管理人員競聘案例

1、北京地鐵建筑安裝工程公司管理人員競聘案例項(xiàng)目背景北京市地鐵建筑安裝工程公司（簡稱建安公司）由1978年成立的北京市地下鐵道總公司修建隊(duì)發(fā)展至 1992年經(jīng)過轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，成立為北京地鐵建安公司，現(xiàn)有業(yè)務(wù)分屬、橫跨、涉及地鐵土建維修、建 筑施工、物業(yè)管理三個行業(yè)。近年來，為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“專業(yè)土建維修服務(wù)提供商”的市場定位，落實(shí)科 學(xué)發(fā)展觀，確保建立一支有能力且適應(yīng)市場競爭的隊(duì)伍，以適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境和地鐵運(yùn)營公司 的內(nèi)部市場化改革，建安公司結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，將人才的優(yōu)化和引進(jìn)作為公司發(fā)展的一大目標(biāo)。從目前的發(fā)展階段來看，建安公司作為國有企業(yè)正處于特定的歷史與社會發(fā)展的轉(zhuǎn)型時期。計劃經(jīng)濟(jì)

2、時代，國有企業(yè)作為國家實(shí)力的象征之一，具有重要的政治經(jīng)濟(jì)地位，也為國家的發(fā)展做出過巨大的貢獻(xiàn)。 在這種大背景下，國企往往和政府機(jī)關(guān)被相提并論，執(zhí)行的也是和黨政機(jī)關(guān)相同的用人制度。即使到現(xiàn)在， 國有企業(yè)往往被認(rèn)為是“最佳的養(yǎng)老單位”，這是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的用人觀念下，絕大多數(shù)進(jìn)入了國企的人員 都會在企業(yè)待一輩子，甚至連子女都會繼續(xù)為同一家企業(yè)服務(wù)。然而，現(xiàn)今激烈的市場競爭迫使每一家企 業(yè)都在研究企業(yè)的制勝之道，當(dāng)建安公司管理層在展望企業(yè)未來的發(fā)展時，也注意到傳統(tǒng)的管理模式和人 才聘用方式給企業(yè)的發(fā)展帶來的制肘。舉例來說，建安公司競聘前在任的中層管理者平均年齡43.1歲，而且在年齡層次上缺乏梯度。從教

3、育背景上來講，地鐵行業(yè)屬于特種行業(yè)，早年為地鐵行業(yè)輸送人才的教育單位較少，因此中層管理者大多 為地鐵中專的同學(xué)，從畢業(yè)后進(jìn)入企業(yè)服務(wù)至今。這樣的背景造成中層管理隊(duì)伍較為同質(zhì)，人員的思想觀 念和層次較為接近。雖然，建安公司很早就認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展需要人員的不斷創(chuàng)新和變化，也在企業(yè)內(nèi)組 織實(shí)施3年一次的競聘工作。但是由于競聘工作采用的方式為傳統(tǒng)的民主評議、演講等主觀評價手段，并 且競聘后人員變動較小，因此對內(nèi)部員工的積極性和競爭性沒有起到應(yīng)有的刺激和激勵的作用。在建安公司三年一次的競聘期再次來臨時，企業(yè)管理層考慮引入新的評價體系和外部專家評定的方式 實(shí)施競聘。目的在于嘗試更為科學(xué)的人才評價的方法，打

4、破原有的競聘方式和制度，以競聘者的管理能力 和勝任素質(zhì)為考察內(nèi)容，根據(jù)各個崗位的要求有針對性地選拔合格的中層管理人員和一般管理人員，為建 安公司組建一支管理能力強(qiáng)，有競爭力的管理團(tuán)隊(duì)?！叭藣徠ヅ洹备拍畹膶?dǎo)入北森測評有幸被建安公司選為企業(yè)競聘工作的外部專家，全程為企業(yè)提供競聘的人才測評實(shí)施和指導(dǎo) 以及人事決策的建議。建安公司實(shí)施本次競聘的決心很大，競聘涉及到企業(yè)機(jī)關(guān)118名員工，82個崗位。 參與本次競聘的人員不僅有在崗的中層/一般管理者，也有加入企業(yè)僅僅1年的大學(xué)畢業(yè)生，還有來自于基 層單位的報名者。如此大規(guī)模的內(nèi)部競聘，可以看到企業(yè)高層的決心和對人才的渴望。而外部專家的介入 不僅保證了測評的

