戰(zhàn)略績效管理

1、戰(zhàn)略績效管理Revised on November 25, 2020戰(zhàn)略績效管理若要談戰(zhàn)略績效管理，必須要先厘清“戰(zhàn)略績效管理 SPM”與“年度績效管理 APM”的關(guān)系。二者既有本質(zhì)上的相同之處，也有流程和工具上顯著不同的地方。戰(zhàn)略績效管理關(guān)注長期、整體、戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，年度績效管理關(guān)注短期、局部和運(yùn)營結(jié)果。并且戰(zhàn)略績效管理要以年度績效管理為基礎(chǔ)才能真正得到有效實(shí)施和落地，另一方面，年度績效也要以戰(zhàn)略績效方向?yàn)橹敢?。套用德魯克的一句話，從大的邏輯上講，可以說“戰(zhàn)略績效管理”決定做正確的事Do Right Things，而“年度績效管理”考慮正確地做事Do Things Right。當(dāng)然從小的邏輯上講

2、，戰(zhàn)略績效管理和年度績效管理都有各自的“Do Right Things”和“Things Right”。那么具體來講，什么是戰(zhàn)略績效管理在進(jìn)行戰(zhàn)略績效管理時(shí)要依據(jù)什么樣的模型要遵循什么樣的流程又需要注意什么要點(diǎn)如果要采用引導(dǎo)技術(shù)實(shí)施，工作坊設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)是什么接下來，我們從 個(gè)方面分別討論：目標(biāo)管理；戰(zhàn)略績效管理典型誤區(qū)；戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式；戰(zhàn)略績效管理兩種方式的典型流程；戰(zhàn)略績效管理的基本模型；常規(guī)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立的引導(dǎo)關(guān)鍵；戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立引導(dǎo)階段性設(shè)計(jì)。什么是目標(biāo)管理若要談戰(zhàn)略績效管理，首先我們必須理解什么是目標(biāo)管理、什么是年度績效管理，以及二者的淵源?？冃Ч芾砥鹪雌髽I(yè)中原

3、本是沒有什么績效管理的。在最初的勞動(dòng)密集型作坊里，數(shù)數(shù)人頭，查查零件多少，就發(fā)多少工錢，這時(shí)不存在什么績效管理?？墒呛髞恚S著企業(yè)越來越大，流程越來越復(fù)雜，企業(yè)由勞動(dòng)密集型向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)型，工作成果越來越難以衡量，才開始出現(xiàn)了績效管理的概念。而最初工資的計(jì)算是由企業(yè)的“人事”部門負(fù)責(zé)的，績效管理也就“順理成章”地歸了人事。到了現(xiàn)在的人力資源，人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，人力資源做績效管理捉襟見肘，成效不顯著，做績效管理的本身績效就不好，原因在哪里呢德魯克 1954 德魯克 1954 年在其名著管理實(shí)踐中最先提出了 名著管理實(shí)踐中最先提出了 “目標(biāo)管理”的概念?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)上就是目標(biāo)管理?？冃Ч芾砭褪侵贫?/p>

4、目標(biāo)后，實(shí)際達(dá)成結(jié)果的過 程，本質(zhì)上就是目標(biāo)管理，而不是績效考核。那么目標(biāo)管理與績效管理這里也就意思基本相同。不客氣地講，主要不同的是，“大部管理這里也就意思基本相同。不客氣地講，主要不同的是，“大部HR HR 對(duì)于如何分錢、如何嘉獎(jiǎng)和懲罰的關(guān)注遠(yuǎn)大于如何實(shí)現(xiàn)目績效管理在 HR 的概念中，是在目標(biāo)管理的后面加上相應(yīng)的獎(jiǎng)績效管理在 HR 的概念中，是在目標(biāo)管理的后面加上相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并與晉升相掛鉤。而實(shí)際中，如果目標(biāo)管理沒有做好，后面的工作僅僅是一廂情愿，只見花開，不見結(jié)果。就成了大家所詬病的績效主義。所以績效考核不是本文所探討的要點(diǎn)。后續(xù)的內(nèi)容 中，本文中會(huì)簡單先將績效管理等同于目標(biāo)管理。這

