？以人為本，那這個(gè)是否是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，公司管理的時(shí)候，是要求以人為本，把這個(gè)事情給做好?？墒?，當(dāng)我們察當(dāng)作本，觀察物流、物料流動(dòng)的時(shí)候，是必然要以物為本的。不然的話，我們就會(huì)浸透到過(guò)多的人為攪亂，那么實(shí)質(zhì)上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的核查上來(lái)講，你想一想一下，物料都沒(méi)有流動(dòng)，你資本談何流動(dòng)呢？舉個(gè)例子，我們平常聽(tīng)到周轉(zhuǎn)率的時(shí)候，你們公司的周轉(zhuǎn)率多少??？我們的回答是多少？4個(gè)周轉(zhuǎn)，或許5個(gè)周轉(zhuǎn)，或許是8個(gè)周轉(zhuǎn)，可是我們有沒(méi)有分析一下，這個(gè)問(wèn)法就不對(duì)，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說(shuō)4個(gè)周轉(zhuǎn)、

10、5個(gè)周轉(zhuǎn)的問(wèn)法？公司怎么可能只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個(gè)公司可能有一千個(gè)物料，怎么會(huì)只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個(gè)物料有一千個(gè)物料周轉(zhuǎn)率。那么問(wèn)你有幾個(gè)周轉(zhuǎn)率，回答有6個(gè)周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么往返答的？是財(cái)務(wù)里面的資本周轉(zhuǎn)率！可是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)里面的資本周轉(zhuǎn)率是全部的統(tǒng)計(jì)出來(lái)的。他是一個(gè)最后的數(shù)據(jù)。你能反應(yīng)這個(gè)物料的周轉(zhuǎn)嗎？不可以反應(yīng)。所以我們?cè)诤瞬槲锏臅r(shí)候，不可以以錢(qián)為本，固然我們要降低成本，第一要解決物的問(wèn)題，因?yàn)槲镔|(zhì)是原始的影響因素。這個(gè)是我們的一個(gè)誤區(qū)。其余，公司里面去配制這個(gè)資源的時(shí)候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。不然的話，我們以人為本就會(huì)出現(xiàn)這樣的一

11、個(gè)問(wèn)題：在植樹(shù)節(jié)，有三個(gè)人去栽樹(shù)，一個(gè)人專門(mén)負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè)人專門(mén)負(fù)責(zé)插樹(shù)，一個(gè)人專門(mén)負(fù)責(zé)填土，看到這個(gè)狀況，里面沒(méi)有栽樹(shù)的人，樹(shù)放在旁邊，于是就有人問(wèn)：你們?cè)诟缮栋?？這個(gè)人就回答，“我們?cè)谠詷?shù)”?！澳敲丛詷?shù)怎么沒(méi)看到栽樹(shù)的這個(gè)人呢”？“我們大家是分工負(fù)責(zé)的，今日我們?cè)詷?shù)的人病了，可是我在干我的活啊！所以他負(fù)責(zé)挖坑，我們負(fù)責(zé)填土，至于有沒(méi)有栽樹(shù)那不是我們的事，那是他的事?！彼阅憔蜁?huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人都忙死了，結(jié)果樹(shù)沒(méi)栽好。這是做事情的時(shí)候以人為本。管理的時(shí)候要以物為本，做事情的時(shí)候要以人為本，二者是相輔相成的，那么在管理的過(guò)程里面，彼得德魯克說(shuō)了一句話，我們是先事4/8后代仍是祖先后事呢？他也贊成，

12、先過(guò)后代。先把事情弄下來(lái)，此后配置人，配置資源的時(shí)候，必然是先有物后有人。海爾也是這樣的，出現(xiàn)問(wèn)題先去找原由，先去找事，此后再來(lái)波及到人的問(wèn)題，不然的話就有人坐著這個(gè)上邊，核查不到了，因?yàn)橐晕餅楸驹谖锪鞴芾砝锩?，以物為本?huì)致使什么好什么壞，管的好仍是管的壞，可是認(rèn)為本的話就會(huì)致使誰(shuí)好仍是誰(shuí)壞，那就有點(diǎn)變味了。第二個(gè)，物流沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，合理有效的就是最好的。不用然搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動(dòng)立體庫(kù)，找AGV小車(chē)，不用然！我們有一句這樣的話，最合理的是最好的。物流沒(méi)有定勢(shì)，只有趨向。在這個(gè)問(wèn)題中，至關(guān)重要的是：你的公司里面的物流能不可以用現(xiàn)代化的理念，用中國(guó)式的手法來(lái)解決？用現(xiàn)代化的理念去汲取人家現(xiàn)

