精益生產(chǎn)在我國(guó)中小企業(yè)的研究與應(yīng)用

1、畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）我國(guó)中小企業(yè)精益生產(chǎn)應(yīng)用研究摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，整個(gè)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系正在發(fā)生變革和巨變。為了適應(yīng)這些變化，精益生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)組織管理方式。它應(yīng)運(yùn)而生，致力于杜絕生產(chǎn)中的浪費(fèi)，杜絕一切非增值環(huán)節(jié)，讓企業(yè)精準(zhǔn)生產(chǎn)出精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性考核和關(guān)鍵再設(shè)計(jì)。因此，精益生產(chǎn)對(duì)于支持我國(guó)企業(yè)特別是中小企業(yè)的發(fā)展，以及整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升具有關(guān)鍵作用。本文以精益生產(chǎn)為研究對(duì)象，分析了我國(guó)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)狀，指出了我國(guó)中小企業(yè)精益生產(chǎn)存在的主要問(wèn)題及其重要性。 ，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題給出解決方案。關(guān)鍵詞：精益

2、生產(chǎn)，中小企業(yè)，研究與應(yīng)用摘 要隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。整個(gè)經(jīng)濟(jì)和商業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)都在轉(zhuǎn)型和變化。為了適應(yīng)這些變化，最大限度地提高客戶滿意度，企業(yè)必須通過(guò)調(diào)整流程來(lái)完成任務(wù)的方式來(lái)降低成本、提高效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 .因此，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展和提升競(jìng)爭(zhēng)力起到了關(guān)鍵的支撐作用。本文以制造業(yè)務(wù)流程再造為研究對(duì)象，分析了國(guó)內(nèi)制造業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀。給出了制造業(yè)務(wù)流程的主要問(wèn)題China，并給出了一些解決方案。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程，流程再造，應(yīng)用目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _T

3、oc263770597 中文摘要 PAGEREF _Toc263770597 h HYPERLINK l _Toc263770598 摘要 PAGEREF _Toc263770598 h 二 HYPERLINK l _Toc263770599 第 1 章 引言 PAGEREF _Toc263770599 h 1 HYPERLINK l _Toc263770600 1.1 研究背景及意義 PAGEREF _Toc263770600 h 1 HYPERLINK l _Toc263770601 1.1.1 研究背景 PAGEREF _Toc263770601 h 1 HYPERLINK l _Toc

4、263770602 1.1.2 研究意義 PAGEREF _Toc263770602 h 1 HYPERLINK l _Toc263770603 1.2 國(guó)外研究概況 PAGEREF _Toc263770603 h 2 HYPERLINK l _Toc263770604 1.3 本文研究?jī)?nèi)容 PAGEREF _Toc263770604 h 3 HYPERLINK l _Toc263770605 第 2 章精益制造概述 PAGEREF _Toc263770605 h 5 HYPERLINK l _Toc263770606 2.1 PAGEREF _Toc263770606 h 精益制造的背景5

5、HYPERLINK l _Toc263770607 精益生產(chǎn)的相關(guān)理論 PAGEREF _Toc263770607 h 5 HYPERLINK l _Toc263770608 精益生產(chǎn)的本質(zhì)和特點(diǎn) PAGEREF _Toc263770608 h 5 HYPERLINK l _Toc263770609 精益生產(chǎn)的基本指導(dǎo)思想 PAGEREF _Toc263770609 h 7 HYPERLINK l _Toc263770610 2.2.3 PAGEREF _Toc263770610 h 精益生產(chǎn)的基本方法7 HYPERLINK l _Toc263770611 2.2.4 PAGEREF _Toc

6、263770611 h 精益生產(chǎn)程序10 HYPERLINK l _Toc263770612 第三章中國(guó)中小企業(yè)精益生產(chǎn)現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc263770612 h 13 HYPERLINK l _Toc263770613 精益生產(chǎn)現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc263770613 h 13 HYPERLINK l _Toc263770614 3.2 PAGEREF _Toc263770614 h 精益生產(chǎn)的問(wèn)題13 HYPERLINK l _Toc263770615 3.3面對(duì)前景 PAGEREF _Toc263770615 h 14 HYPERLINK l _Toc2637706

