團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)在非洲草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千獅子和大象集體逃命壯觀景象，那時(shí)什么來了？螞蟻軍團(tuán)！案例 1：真正成功是團(tuán)隊(duì)成功某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位年輕管理者：甲經(jīng)理和乙經(jīng)理。甲經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問題，他以為，問題關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何出色。乙經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)重要性和自己部門不足，因此他花很多時(shí)間向下屬介紹自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極

2、地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，甲經(jīng)理和乙經(jīng)理都非常好地解決了部門技術(shù)問題，而且甲經(jīng)理似乎更突出。但半年后，甲經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙， 但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。乙經(jīng)理卻得到了下屬擁戴，部門士氣高昂，以前問題都解決了，還搞了一些新發(fā)明。分析：1、對(duì)管理者而言，真正意義上成功必然是團(tuán)隊(duì)成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人成功，這樣成功即使得到了，往往也是變味和苦澀，長期是對(duì)公司是有害；23、一個(gè)管理者不僅僅要做好部門內(nèi)部工作，還要積極地與其他部門做好協(xié)調(diào)工作。一、有關(guān)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)知識(shí)1、什么是團(tuán)隊(duì)？“一個(gè)團(tuán)隊(duì)由少量人組織，這些人具有互補(bǔ)技能，對(duì)一個(gè)共同目、績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)成

3、員相互協(xié)作、彼此支持從而實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。這點(diǎn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言比其中任何個(gè)體技能都更為重要。一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)是擁有超出團(tuán)隊(duì)個(gè)人潛在能力總和實(shí)體。團(tuán)隊(duì)是在特定可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作人共同體。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)人群組織，是一群有這樣和那樣優(yōu)缺點(diǎn)人組合，能把這些人群有機(jī)地組織起來，最大限度發(fā)揮每個(gè)人能力和潛能，產(chǎn)生決非簡單加法效應(yīng)，而是永恒巨大威力。問題：人群、群體、團(tuán)隊(duì)區(qū)別？人群指是結(jié)合在一起人員沒有共同目標(biāo)；群體是指為共同目標(biāo)結(jié)合在一起做事那伙人；而團(tuán)隊(duì)則是指比較優(yōu)秀群體，其特點(diǎn)有四：一是必須兩人以上；二是規(guī)模有限，成員之間充分了解并且互相發(fā)生影響；三是成員之間互相依賴；四是團(tuán)隊(duì)在時(shí)間上有一定連續(xù)性

4、，其成員之間關(guān)系是一種歷史連續(xù)或延至可以預(yù)期未來。團(tuán)隊(duì)與群體比較一般工作群體人們一同工作人們封閉個(gè)人感受 缺少合作和團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練2、團(tuán)隊(duì)類型有效團(tuán)隊(duì)人們相互信任矛盾得到解決大家具有共同目標(biāo) 日?；瘓F(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、問題解決型：每月員工需在一起用幾個(gè)小時(shí)來探討如何提高工、自我管理型：員工責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)、多功能型：由來自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域員工組成，成員之間交3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作好處對(duì)于組織實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致降低成本如果員工對(duì)工作滿意程度提高，那么資金周轉(zhuǎn)率就降低創(chuàng)造性提高愿意并能夠適應(yīng)變化企業(yè)目標(biāo)能夠被實(shí)現(xiàn)對(duì)于管理者所有可得才能都能被使用團(tuán)隊(duì)成員相互負(fù)責(zé)，而不僅僅對(duì)你負(fù)責(zé)團(tuán)

5、隊(duì)整體解決問題能夠信任團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)內(nèi)部沖突是有幫助而不是破壞性自愿評(píng)估自己效率對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員知道他或她必須完成任務(wù)感到受到支持和尊重被鼓勵(lì)提出問題他們觀點(diǎn)被認(rèn)為有價(jià)值高度信任。嘗試新事物并從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)二、管理者如何開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)通過確定團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展目標(biāo)、指明團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向，從而確定團(tuán)隊(duì)中心目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)與部門目標(biāo)、組織目標(biāo)一致。案例 2：目標(biāo)重要性曾有人做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別引著十公里以外三個(gè)村子步行。第一組人不知道村莊名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)Ь褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到，走