5、樣方便探討。目標(biāo)管理的維度目標(biāo)管理分為戰(zhàn)略目標(biāo)管理和年度目標(biāo)管理，也就是長期和短目標(biāo)管理分為戰(zhàn)略目標(biāo)管理和年度目標(biāo)管理，也就是長期和短期的概念。那么什么是目標(biāo)目標(biāo)就是“對(duì)未來期望結(jié)果的具體描述”。這那么什么是目標(biāo)目標(biāo)就是“對(duì)未來期望結(jié)果的具體描述”。這樣來看，從另外一個(gè)角度來講，管理的另外一個(gè)本質(zhì)就是管理未 來，就是如何從當(dāng)下走到未來，就是如何認(rèn)知和塑造自己的未來。從時(shí)間的維度上講，目標(biāo)分為長期和短期。長期就是戰(zhàn)略目標(biāo)，短期就是年度目標(biāo)。當(dāng)然長短期的概念，在不同類型的組織里從時(shí)間的維度上講，目標(biāo)分為長期和短期。長期就是戰(zhàn)略目標(biāo)，短期就是年度目標(biāo)。當(dāng)然長短期的概念，在不同類型的組織里差異會(huì)比較大

6、，長短期的概念是相對(duì)的。有家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 3 個(gè)月的目標(biāo)就是短期，這個(gè)企業(yè)的人告訴我，他們是沒有年度目標(biāo)的，因 為企業(yè)的發(fā)展變化的速度太快了。戰(zhàn)略績效管理的典型誤區(qū)為企業(yè)的發(fā)展變化的速度太快了。重績效結(jié)果的應(yīng)用、輕如何達(dá)成績效由于人力資源對(duì)于績效目標(biāo)設(shè)定的專業(yè)程度、對(duì)于績效目標(biāo)達(dá)成過程掌控程度，都不能做到有效的管理和支持，所以，HR 就自然而然地轉(zhuǎn)向關(guān)注對(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用。這樣，績效管理策劃和過程控制不是很有效，績效管理就會(huì)變成為了績效考核而進(jìn)行的事情，所以不會(huì)得到相關(guān)職能和部門的理解和支持，進(jìn)而就不會(huì)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效果。沒有有效融合業(yè)務(wù)管理者的理解和支持真正的績效管理者是業(yè)務(wù)部門和不同職能部門的管理

7、者，最高的績效管理者和責(zé)任人是總經(jīng)理，而不是人力資源。人力資源能夠提供的是支持和幫助。而績效考核也是這樣，也是為了支持具體部門達(dá)成部門目標(biāo)的工具和方法。所以，人事部門大而全的、通用的考核方法對(duì)于不同部門來講不但不適用，反而成了捆綁手腳的鐐銬，反倒為具體業(yè)務(wù)部門和其他職能真正有效地實(shí)施績效管HRBPHRBP也就在于如何幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成戰(zhàn)略或年度目標(biāo)。戰(zhàn)略績效目標(biāo)設(shè)定不夠平衡很多公司戰(zhàn)略績效目標(biāo)的設(shè)定片面關(guān)注或過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)，而對(duì)于影響企業(yè)長期發(fā)展的一些指標(biāo)沒有有效地設(shè)定，導(dǎo)致指標(biāo)本身長短期不夠平衡。比喻而言，就是只想著如何讓雞多生蛋，而忘記了養(yǎng)小 雞，或者養(yǎng)新品種的雞。不僅

8、如此，還會(huì)出現(xiàn)殺雞取卵的事情。應(yīng)用的具體指導(dǎo)模型不能有效指導(dǎo)績效目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定。本文摒棄“著名”的平衡記分 6CPCs章節(jié)闡述。戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定彼此協(xié)同不到位各個(gè)職能和部門設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，彼此之間在資源上、支持 沒有形成一張整體的漁網(wǎng)，而是不同的小網(wǎng)，網(wǎng)魚的整體效果自然就差。45回來，研發(fā)和營銷要為此做什么準(zhǔn)備，彼此如何配合。而如果沒有很好地協(xié) 4或者準(zhǔn)備不充分?；煜藨?zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略績效指標(biāo)的概念。即沒有把戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)以及需要日程監(jiān)控的戰(zhàn)略績效指標(biāo)區(qū)分清楚，造成管理混亂。這里的關(guān)鍵要點(diǎn)，會(huì)在下一章節(jié)中“戰(zhàn)略績效管理的兩種情境”中進(jìn)程闡述。戰(zhàn)略績效管理與短期績效管理沒有效結(jié)合戰(zhàn)略績效沒有