7、16 第四章中國(guó)如何全面提升精益生產(chǎn)和發(fā)展中小企業(yè) PAGEREF _Toc263770616 h 18 HYPERLINK l _Toc263770617 精益生產(chǎn)的基本原則和識(shí)別標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc263770617 h 18 HYPERLINK l _Toc263770618 中小企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc263770618 h 19 HYPERLINK l _Toc263770619 4.3管理者如何改進(jìn)精益生產(chǎn)。 PAGEREF _Toc263770619 h 二十一 HYPERLINK l _Toc263770620 結(jié)論 PAGEREF _T

8、oc263770620 h 22 HYPERLINK l _Toc263770621 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc263770621 h 23 HYPERLINK l _Toc263770622 致聲明 PAGEREF _Toc263770622 h 24的信第一章 簡(jiǎn)介1.1研究背景及意義1.1.1研究背景.1.1.2隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，客戶在交易關(guān)系中的主導(dǎo)地位對(duì)舊的制造模式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?？蛻舻膫€(gè)性化需求越來(lái)越高，對(duì)交貨時(shí)間和價(jià)格的要求也越來(lái)越高。 ，大批量生產(chǎn)已經(jīng)越來(lái)越多地被大規(guī)模按需定制所取代。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)使市場(chǎng)迅速向全球擴(kuò)張，豐富的產(chǎn)品使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，產(chǎn)品的生命

9、周期越來(lái)越短，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮。流，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)對(duì)企業(yè)提出了更高的響應(yīng)速度。要求。為了適應(yīng)這些變化，最大程度地滿足客戶的需求，企業(yè)必須調(diào)整完成任務(wù)的流程，以降低成本、提高效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)為了獲得績(jī)效，可以用成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的成就，從根本上重新思考和重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程。業(yè)務(wù)流程再造對(duì)于支持企業(yè)發(fā)展和提高整體競(jìng)爭(zhēng)力具有關(guān)鍵作用。隨著客戶的個(gè)性化要求越來(lái)越高，市場(chǎng)變化對(duì)制造的靈活性要求越來(lái)越高，業(yè)務(wù)流程再造具有廣闊的發(fā)展前景，對(duì)制造企業(yè)意義重大。1.2 國(guó)外研究概況1988年，組織科學(xué)家SW戴維斯討論了信息的價(jià)值和意義，指出信息技術(shù)可以用來(lái)重構(gòu)企業(yè)

10、的增值鏈，并強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)在信息社會(huì)中的重要性，認(rèn)為學(xué)習(xí)是“最重要的事情”?；究稍偕Y源”。1990年， P. Senge在第五項(xiàng)學(xué)科學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與對(duì)象中強(qiáng)調(diào)，“系統(tǒng)思維”、“團(tuán)隊(duì)”等要素是BPR的重要組成部分。哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為，在向客戶提供產(chǎn)品的過(guò)程中，價(jià)值鏈基礎(chǔ)活動(dòng)之間的緊密聯(lián)系，有助于物流和信息流在這些活動(dòng)之間順暢傳遞。每個(gè)活動(dòng)和活動(dòng)之間的聯(lián)系應(yīng)該強(qiáng)調(diào)為客戶增加的價(jià)值。 “價(jià)值鏈”是流程概念的原型。上述新的管理理論是BPR理論的前奏和準(zhǔn)備2 。1990 年和1993 年， Michael Hammer和James Champy正式提出了BPR 3的概念。

11、他們認(rèn)為： “企業(yè)再造是企業(yè)流程的根本考慮和徹底設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)的顯著改進(jìn)。”隨后，Davenport 、 Morrow 、 Kaplan 、 Loewenthal 、 Gover等學(xué)者也闡述了與BPR類似的思想4 。BPR 倡導(dǎo)者認(rèn)為，管理理論和實(shí)踐的發(fā)展存在三個(gè)里程碑。一是18世紀(jì)英國(guó)亞當(dāng)斯密提出的分工理論；二是美國(guó)福特汽車公司的亨利福特實(shí)施的用裝配線裝配汽車的生產(chǎn)方法。分工式線性職能管理系統(tǒng)將管理班的專業(yè)部門與生產(chǎn)車間管理相結(jié)合，大大提高了當(dāng)時(shí)管理的科學(xué)性和管理效率；三是20世紀(jì)末風(fēng)靡全球的BPR理念。BPR思想認(rèn)為，目前的線性職能分級(jí)管理體制，雖然分工非常精