6、到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們情緒越低。第二組人知道村莊名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn) 第三組人不僅知道村子名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣快樂。行程中 清楚地知道自己進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距距離時(shí)，行動(dòng)動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和 加強(qiáng)，人就會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。案例 3：四個(gè)男人和一個(gè)箱子（P8）2、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)需要有每個(gè)崗位工作說明書，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員清楚自己崗位職責(zé)，需要完成每項(xiàng)任務(wù)。案例 4：V 型飛雁協(xié)調(diào)與外部關(guān)系A(chǔ)、你作為團(tuán)隊(duì)代言人，需要拓展團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中聲、你必須與公司其他

7、部門進(jìn)行有效交流，否則你團(tuán)隊(duì)就可能被孤立起來。D3）部有效溝通（內(nèi)部協(xié)調(diào)，保證團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行案例 5：天鵝、狗魚和蝦案例 6：溝通重要性 “囚徒困境” “囚徒困境”講述是兩個(gè)犯罪同伙落網(wǎng)后故事。開始兩個(gè)罪犯閉口緘默，就是不招認(rèn)，因?yàn)樗麄冎坝屑s定，若然被捕死不認(rèn)罪。于是，警察將他們分開囚禁，并分別對(duì)他們說1 5 年；若你不招認(rèn)，而你同伙招認(rèn)了，你就判監(jiān)多一倍10 5 例如：召開會(huì)議是一種很好溝通方式團(tuán)隊(duì)會(huì)議要注意 5 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：目意圖：會(huì)議目是什么？是不是非開不可？有沒有更好溝通方式？ 人需要了解會(huì)議背景知識(shí)和信息？問題是否很緊急，人員如何召集。下面是一個(gè)簡單會(huì)議議程：華東地區(qū)分組會(huì)議議程時(shí)間：

8、2005下面是一個(gè)簡單會(huì)議議程：華東地區(qū)分組會(huì)議議程時(shí)間：2005426地點(diǎn)：第一辦公樓，多功能會(huì)議室議題人員結(jié)果時(shí)間1、通過會(huì)議議程全體通過5 分鐘2、食品博覽會(huì)規(guī)則孫海負(fù)責(zé)介紹敲定時(shí)間表203、培訓(xùn)計(jì)劃吳凱做介紹通過兩個(gè)計(jì)劃204、提出機(jī)構(gòu)調(diào)整設(shè)想柯麗做介紹討論可能受到影響105、團(tuán)隊(duì)近期工作其他問題潘娜和任素簡要討論106、若有其他事務(wù)需6、若有其他事務(wù)需要在會(huì)議中討論，請(qǐng)?zhí)崆芭c柯麗取得聯(lián)系全體10時(shí)間安排：對(duì)于會(huì)議目和人員來說，何日何時(shí)開會(huì)最合適；會(huì)議有多長。如何主持會(huì)議（會(huì)議主持人任務(wù)（見講義促進(jìn)討論及協(xié)調(diào)會(huì)議進(jìn)程做好會(huì)議備忘錄和監(jiān)督?jīng)Q議執(zhí)行案例 7：溝通要講藝術(shù)（P8） 4）培訓(xùn)團(tuán)