5、公正性和公開性，也為打造結(jié)構(gòu)合理能力出眾的管理團(tuán)隊(duì)提供了科學(xué)化的保證。經(jīng)過雙 方的密切溝通，北森測評將本次競聘的目的鎖定在：打破固有的人員結(jié)構(gòu)，從崗位要求出發(fā)，選擇合適的 人做合適的工作，將現(xiàn)有人員搭配形成最優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)形式。本次競聘大力運(yùn)用了人才測評技術(shù)，并且將企業(yè)的用人要求通過多種人才測評手段來實(shí)現(xiàn)，以保 證在有限的人員中調(diào)配最合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧先?。人才測評是心理測量技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的 應(yīng)用，針對特定的目的對人的素質(zhì)進(jìn)行多方面的科學(xué)系統(tǒng)的評價，從而為人力資源管理工作提供參考依據(jù)。 在建安公司的內(nèi)部競聘中平衡了參與人數(shù)眾多、時間周期和評價手段等多種因素，形成了以下的測評方案:在競聘

6、的準(zhǔn)備階段，北森專家對建安公司的82個崗位進(jìn)行了梳理和歸納，提取出職類的核心勝任素質(zhì)。 在競聘的實(shí)施階段，選用了用于考察不同心理特征的心理測驗(yàn)，并結(jié)合以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)化面試集 中對參與競聘的人員的勝任特征進(jìn)行評價。最后由北森專家對測評結(jié)果進(jìn)行綜合提煉以為各個崗位推薦合 適的人選。在勝任力素質(zhì)模型被企業(yè)廣為接受的今天，還較少有企業(yè)對組織機(jī)構(gòu)中的所有崗位所需要的勝任素質(zhì) 進(jìn)行全面的梳理。這是由于一方面缺少系統(tǒng)化的勝任力評價指標(biāo)，另外一方面即使明確了崗位要求但是難 以與企業(yè)的人才評價方式做好結(jié)合，實(shí)現(xiàn)真正的“人崗匹配”理念。在建安公司的內(nèi)部競聘工作中，北森 測評創(chuàng)造性地搭建了 “勝任素質(zhì)金字塔

7、”，通過拆分組合的方式，將建安公司的82個競聘崗位進(jìn)行合理歸 位建安公司的每個崗位都由“勝任素質(zhì)金字塔”中的四層來構(gòu)架。其中企業(yè)要求的素質(zhì)是通過對建安公司高層管理人員的訪談和資料分析，根據(jù)建安公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)價值觀 和文化提取了責(zé)任心、理解與執(zhí)行力、吃苦耐勞程度等六種勝任特征，涵蓋了建安公司所有員工的要求。不論從事何種工作，隸屬于組織機(jī)構(gòu)的哪一層級，建安公司的員工應(yīng)該在這六種特征上具備中等以上水平， 才能形成有凝聚力的高效的團(tuán)隊(duì)。在管理素質(zhì)層面上，根據(jù)工作職責(zé)、范圍和工作接觸對象的差異，有效 地區(qū)分了對于一般管理人員和中層管理人員的要求。競聘中涉及到20個部室82個崗位，不可