9、能與短期績效相結(jié)合，即沒有有效地分解到短期目標(biāo)，短期目標(biāo)沒有與日常監(jiān)控和匯報(bào)指標(biāo)有效銜接，導(dǎo)致戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，運(yùn)營是運(yùn)營，公司是公司，個(gè)人是個(gè)人。沒有整合形成合力，有效發(fā)揮人的優(yōu)勢，沒有從責(zé)任感、貢獻(xiàn)感和價(jià)值感的角度激發(fā)和利用人的潛能。戰(zhàn)略績效的監(jiān)督、控制和反饋不有效戰(zhàn)略目標(biāo)分解、有計(jì)劃，但沒有后續(xù)有效的監(jiān)督、跟蹤和反饋，沒有很適時(shí)進(jìn)行對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致最后查看時(shí)，都成了一紙空文。計(jì)劃是用來實(shí)施的，更是用來修改和調(diào)整的。沒有任何一個(gè)計(jì)劃是完美的，也沒有任何一個(gè)計(jì)劃在策劃之初就考慮了全面情況，并對(duì)未來的變化和挑戰(zhàn)能全部洞悉，所以， 適時(shí)地回顧和展望，修改和調(diào)整是有經(jīng)驗(yàn)的管理者必須做的常規(guī)工作。只有

10、沒有經(jīng)驗(yàn)的幼稚的管理者才期望拿到一份完美的計(jì)劃，低著頭一直干到底，不顧其他內(nèi)外條件變化，認(rèn)為調(diào)整計(jì)劃是沒有水平或者丟人的事情。7 身的運(yùn)作角度來提的。當(dāng)然，還有許多其他的原因，比如考核機(jī)制、企業(yè)文化、團(tuán)體動(dòng)力等等。戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式戰(zhàn)略績效管理總體分為兩種情境動(dòng)態(tài)管理和常規(guī)管理，即戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管理和常規(guī)戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)控管理。動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成動(dòng)態(tài)管理就是依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，來制定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)策略具體的戰(zhàn)略任務(wù)為導(dǎo)向，表現(xiàn)形式是一個(gè)個(gè)具體的戰(zhàn)略行動(dòng)方案的分段實(shí)施和監(jiān)督。比如一家企業(yè)的戰(zhàn)略之一是為應(yīng)對(duì)市場變化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，期望調(diào)整后每個(gè)事業(yè)部（完整的研產(chǎn)供銷）能自負(fù)盈虧。這個(gè)調(diào)整就

11、是一個(gè)戰(zhàn)略舉措，需要以戰(zhàn)略任務(wù)的形式進(jìn)行管理。再比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是跨出國門走向海外，實(shí)施全球化市場戰(zhàn)略。那么第一步是進(jìn)入東南亞，第二步是進(jìn)入東歐8常規(guī)管理常規(guī)指標(biāo)監(jiān)控常規(guī)管理就是制定一些具體的指標(biāo)，來衡量企業(yè)的健康狀況，用來監(jiān)控和 信息反饋。向總公司匯報(bào)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顩r優(yōu)劣的一些常規(guī)衡量等。若還是延續(xù)上面的例子，那家公司事業(yè)部組建完成后，對(duì)于集體來講如何了解和掌控各個(gè)事業(yè)部的整體狀況呢有人說，財(cái)務(wù)報(bào)表就好了，而實(shí)際上，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。財(cái)務(wù)報(bào)表上沒有品牌形象，沒有市場變化，沒有競爭對(duì)手的情況，財(cái)務(wù)報(bào)表反應(yīng)的大多是過去、頂多是目前的盈利能力，而企業(yè)長期的盈利能力和盈利潛力則不能有效體現(xiàn)。