9、隊(duì)成員案例 8：木桶定律與團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理學(xué)中有個(gè)木桶原理：一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶這些木板長短不一，那么這個(gè)木桶最大容量不取決于長木板，而取決于最短那塊木版。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱不是那個(gè)能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好人，而恰恰是那個(gè)能力最弱、表現(xiàn)最差落后者。因?yàn)?，最短木板在?duì)最長木板起著限制和制約作用，決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)綜合實(shí)力。也就是說，只有想方設(shè)法讓短板子達(dá)到長板子高度，或者讓所有板子維持“足夠高”相等高度，才能完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。說到木桶定律，我們就不得不談到系統(tǒng)概念，因?yàn)槟就岸涩F(xiàn)象正是系統(tǒng)現(xiàn)象中一種。木桶定律可以啟發(fā)我們對(duì)構(gòu)成系統(tǒng)各個(gè)要素思考，比如一個(gè)

10、生產(chǎn)流程、一種商業(yè)運(yùn)作模式、一個(gè)組織系統(tǒng)中各個(gè)要素?？梢韵胂?，如果在生產(chǎn)中少了一個(gè)流程或是某個(gè)流程不合格，那么生產(chǎn)出來肯定是廢品。就算是一道好菜，也要求添加各種佐料必須都是最好，否則這道菜燒出來就不那么可口了?！澳就岸伞边€告訴領(lǐng)導(dǎo)者，在管理過程中要下工夫狠抓公司薄弱環(huán)節(jié)，否則，公司整體工作就會(huì)受到影響，人們常說“取長補(bǔ)短是為了補(bǔ)短，只取長而不補(bǔ)短，就很難提高工作整體效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用木桶，有一個(gè)方面是絕不容忽視，那就是加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)員工教育和培訓(xùn)。3、提出解決問題建議布置任務(wù)或制定工作計(jì)劃提供相關(guān)工作信息提示注意存在事關(guān)公司目標(biāo)問題幫助團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)把精力集中在具有可行性目標(biāo)

11、上。提示團(tuán)隊(duì)注意一些自身尚未察覺問題4獲得會(huì)議、培訓(xùn)所需資源提供人力資源，做好選人、用人、育人工作。選人案例制定團(tuán)隊(duì)資源需求計(jì)劃（短期、長期）5、指導(dǎo)問題處理 熟悉處理問題程序和技能在每個(gè)環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備一些問題以幫助團(tuán)隊(duì)不斷提高處理問題能力設(shè)立指標(biāo)評(píng)價(jià)問題處理過程和結(jié)果幫助新成員盡快熟悉團(tuán)隊(duì)工作6、幫助計(jì)劃實(shí)施確保團(tuán)隊(duì)以外人支持團(tuán)隊(duì)計(jì)劃在計(jì)劃實(shí)施中，確保團(tuán)隊(duì)成本、時(shí)間等耗費(fèi)不超過預(yù)算當(dāng)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃變動(dòng)時(shí)，幫助團(tuán)隊(duì)獲得他人對(duì)變化支持確保新資源獲得，以支持團(tuán)隊(duì)提高計(jì)劃7、提供正式和非正式認(rèn)可 在團(tuán)隊(duì)取得重要成就時(shí)，幫助發(fā)起非正式聚會(huì)、慶典等為團(tuán)隊(duì)在問題處理上所作努力爭取適當(dāng)正式認(rèn)可定期向上級(jí)管理部門匯報(bào)團(tuán)

12、隊(duì)工作結(jié)果，以肯定團(tuán)隊(duì)努力和成果8、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員提高工作成績培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)能力三、團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)1富有責(zé)任感樂于助人 合作精神 尊重他人、信任他人恰當(dāng)處理、應(yīng)對(duì)沖突，正確對(duì)分歧忠誠正確對(duì)待批評(píng)積極進(jìn)取2、作為管理者如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神一是溝通；二是信任。如何溝通管理者應(yīng)了解和理解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員心理，他們需求，人們對(duì)工作態(tài)度是有差異。希望多花費(fèi)點(diǎn)時(shí)間與孩子們呆在一起，或者照顧家庭其他成員開始接受更高層次教育，例如大學(xué)教育在工作之外探索新商業(yè)機(jī)會(huì)涉足社區(qū)工作、政治團(tuán)體或者其他社會(huì)團(tuán)體希望多花點(diǎn)時(shí)間在興趣愛好上治療疾病并被告知需要減慢工作節(jié)奏只有良好溝通，才能做到團(tuán)結(jié)友好。團(tuán)隊(duì)成員