12、細(xì)，但增加了各機(jī)構(gòu)之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。尤其是在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，很多環(huán)節(jié)都變得多余了。例如，一些中間環(huán)節(jié)幾乎成了包袱，企業(yè)很多最重要的面向客戶的工作往往被一些冗余的中間環(huán)節(jié)所阻礙，無(wú)法為客戶提供滿意的服務(wù)。BPR階段進(jìn)入研究和實(shí)踐階段。它的標(biāo)志是業(yè)務(wù)流程再造不再局限于科研院所，一些大公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)踐業(yè)務(wù)流程再造。中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的實(shí)踐是BPR研究和實(shí)踐的支撐環(huán)境。CIMS研究中心不僅研究了整個(gè)CIMS系統(tǒng)，還研究了BPR，提出了BPR的支撐框架和組織架構(gòu)重構(gòu)框架。臧、包漢珍研究總結(jié)了一些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題。提出了業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施步驟，總結(jié)了再造流程實(shí)施的要點(diǎn)，指出了衡量再造項(xiàng)目成

13、功與否的標(biāo)準(zhǔn)。李（2008）在分析中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，指出了中國(guó)制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題； BPR) 模式和實(shí)施原則；結(jié)合具體企業(yè)案例，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造方案；最后，以銷售業(yè)務(wù)流程為例，分析了BPR活動(dòng)與ERP系統(tǒng)的結(jié)合5 。滕家棟分析了當(dāng)前制造企業(yè)流程再造的特點(diǎn)和現(xiàn)有的流程建模方法，指出了傳統(tǒng)企業(yè)流程模型方法在制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中的局限性，進(jìn)而提出了組件接口的思想，利用分布式協(xié)作建模 網(wǎng)絡(luò)化制造環(huán)境中企業(yè)業(yè)務(wù)流程建模的一種新方法6 ?？偨Y(jié)上述國(guó)外BPR研究現(xiàn)狀，BPR研究工作主要集中在幾個(gè)方面： 如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的模型描述，提取流程，獲取關(guān)鍵流程。 分析業(yè)務(wù)流程的

14、效率和價(jià)值，確定再造能力； 如何將IT技術(shù)應(yīng)用到新流程中； BPR再造模型的模擬與實(shí)施研究； 如何評(píng)價(jià)BPR的結(jié)果。通過(guò)對(duì)BPR文獻(xiàn)的分析，國(guó)外從純管理的角度對(duì)BPR的研究較多，形成了較為完整的體系框架；然而，關(guān)于BPR如何滲透到企業(yè)技術(shù)流程中的研究較少；過(guò)程是具體技術(shù)的過(guò)程，技術(shù)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)處處體現(xiàn)。例如，產(chǎn)品的制造技術(shù)體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)過(guò)程體現(xiàn)在會(huì)計(jì)技術(shù)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)上。因此，如果BPR不與具體技術(shù)相結(jié)合，就很難獲得實(shí)用的深入研究。未來(lái) BPR 的 研究 趨勢(shì)是將 抽象 的BPR研究 深化 到 具體 的 企業(yè) 實(shí)踐 中 , 并 與 具體 的 技術(shù) 相 結(jié)合 ,尋找BPR新 的 發(fā)展 領(lǐng)

15、域.1.3 本文研究?jī)?nèi)容本文的主要研究框架如下：圖SEQ 圖表 * ARABIC1研究框架第 2 章精益制造概述2.1 精益生產(chǎn)的背景1970年代石油危機(jī)后，日本汽車企業(yè)憑借自身的精益生產(chǎn)方式，在多品種、小批量混合生產(chǎn)的條件下，找到了一種高品質(zhì)、低消耗的生產(chǎn)方式。日本汽車經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、實(shí)用。其特點(diǎn)大舉搶占美國(guó)汽車市場(chǎng)，美國(guó)汽車工業(yè)受到重創(chuàng)。日本汽車產(chǎn)量一度超過(guò)美國(guó)，成為世界第一汽車大國(guó)，產(chǎn)量達(dá)1300萬(wàn)輛，占世界汽車總量的30%以上。日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起了西方商界的濃厚興趣，也深深傷害了歐美企業(yè)家。他們決心研究日本汽車的奧秘。汽車行業(yè)的管理專家和行業(yè)專家多次赴日本考察，有的甚至留在工