8、謂不多。測 評專家根據(jù)每個部室和崗位的具體崗位要求和工作職責(zé)對其中的共性和差異性進(jìn)行的平衡。首先將根據(jù)工 作的性質(zhì)將涉及的崗位劃分為黨群、經(jīng)營、技術(shù)和其他四大類，各個類別的評價重點(diǎn)有所不同；再次將各 個崗位的特殊勝任素質(zhì)進(jìn)行提取，這是某些崗位還因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的特殊而對人員的要求具有一些獨(dú)特性。 例如，地鐵運(yùn)營安全的關(guān)鍵崗位調(diào)度員崗，對在崗人員的團(tuán)隊(duì)合作和靈活應(yīng)變能力提出的非常高的要求， 但卻不是同一部室中的其他崗位（如統(tǒng)計崗）所必須的素質(zhì)，因此將其作為調(diào)度員崗的崗位特殊素質(zhì)進(jìn)行 提取。競聘中的人才測評“勝任素質(zhì)金字塔”的搭建不僅為本次競聘工作提供了評價依據(jù)，也為建安公司未來的人才吸納和培 養(yǎng)提供

9、了明確的基礎(chǔ)。競聘過程中首先采用紙筆作答的心理測驗(yàn)對競聘者與工作相關(guān)的心理特征進(jìn)行考量。 北森測評應(yīng)用管理素質(zhì)測驗(yàn)、管理技能測驗(yàn)、職業(yè)價值觀測驗(yàn)和動力人格測驗(yàn)，從企業(yè)管理者在態(tài)度動機(jī)、 行為風(fēng)格、個性成熟度、人際合作、履行管理職責(zé)、職業(yè)錨等與管理工作密切相關(guān)的特質(zhì)上對競聘者在崗 位素質(zhì)方面的特點(diǎn)進(jìn)行了評價。在第二個階段中，由三組測評專家對競聘人員進(jìn)行面試，面試題目是根據(jù) 建安公司特有的勝任特征和工作情境重新編寫而成，使其更加符合企業(yè)的個性化要求。所有競聘人員根據(jù) 自己申報的崗位，完成了與崗位相關(guān)心理測驗(yàn)和面試兩個環(huán)節(jié)的所有題目。他們的結(jié)果由測評專家根據(jù)不 同崗位的需要和對人員的要求進(jìn)行整合，綜

10、合分析競聘人員的勝任力素質(zhì)水平、價值取向、人際關(guān)系、抗 壓能力、個性優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ葍?nèi)容，對競聘同一崗位的人員進(jìn)行工作勝任力排序，并對排列原因做出 分析；對不合適目標(biāo)崗位的競聘人員推薦工作崗位；對具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T提供干部后備培養(yǎng)和發(fā)展建議。競聘作為企業(yè)梳理人才和崗位的重要方式，其基本目的在于以尊重員工的個人意愿為前提，將 合適的員工安置到合適的崗位上，以保證企業(yè)的大車輪能有力轉(zhuǎn)動。建安公司的競聘工作希望能夠達(dá)到兩 個目的：基于現(xiàn)有的人員最大限度實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”；在人崗匹配的情況下實(shí)現(xiàn)部門干部的合理搭配。對 大部分企業(yè)來講，競聘能夠帶來的積極意義一是調(diào)動企業(yè)員工的積極性、二是發(fā)現(xiàn)人才，其中一

11、個重要的 基礎(chǔ)是在現(xiàn)有的人員中最大化人才的價值。盡管企業(yè)常常表示，沒有合適的人選可以接受崗位空缺再外聘 人員的安排，但試想一下，如果企業(yè)中具備競爭力的人員很少，有哪一家敢于辭退所有不合適人員再全部 外聘更優(yōu)秀的員工？對于企業(yè)的生存和發(fā)展以及人員管理來講，這都是不科學(xué)、不合理和不現(xiàn)實(shí)的。因此， 在內(nèi)部人員的評估和選拔中，保持內(nèi)部員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的完整和穩(wěn)定與發(fā)現(xiàn)人才選拔人才的工作同等的重要。為達(dá)到建安公司競聘的第一個目的：基于現(xiàn)有的人員最大限度實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。北森測評為依據(jù)目標(biāo)崗位對報名的競聘者進(jìn)行了勝任力的排序和分析，并且給出聘用的建議。以下表格為三名競聘某部室科長崗位的候選人在崗位勝任力上的得