12、同樣，那家全球化市場戰(zhàn)略的公司，每個(gè)國外市場的也許要通過哪些指標(biāo)來進(jìn)行掌控呢兩種方式的關(guān)系實(shí)際上，任何一家公司都需要這樣兩種情境的管理。一個(gè)用來制定策略， 一個(gè)用來監(jiān)控和信息反饋。動(dòng)態(tài)策略是用來讓組織維持或者更加健康，靜態(tài)指標(biāo)是用來衡量健康狀況是否良好，以及策略是否有效?？傮w來講做個(gè)比喻，就像一個(gè)人要保持身體健康。那么就需要一些指標(biāo)來了解身體健康情況，這個(gè)就是績效管理的常規(guī)指標(biāo)，即建立一套了解身體健康的監(jiān)控指標(biāo)。同時(shí)，要根據(jù)現(xiàn)況以及未來挑戰(zhàn)，制定一套健身方案，包括目標(biāo)和行動(dòng)措施，進(jìn)行實(shí)施以提高身體健康狀況。并根據(jù)后續(xù)監(jiān)控的狀況，進(jìn)行計(jì)劃更新和調(diào)整。戰(zhàn)略績效管理的典型流程效的管理達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過

13、程。所以，戰(zhàn)略績效管理的起點(diǎn)一般都是明確戰(zhàn) 略，而不是制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略我們要通過其他的主題來談。動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略績效管理的一般流程常規(guī)戰(zhàn)略績效管理一般流程，以某個(gè)事業(yè)部為例：戰(zhàn)略績效管理的基本模型戰(zhàn)略績效管理中目標(biāo)設(shè)定的基本模型，這里我會(huì)推薦 6CPCsCenter Performance Controls，而不是平衡計(jì)分卡。具體的原因和請(qǐng)見我另外的文章：6CPCs 六個(gè)核心戰(zhàn)略績效指標(biāo)真正的平衡計(jì)分卡。這六個(gè)指標(biāo)6CPCs分別為：才的吸引力，流動(dòng)性利潤率。未來的綜合能力。了過去，表現(xiàn)出的是短期能力。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)換是從未來到現(xiàn)在，并體現(xiàn)在過去的成果當(dāng)中。關(guān)于戰(zhàn)略德魯克是這樣定義的。戰(zhàn)略就是“為有一個(gè)

14、更好的未來，我們今天必須要做什么”衡技巧。這六個(gè)指標(biāo)，為企業(yè)的高層管理者提供了高屋建瓴的控制要點(diǎn)。所以說，6CPCs 是真正的平衡計(jì)分卡。常規(guī)戰(zhàn)略績效管理，主要關(guān)注的就是企業(yè)在這六個(gè)方面的實(shí)際能力和變 持續(xù)生存和健康發(fā)展。常規(guī)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立的引導(dǎo)關(guān)鍵工作方式采用引導(dǎo)來群策群力績效目標(biāo)管理系統(tǒng)的建立通常采用引導(dǎo)技術(shù)來配合實(shí)施，通過小型的連續(xù)的工作坊的形式來組織。因?yàn)檫@項(xiàng)工作的確是管理工作中相對(duì)復(fù)雜的一部分， 需要調(diào)動(dòng)公司相關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)和智慧，以及對(duì)于業(yè)務(wù)和職能的理解，通過群策群力，來共同完成。這個(gè)過程本身就是對(duì)工作加深理解，總結(jié)提煉、深入洞見的一個(gè)過程，也是相互溝通和了解、從分歧走向共識(shí)的

15、一個(gè)過程。另外、這個(gè)過程是不可替代的。有人說，你有沒有指標(biāo)庫呀，給我參考一下，選幾個(gè)就好了。這樣的想法初期看起來沒有太多的問題，似乎不過是指標(biāo)的選擇問題。其實(shí)，其本質(zhì)是對(duì)自己業(yè)務(wù)的深入了解問題，是對(duì)不同職能的成果如何定義的問題。所以，一開始通過指標(biāo)庫選擇指標(biāo)，來建立這個(gè)系統(tǒng)，大多失敗了。最后就歸咎于，這個(gè)工具不奏效，然后期待下一付靈丹妙藥，到頭來結(jié)果還是一樣的。還有，從實(shí)際的研討和體驗(yàn)結(jié)果來看，HR 通過這樣的工作坊，也進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，僅憑自己而不融入業(yè)務(wù)單元和相關(guān)職能的人來進(jìn)行研討，自己是沒有辦法來做這樣的工作的。業(yè)務(wù)和相關(guān)職能的管理者也有類似的體驗(yàn)，這樣的研討對(duì)于其明確自己的工作成果的優(yōu)先項(xiàng)