16、廠考察，最終總結(jié)出日本企業(yè)成功的秘訣精益生產(chǎn)。有趣的是，精益生產(chǎn)方法起源于日本，但這個(gè)概念是由美國(guó)和英國(guó)專家提出的。精益生產(chǎn)方式的引入對(duì)于汽車行業(yè)具有劃時(shí)代的意義。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思維，從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)。尤其是美國(guó)車企，他們將精益生產(chǎn)的理念應(yīng)用到生產(chǎn)實(shí)踐中，最終提高了產(chǎn)品質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率，重新奪回了世界第一汽車強(qiáng)國(guó)的稱號(hào)。需要指出的是，精益生產(chǎn)起源于豐田生產(chǎn)體系，但經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具有更多的內(nèi)涵。例如，精益生產(chǎn)的核心理念之一就是“消除非增值環(huán)節(jié)”。今天，人們?cè)诖嘶A(chǔ)上提出“剔除二次增值環(huán)節(jié)”，將企業(yè)不擅長(zhǎng)的部分業(yè)務(wù)外包，尋求更專業(yè)、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，將節(jié)

17、省下來(lái)的資源轉(zhuǎn)化為能夠勝任的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為企業(yè)帶來(lái)更多價(jià)值，為消費(fèi)者生產(chǎn)更精致的產(chǎn)品。如今，精益生產(chǎn)的應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展，不僅在制造業(yè)、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等制造業(yè)包括汽車行業(yè)，而且在供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流和產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。和其他領(lǐng)域。作為一種先進(jìn)的管理理念，它對(duì)許多行業(yè)都具有重要的指導(dǎo)作用。.2.2 精益生產(chǎn)的相關(guān)理論2.2.1精益生產(chǎn)的本質(zhì)和特點(diǎn)流程管理模式起源于業(yè)務(wù)流程再造，而業(yè)務(wù)流程再造一詞最早起源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，即軟件維護(hù)過(guò)程中的逆向工程概念。 1990年，管理大師Michael Halnlner首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念。以企

18、業(yè)為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價(jià)值和更多客戶滿意度為最終目標(biāo)的轉(zhuǎn)型過(guò)程進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。換言之，流程管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程管控的管理模式，代表著一種新的企業(yè)組織工作模式的追求。有人認(rèn)為它是“全面質(zhì)量管理”（TQM）的繼承者。 2009年的第二次企業(yè)管理改革運(yùn)動(dòng)，有人預(yù)測(cè)它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。流程管理模型強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程。所謂流程，就是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，能夠共同將企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個(gè)部門，并按部門分開(kāi)。流程管理理論認(rèn)為，這種流程的分散是企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的根源。只有將所有過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行全

19、過(guò)程管理，才能大大提高績(jī)效。因此，過(guò)程管理強(qiáng)調(diào)以過(guò)程為目標(biāo)、過(guò)程為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程可以說(shuō)是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變中最關(guān)鍵的一個(gè)詞。其基本定義是企業(yè)收集各種“原材料”，制造客戶所需產(chǎn)品的一系列活動(dòng)。提出企業(yè)流程再造概念的Michael Halnlner也強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)是流程。因此，任何戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的引入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，最終都會(huì)落實(shí)到流程中。一切流程再造的核心都是以流程為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的對(duì)象，打造面向流程的扁平化組織。替換金字塔形層次結(jié)構(gòu)。流程管理模型的主要特點(diǎn)如下：1、流程管理的最大特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)

20、以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)化和高效；2.過(guò)程管理的另一個(gè)重要特點(diǎn)是逆向，從結(jié)果出發(fā)，把過(guò)程倒推，使他的重點(diǎn)首先放在結(jié)果和產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程上，這意味著企業(yè)管理的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀隹蛻舴?wù)，突出企業(yè)的輸出效果，突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既是外部客戶的角度而不是部門的角度，方便設(shè)計(jì)任務(wù)；3、流程管理注重流程效率，流程按時(shí)間尺度運(yùn)行。因此，在這種管理模式下，在分解每個(gè)事件和過(guò)程的過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；4、過(guò)程管理把所有的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)看作一個(gè)過(guò)程，注重其連續(xù)性，以全過(guò)程的觀點(diǎn)代替?zhèn)€別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以全過(guò)程的績(jī)效代替?zhèn)€別部門或個(gè)別活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)。因此，我們會(huì)鼓勵(lì)各職能部門