13、代化的東西，我可以用中國(guó)式的手法來(lái)解決。實(shí)質(zhì)上中國(guó)式的解決手法好多都可以經(jīng)過(guò)這類(lèi)模式來(lái)達(dá)到現(xiàn)代化的解決方法，我們見(jiàn)到過(guò)好多外國(guó)的物流模式，包含好多的中國(guó)公司在做，實(shí)質(zhì)上你不用然要用這個(gè)東西，結(jié)果用一小部分，或許是各種各種的模式，你仍是自己解決了中國(guó)人的聰理智慧這個(gè)時(shí)候也可以獲取很好的發(fā)揮了。所以只有合適公司需要的才是最好的。而我們也要重申，其余一句話，物流管理是公司發(fā)展的基礎(chǔ)工作，所以你要降低成本，要先把基礎(chǔ)工作給做好，不然的話，問(wèn)題不清零，發(fā)展等于零。問(wèn)題各處是。所以公司每日講成本太高了，信息不可以了，原由是什么呢？這是物流的基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，這是個(gè)特別基礎(chǔ)的原由。第三個(gè)，眼中有物，心中無(wú)物。

14、開(kāi)始有點(diǎn)玄乎了，但我們?nèi)ハ胍幌?，今日海爾的物流做的很好，這個(gè)大家都知道?？墒谴蠹也恢?，海爾的物流借鑒了德國(guó)大眾汽車(chē)和上海通用汽車(chē)的管理手法，也借鑒了日本的管理方法，可是他們的行業(yè)是不相同的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車(chē)行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論，需要重申個(gè)性化，重申有效，卓有奏效地這個(gè)模式；其余，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是假如你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個(gè)部長(zhǎng)的辦公室一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法，每人每日每事怎么管?？墒呛柺羌译娦袠I(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它仍舊可以用起來(lái)，所以不要拘泥部門(mén)或許是行業(yè)的門(mén)戶之見(jiàn)。5/8眼中有物，看到了，心中無(wú)物，管過(guò)就忘記。我們給大

15、家打個(gè)比方，我在印鈔廠，有一個(gè)學(xué)員在聽(tīng)我的物流、庫(kù)存、倉(cāng)管理課程的時(shí)候，她說(shuō)，邱先生，你給我說(shuō)的這些庫(kù)存啊，管理啊。搬運(yùn)啊，都可以理解，可是我們公司是印鈔廠，你說(shuō)這個(gè)鈔票怎么管？依據(jù)我們的心理，把這個(gè)鈔票，他是錢(qián)嘛，天啊，這是錢(qián)啊？錢(qián)該怎么管？睡到上邊去吧，睡在這個(gè)旁邊就不會(huì)被偷掉，或許說(shuō)需要押鈔人員來(lái)管，荷槍實(shí)彈?？墒俏覀?nèi)ハ胂笠幌?，假如你把這個(gè)鈔票看作一堆紙，可是特別保存要求而已，是一堆紙嘛，依據(jù)對(duì)紙的管理模式。只可是，防備的要求，那是保安的問(wèn)題，是否是？如何進(jìn)門(mén)禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。全部把這批錢(qián)不要把它“錢(qián)化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會(huì)有攪亂。第四個(gè)，物料數(shù)字

16、化。要把物料單元化，標(biāo)準(zhǔn)化，容器通用化，讓這個(gè)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，什么意思？當(dāng)這個(gè)物料在儲(chǔ)蓄的時(shí)候，這個(gè)它就代表了貨架，這個(gè)容器代表了貨架，當(dāng)這個(gè)物料在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候，它就是一個(gè)固定的容器，當(dāng)這個(gè)物料在廠里面搬運(yùn)的時(shí)候，它就是小推車(chē)，牽引車(chē)，當(dāng)這個(gè)物想到了生產(chǎn)線旁邊的時(shí)候，它就變成工位桌，工位用具，可以實(shí)現(xiàn)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，把這個(gè)流程給搭起來(lái)的話，你的成本就下來(lái)了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來(lái)了，音位物料沒(méi)有也不用落地?？墒窃捰终f(shuō)回來(lái)了，你要有個(gè)專門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)這件事，可是今日我們的部門(mén)有沒(méi)有呢？這個(gè)大家可以回去看一下，的公司是沒(méi)有的。第五個(gè)，過(guò)程控制成本，時(shí)間消滅空間。我們剛剛算庫(kù)存的時(shí)候，有算出