13、才能有愉悅快慰心情去為達(dá) 到組織目標(biāo)而奮斗。每個(gè)人都希望在這樣團(tuán)隊(duì)里工作。我們經(jīng)常說A、多了解和理解你溝通對(duì)象。因?yàn)榱己脺贤ㄊ墙⒃跍贤p方相互了解和理解 基礎(chǔ)之上。和主張。既有“高驅(qū)力”又有“高同感這四種態(tài)度是：“我不行，你行”或“我不好，你好” “我好，你不好” “相互作用分析”心理學(xué)認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)成年人來說，只有“我行， 你也行”或“我好， 你也好”人生態(tài)度，才是健康人生態(tài)度。在公司就應(yīng)該提倡這種健康人生態(tài)度。C只要想起共 同理想，共同組織目標(biāo)，以及那些等著去完成偉大事業(yè)，再想想那短暫生 命，就無暇為小事而爭執(zhí)和煩惱。D、 學(xué)會(huì)從多個(gè)角度考慮問題，樹立“否定之否定”思想，營造和維護(hù)良好合

14、作環(huán) 境。我們應(yīng)嘗試從多個(gè)角度去思考問題，這樣才能辨證地理解他人行為和思維。 例如，一個(gè)高度凝聚力、高度一致團(tuán)隊(duì)也有它不足， 不足在于缺乏創(chuàng)造力。因 為許多精彩創(chuàng)意就是在碰撞中產(chǎn)生。而且，經(jīng)過碰撞思想才更加經(jīng)得起推敲。E、 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，方能利用集體智慧，同時(shí)也促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神養(yǎng)成如何營造相互信任組織氛圍形成合力，信任是基礎(chǔ)。而這種上下級(jí)之間信任關(guān)系是靠主管培養(yǎng)出來， 或者說主管應(yīng)該承擔(dān)更多責(zé)任，付出更多努力。先信任你員工，然后才能 獲得員工信任，從而形成良性互動(dòng)。公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假心思。尤其會(huì)增加雇員對(duì)組織情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是一個(gè)組織最堅(jiān) 實(shí)合作基礎(chǔ)

15、，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng) 成自己，并以之作為個(gè)人發(fā)展舞臺(tái)。在今天，信任可以說是許多團(tuán)隊(duì)成員之間唯一聯(lián)合基礎(chǔ)，而這種基礎(chǔ)是管理成功保障。無論何時(shí)何地，信任度都擁有非常重要實(shí)用價(jià)值，信任是社會(huì)系統(tǒng)里很緊要潤滑劑，它效率極高，為人們節(jié)省許多麻煩。當(dāng)我們想象一個(gè)沒有信任世界時(shí)，信任重要性就凸顯出來。在這樣世界中，每個(gè)人都會(huì)逐漸變得喜歡懷疑一切，輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。在沒有信任世界里，領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是自謀私利和獨(dú)斷專行， 幾乎沒有人愿意聽從他們領(lǐng)導(dǎo)。在這樣世界中，人們更愿意單獨(dú)工作或以家庭式團(tuán)隊(duì)工作。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作若缺乏信任關(guān)系，就得依靠更多規(guī)章制度與懲處