12、分結(jié)果：姓名理解與執(zhí)行力吃苦耐勞.服務(wù)意識細(xì)心周到靈活應(yīng)變抗壓 能力得分職業(yè)價值觀A6.566.58.755.8563管理型B6.57.5.7.56.56.45.459技術(shù)職能型C5.56.2557.53.84.052安全穩(wěn)定型點(diǎn)評：A綜合素質(zhì)一般，做事情有責(zé)任心，耐心細(xì)致，有比較穩(wěn)定的人際工作關(guān)系網(wǎng)，但交往層次往 往不夠深入，可能更多地是與上級領(lǐng)導(dǎo)、下屬討論工作，較少交流情感，不太善于與不同處事風(fēng)格和個性 的同事建立深層人際關(guān)系。其主動性和開拓姓稍弱，理解與執(zhí)行力一般，對事情的推動力較弱，抗壓能力 不足，應(yīng)對人際緊張和沖突的方式有時不夠成熟。決策能力比較弱，也不愿承擔(dān)決策所帶來的風(fēng)險，不愿

13、對結(jié)果負(fù)責(zé)，可能會導(dǎo)致決策前的可能會過于謹(jǐn)慎，遲疑不決；另外在安全生產(chǎn)和檢查方面可能缺乏一定 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，距離應(yīng)聘職位有一定的差距。聘用建議：不建議，建議其留待原崗繼續(xù)從事XX管理或者類似的一般性工作，較為適合其性格。建安公司實(shí)施競聘的第二個目的是在人崗匹配的情況下實(shí)現(xiàn)部門干部的合理搭配。大部分的企業(yè)都會 關(guān)注部門內(nèi)部管理者之間的合理搭配對部門工作的開展具有重要的意義。很多情況下，單獨(dú)評價哪一位管 理者都是不可多得的人才，但是多位管理者搭配在一起卻產(chǎn)生了 “1+11 ”的問題。在一家事業(yè)單位中曾經(jīng) 出現(xiàn)過，某個部門的科長較為放手，很多事情交給副科長去做，而副科長能力很強(qiáng)工作完成的非常出色， 科

14、長對副科長非常信任，二人工作配合非常好。但是當(dāng)科長調(diào)離后，新任科長卻事事插手副科長的工作， 大到工作思路小到錯別字都要糾正，導(dǎo)致副科長的工作積極性大幅下降，束手束腳難以開展工作。因此， 在建安公司競聘中，僅僅完成個人的“人崗匹配”評價還沒有達(dá)到最終的效果。人事決策本身是一個復(fù)雜 的過程，在很多情況下，選擇與崗位匹配的員工只是第一步，還需要平衡人數(shù)、潛力、團(tuán)隊(duì)組建等諸多因 素。本次競聘中，北森測評為20個部門提名了正副手的人選，兼顧到正副手的資歷、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力還需 要從工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)、部門工作的特點(diǎn)等多方面進(jìn)行衡量和搭配，為企業(yè)最終的人事決策提供更有針 對性的結(jié)果。項(xiàng)目小結(jié)從企業(yè)情況和崗位職責(zé)的了解到提交人事決策的建議報告，本項(xiàng)目歷時1個月多。打破了傳統(tǒng)競聘的 形式，通過科學(xué)化的人才測評幫助企業(yè)完成了內(nèi)部人才的合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有人力資源價值的最大化， 構(gòu)建了可持續(xù)發(fā)展的員工隊(duì)伍。競聘工作實(shí)施之前，在企業(yè)的協(xié)助下組織了規(guī)范的啟動大會，進(jìn)行了全體動員工作。將競聘的目 的、應(yīng)用的人才測評的手段等內(nèi)容與競聘者完全溝通和交流。保證了競聘工作的透明化，也打消了競聘者 對新型人才測評方式不熟悉而產(chǎn)生的焦慮等負(fù)面情緒。競聘工作完成后，企業(yè)的管理層對于參與競聘的員 工進(jìn)行了一對一的反饋，將個