17、來(lái)了，要想降低成本，先要降低庫(kù)存，自然還有降低庫(kù)存的動(dòng)作，此后降低流程的問(wèn)題，要降低流程問(wèn)題的話，那么我們要把這個(gè)時(shí)間掐的緊，全部要求依據(jù)一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財(cái)務(wù)在這個(gè)過(guò)程中做什么？財(cái)務(wù)可以參加監(jiān)控，那么流程再造是一場(chǎng)革命了，全部我們從整個(gè)流程的過(guò)程中來(lái)看，不是說(shuō)流程控制成本嗎？物料資源計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，關(guān)于物料成本的影響占了25%左右，采買(mǎi)關(guān)于成本的影響占了25-45%，占20%，庫(kù)房從45%到75%，占30%，實(shí)質(zhì)上，問(wèn)題都在庫(kù)房里面，那么運(yùn)輸關(guān)于成本的影響占了75-95%左右，占了20%左右，財(cái)務(wù)對(duì)成本的影響占了5%，此后是投訴，客戶服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)地方?jīng)]有銷(xiāo)售，沒(méi)銷(xiāo)售對(duì)成本的影響

18、。6/8所以，實(shí)質(zhì)上，真實(shí)即便拿到了訂單，能不可以賺到錢(qián)要看整個(gè)過(guò)程成本的影響，這些成本降的越厲害，后邊的收益率就上來(lái)了，所以任何決議的失誤都可能致使庫(kù)存和成本的上漲，那么物流過(guò)程中的參數(shù)怎么來(lái)判斷它？第一假如在過(guò)程里面，你不可以丈量的話就沒(méi)方法管理。第二個(gè)，成本、速度和效率是相同的，是一種結(jié)果，他們是看不見(jiàn)的，可是隱蔽在過(guò)程中的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了今后，物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T平常忽視了這個(gè)過(guò)程。我們中國(guó)的好多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這個(gè)問(wèn)題交給你，我看結(jié)果，過(guò)程怎么做是你的事，你到時(shí)能達(dá)成便可以。這類(lèi)管理有他的利處，可是在物流成本降低里面，是不可以的，必然是過(guò)程控制

19、成本的，所以必然要把這個(gè)，提升環(huán)節(jié)和過(guò)程的優(yōu)化度和貼合度，千萬(wàn)不要看結(jié)果，看結(jié)果今后就是糾偏了?？催^(guò)程中預(yù)防啊，你看結(jié)果就是糾偏。第六個(gè)，形散神不散。今日，生產(chǎn)型的公司，公司內(nèi)部的物流，最高境地是，形散神不散，不去提物流。假如您去日本的公司，去美國(guó)的公司，去德國(guó)的公司，他們不提物流。比方說(shuō)到日本的東芝，TOYOTO去看，它內(nèi)部素來(lái)沒(méi)有說(shuō)：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，為何呢？他們把這個(gè)物流的管理水平交融到了每一個(gè)細(xì)微動(dòng)作里面去了，讓全員作物流，可是未必每一個(gè)人都理解物流，因?yàn)樗麄兊囊庾R(shí)里面有物流的基本因子。那我們?cè)谥袊?guó)幾年從前，_年，_年從前，也不提物流，二者的水平是否是相同呢？不是

20、一樣！我們不提物流是因?yàn)槲覀儾欢锪?，人家不提物流是因?yàn)槲锪饕呀?jīng)爐火純青，每一個(gè)動(dòng)作都包含了，就像武俠小說(shuō)里面的武術(shù)相同的，每一個(gè)動(dòng)作固然他不知道是什么功夫，可是每一個(gè)動(dòng)作都依據(jù)武動(dòng)人作里面的規(guī)范。所以你不用然要提物流，可是我們此刻提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面的第一個(gè)境地，看山是山，看水是水，這個(gè)狀況是基本境地；第二個(gè)境地是當(dāng)你學(xué)了必然的時(shí)候，看山不是山，看水不是水，這個(gè)時(shí)候就要不破不立了；第三個(gè)境地，你管物流管好了，特其余規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，看山仍是山，看水仍是水，仍是這些招數(shù)，只可是這個(gè)招數(shù)是在井井有條的再作，所以這個(gè)是最高境地，最高境

21、地是不提物流，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的物流管理好了，那你現(xiàn)場(chǎng)再亂也亂不到哪里去。假如你物流沒(méi)管好，物流的基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，現(xiàn)場(chǎng)怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，可是要抓住三個(gè)因素，物流的流量，流向和載體。這三個(gè)問(wèn)題解決了，那么物流的成本就在你的掌控以內(nèi)，那么怎么去7/8看，比方我們?nèi)ズ瞬楣┙o商，假如我們?nèi)ス緝?nèi)部去看，你站在車(chē)間的物料入口的地方，假定這個(gè)物料連續(xù)不停的到，你站了半個(gè)小時(shí)，假如在半個(gè)小時(shí)以內(nèi)你可以知道我們的這個(gè)廠，這個(gè)車(chē)間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎么樣的，物料的每個(gè)動(dòng)作單元是怎么樣的，可以連續(xù)使用多長(zhǎng)時(shí)間，你看得出這個(gè)規(guī)律，你的物流成本必然不高，如看不出來(lái)，只有兩個(gè)