16、辦法來作管控。耗費(fèi)更多成本。案例 10：一部美國片子，講是一個(gè)做過盜賊逃犯，在凍餓中為一位神父所接納，供其食宿，不料他賊性不改，又偷了神父家銀器出逃，被警察逮住扭送到神父面前以證，神父卻一口咬定那些銀器是自己送給他，于是 這個(gè)賊被放了。神父這一舉動(dòng)從此改變了此人一生，使他從一個(gè)“賊”變 成了一個(gè)一心為窮人謀利“好人作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在，信任能否為大家接受，首先得看這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否 值得信任。要勇于承擔(dān)責(zé)任我們經(jīng)常遇到這樣情況：一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)業(yè)績下滑后，主管往往會(huì)找市場(chǎng)原因，或者找下屬原因，將問題歸因于外，將責(zé)任推得干干凈凈。但是，聰明主管，即使在員工犯錯(cuò)誤時(shí)候，也會(huì)責(zé)備自己，就像“諸葛亮揮淚斬

17、馬謖后，上書自貶三級(jí)產(chǎn)生不良后果，是獲得員工信任重要手段，這一點(diǎn)甚至比信任員工更為重要。因?yàn)槿魏我粋€(gè)員工都會(huì)希望跟上這樣一個(gè)“老板主管勇于承擔(dān)責(zé)任，可以讓員工有精神寄托。員工知道無論前面有多 少困難和挫折，即使失敗了，也會(huì)有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)后盾在支撐。面對(duì)千變?nèi)f化 市場(chǎng)，失敗是每一個(gè)業(yè)務(wù)人員成長過程中必須經(jīng)歷過程，在這時(shí)候，有一 激發(fā)出斗志，進(jìn)而激發(fā)出團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。主管勇于承擔(dān)責(zé)任，可以減少員工壓力，從而減少員工犯錯(cuò)誤機(jī)會(huì)， 因?yàn)槿嗽诟邏合码y免會(huì)出錯(cuò)。主管敢于承擔(dān)責(zé)任實(shí)際上就向員工表明了， 你可以放手大膽地工作，不必為后果而憂心不安。壓力減少了，錯(cuò)誤就會(huì)減少，需要補(bǔ)救工作自然就會(huì)減少，團(tuán)隊(duì)效率也會(huì)因此提高

18、。另外，壓力減少還會(huì)愉悅員工身心，員工身心愉悅也會(huì)激發(fā)工作主動(dòng)性，這種主動(dòng)性形成合力就成為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。困難時(shí)，沖在前頭“給我上”和“跟我上有截然不同管理效果。一個(gè)主管采用什么樣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在形成團(tuán)隊(duì)精神時(shí)起著非常重要作用。遇事沖在前面主管，特別是在困難面前帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣主管，會(huì)成為員工主心骨，他通過言傳身教，培養(yǎng)員工忘我精神；通過示范效應(yīng)，激發(fā)員工敬業(yè)精神。在這樣一個(gè)核心帶領(lǐng)下團(tuán)隊(duì)，一定能無堅(jiān)不摧。帶領(lǐng)員工。一個(gè)主管“坐”在辦公室里管理，還是在現(xiàn)場(chǎng)“做”管理，是 有本質(zhì)不同：坐在辦公室主管，是不可能完全、及時(shí)地了解現(xiàn)場(chǎng)問題，他 即使能夠克服官僚主義等問題，也不能指望他及時(shí)發(fā)現(xiàn)困難，沖鋒在前。 他才能發(fā)現(xiàn)困難，帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣，激發(fā)員工斗志。團(tuán)隊(duì)精神從小事抓起 團(tuán)隊(duì)那一刻起，就要開始對(duì)他（她）進(jìn)行團(tuán)隊(duì)精神熏陶。新成員來到后， 讓其盡快加入整個(gè)集體，開展工作，是每個(gè)主管都會(huì)重視工作，但是更重主管應(yīng)該向他介紹部門情況、工作內(nèi)容，但是不能忘了介紹他同事，并把他介紹給大家。下班后，團(tuán)隊(duì)成員一起搞一個(gè)小小聚餐，可能是一頓大排檔，花錢不多，但一定能收到奇效。這樣可以讓“新人”與“老人”很快地熟悉起來，進(jìn)而融洽起來，為