16、和工作重點(diǎn)有著至關(guān)重要的價(jià)值。這樣做、其實(shí)是在洞悉自己工作的本質(zhì)即對(duì)于自己工作的價(jià)值和意 團(tuán)隊(duì)來講是莫大的激勵(lì)，工作的激勵(lì)根本上來源于此，即我做了什么樣的貢 獻(xiàn)，我對(duì)公司有什么樣的價(jià)值，我可以得到什么樣的成長。適合對(duì)象不同類型公司的處理另外，要先強(qiáng)調(diào)一下，一般常規(guī)戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)的建立，不是小公司、初創(chuàng)公司或許快速發(fā)展的公司需要重點(diǎn)做的。這樣的公司，一般只思考第一層6CPCs 討，制定或調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措就夠了。建立邏輯順序業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)這里戰(zhàn)略績效指標(biāo)建立的邏輯與戰(zhàn)略制定研討的邏輯是一樣的，都是從業(yè)務(wù)單元開始，而不是從所謂的公司總部開始。舉個(gè)例子，一家公司有奶茶、咖啡、面包三個(gè)連鎖業(yè)務(wù)單元，那

17、么他的戰(zhàn)略制定就是先從不同的業(yè)務(wù)單元來考慮，然后拿到公司總部來做戰(zhàn)略平衡。而戰(zhàn)略績效指標(biāo)的制定也是如此，即在公司的層面很難思考類似的問題。思考，總體平衡和協(xié)同，定義出公司級(jí)的關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標(biāo)。在這樣的基礎(chǔ) 作“成果和價(jià)值”。這個(gè)是關(guān)鍵績效指標(biāo)的核心本質(zhì)。所以這里的邏輯是先業(yè)務(wù)，再公司，然后逐級(jí)往下，一直到具體崗位。分級(jí)實(shí)現(xiàn)向上貢獻(xiàn)、向下延伸每一級(jí)的指標(biāo)體系的建立的標(biāo)志，不僅僅是這一層級(jí)指標(biāo)的定義、權(quán)重的完成，還有很重要的是，指標(biāo)計(jì)算方法和來源的確定。因?yàn)椋挥性诮⒈炯?jí)指標(biāo)的同時(shí)，確定了來源，也就是與下一層級(jí)建立了聯(lián)系之后，才有可能、或者說才可能很順利地進(jìn)行下一級(jí)指標(biāo)體系的建立，從而使本級(jí)指標(biāo)

18、有了基礎(chǔ)保障。所以，任何一個(gè)指標(biāo)體系的建立實(shí)質(zhì)上都涵蓋本級(jí)的定義，向上一級(jí)的貢獻(xiàn)，以及向下一級(jí)的延伸。后續(xù)指標(biāo)體系建立階段的每一級(jí)的操作，都會(huì)遵循這個(gè)基本的標(biāo)準(zhǔn)。建立階段總體可分為四個(gè)引導(dǎo)階段4 層級(jí)指標(biāo)、三個(gè)指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)體系有四個(gè)基本指標(biāo)層次，分別為元級(jí)（6CPCs），一級(jí)（業(yè)務(wù)單元），二級(jí)部門，三級(jí)（崗位）。任何一個(gè)層級(jí)的指標(biāo)體系均要貢獻(xiàn)整體，并能體系本層級(jí)的績效成果，所以每一個(gè)層級(jí)的指標(biāo)體系均由任何相關(guān)上下兩極構(gòu)成，然后再考慮向下延伸體系的必要性。這樣就有三個(gè)基本體系層級(jí)，分別為一級(jí)指標(biāo)體系(元級(jí)+一級(jí))、二級(jí)指標(biāo)體系（一級(jí)+二級(jí)）、三級(jí)指標(biāo)體系（二級(jí)+三級(jí)）。為此可以有如下 4

19、個(gè)典型階段性的基本系列引導(dǎo)，來完成這個(gè)過程：第一階段：業(yè)務(wù)單元一級(jí)指標(biāo)體系確立；第二階段：職能、部門二級(jí)指標(biāo)體系建立；第三階段：崗位三級(jí)級(jí)指標(biāo)體系建立。整合階段：公司級(jí)（業(yè)務(wù)整體管控級(jí)）指標(biāo)體系整合。單元，僅僅一個(gè)業(yè)務(wù)單元，那么就會(huì)省去階段四。戰(zhàn)略績效指標(biāo)系統(tǒng)建立引導(dǎo)階段性設(shè)計(jì)階段一：業(yè)務(wù)單元一級(jí)指標(biāo)體系建立這一步需要做的是進(jìn)行不同業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)分析，即這個(gè)業(yè)務(wù)單元需要通過哪些指標(biāo)來表明其工作績效。建議以 6CPCs 來作為雷達(dá)工具進(jìn)行掃描和研討。大致步驟建議如下：導(dǎo)入暖場：解釋說明工作坊的目的，焦點(diǎn)問題為“究竟可A個(gè)人獨(dú)立思考，然后簡要發(fā)言，以暖場。工具介紹：推薦一個(gè)工具來幫助進(jìn)行系統(tǒng)的思考

20、。做到大6CPCs讓大家先從案例中學(xué)習(xí)和思考。優(yōu)先排序6CPCs重要度來進(jìn)行排序，給出權(quán)重。指標(biāo)分析：逐一進(jìn)行探討。探討時(shí)，首先進(jìn)行個(gè)人頭腦風(fēng)暴（同的方法和工具），發(fā)散到初步收斂的過程。對(duì)于整合好的指標(biāo)進(jìn)行排序，選取關(guān)鍵的 3-5（7）個(gè)作為這一個(gè)維度（比如創(chuàng)新能力）的子指標(biāo)。定義指標(biāo)：據(jù)來源。整合反思：最后對(duì)于 6CPCs的關(guān)系，是否有一些沖突和不合理之處。否有重大遺漏。這一步的成果是其業(yè)務(wù)單元的元級(jí)指標(biāo)權(quán)重和業(yè)務(wù)一級(jí)指標(biāo)的定義、權(quán) 重、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源（這里的數(shù)據(jù)來源就連接到部門）的在于指標(biāo)取舍和完整定義，以及確定數(shù)據(jù)來源和具體計(jì)算方法。后續(xù)不同階段的引導(dǎo)可以參照上述步驟，后面由于篇幅關(guān)

21、系，不再一一闡述相應(yīng)的引導(dǎo)步驟，但會(huì)將引導(dǎo)的主要階段性設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出來。階段二：職能、部門（二級(jí)）戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系建立在明確業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績效指標(biāo)之后，就需要將業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)與不同部門和職能建立連接。這一階段主要步驟如下：第一步：一級(jí)指標(biāo)分解分配將公司組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)權(quán)重，以及公司主流程（價(jià)值鏈）進(jìn)行匯總和分析，按照貢獻(xiàn)程度標(biāo)示出不同職能、部門對(duì)于每個(gè)指標(biāo)維度（6CPCs）的貢獻(xiàn)度，然后將業(yè)務(wù)單元級(jí)子指標(biāo)進(jìn)行必要的分解，分配到不同的職能或部門。這一步的思考原則是貢獻(xiàn)整體，即各個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元和職能可以為公司一級(jí)戰(zhàn)略績效做出什么貢獻(xiàn)。比如乍一看，研發(fā)部對(duì)制造成本是沒有什么貢獻(xiàn)的。但實(shí)際上，在研發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)候，制造成本的很大一部分就已經(jīng)固化了，預(yù)期通過后續(xù)流程改善來降低成本，不然設(shè)計(jì)時(shí)就著重考慮。第二步：二級(jí)指標(biāo)定義以部門、職能為單位，建立部門或者職能的指標(biāo)組合、包括定義、權(quán)重、計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源。第三步：建立二級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)地圖即本階段的成果。就是將每個(gè)業(yè)務(wù)單元一級(jí)指標(biāo)如創(chuàng)新投入，與具體的部門和職能相連接，建立關(guān)系地圖。從而組合成為以不同部門和職能為輪廓的三級(jí)戰(zhàn)略績效指標(biāo)。這里，具體包括每個(gè)二級(jí)戰(zhàn)略績效指標(biāo)的定義、權(quán)重、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源（這里的數(shù)據(jù)來源就連接到崗位或者流程）。階段二研討副產(chǎn)品這一步有兩類副產(chǎn)品：一是對(duì)一級(jí)業(yè)務(wù)指標(biāo)