21、的成員相互合作，共同追求過(guò)程的績(jī)效，也就是關(guān)注客戶需求的價(jià)值。 ;5.強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，讓每個(gè)流程的方向和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向更加緊密一致，以免“依法辦事”；6. 強(qiáng)調(diào)使用信息工具來(lái)反映通過(guò)自動(dòng)化和電子化提高信息流效率的重要性。2.2.2業(yè)務(wù)流程再造的基本指導(dǎo)思想1. 以客戶為中心。傳統(tǒng)的分工理論將一個(gè)完整的過(guò)程分解為若干個(gè)任務(wù)，并將每個(gè)任務(wù)分配給專人完成。在這種思維的影響下，工作重心往往落在任務(wù)上，從而忽視了最終目標(biāo)。 - 滿足客戶需求。恢復(fù)整個(gè)流程的第一個(gè)直接好處是讓負(fù)責(zé)流程的每個(gè)人都充分意識(shí)到退出流程是為了為客戶提供更高的價(jià)值。2.以員工為中心。 “企業(yè)再造”將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變

22、化，扁平化結(jié)構(gòu)將成為取代傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的新模式。全面的知識(shí)、全面的理念和專業(yè)精神的客觀要求，驅(qū)使員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。3. 注重效率和效果。重組進(jìn)程促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高。 IBM 通過(guò)重組流程將運(yùn)營(yíng)時(shí)間縮短了 90%，大大降低了人工成本，業(yè)務(wù)量增加了 100 倍。2.2.3業(yè)務(wù)流程再造的基本方法對(duì)于企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)重大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的活動(dòng)和工作的多方面。在業(yè)務(wù)流程再造的全過(guò)程中，參與企業(yè)信息化的成員不僅要知道如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，還需要了解一些業(yè)務(wù)流程再造的方法和工具。如果參與業(yè)務(wù)流程再造的成員能夠有效地使用現(xiàn)代

23、業(yè)務(wù)流程再造工具，就能更有效地改造企業(yè)中的問(wèn)題流程，有機(jī)地協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程再造各個(gè)階段的工作。有許多技術(shù)和方法可以用于業(yè)務(wù)流程再造。下面介紹一些常用的方法。1.頭腦風(fēng)暴和德?tīng)柛ｎ^腦風(fēng)暴法和德?tīng)柛７ㄊ怯懻摴緫?zhàn)略愿景和決定何時(shí)再造企業(yè)的兩種有用方法。在頭腦風(fēng)暴討論中，鼓勵(lì)參與者提出盡可能大膽的想法，同時(shí)不內(nèi)容批評(píng)其他人的想法。使用頭腦風(fēng)暴法可以幫助我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的不足，提出根本性的轉(zhuǎn)型思路。一些軟件工具也可以用來(lái)支持這樣的討論，參與者可以同時(shí)匿名提交他們對(duì)討論主題的建議和評(píng)論，這些建議和評(píng)論可以根據(jù)關(guān)鍵詞進(jìn)行存儲(chǔ)、檢索、注釋、分類和評(píng)估。德?tīng)柛６山?jīng)常被用來(lái)證明企業(yè)再造計(jì)劃的可行性。初步的再

24、造計(jì)劃可以致給一些預(yù)先選定的信息系統(tǒng)專家征求他們的意見(jiàn)。然后，對(duì)專家的反饋進(jìn)行整理分析后，第二次發(fā)給專家，讓專家考慮其他專家的意見(jiàn)，更深入地思考不同之處。這樣，經(jīng)過(guò)幾輪征集，終于可以得到比較一致的意見(jiàn)。這對(duì)于降低業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險(xiǎn)和制定正確的信息策略非常有用。2. 價(jià)值鏈分析在對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行分析，選擇要改造的流程時(shí)，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提出的價(jià)值鏈分析方法。價(jià)值鏈分析是識(shí)別某項(xiàng)“價(jià)值活動(dòng)”是否能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的方法。這一理論最早發(fā)表在波特關(guān)于如何將價(jià)值鏈分析與信息技術(shù)相結(jié)合的論文中。后來(lái)發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)也具有非常重要的應(yīng)用價(jià)值。波特認(rèn)為：在企業(yè)中，企業(yè)的

25、活動(dòng)可以分為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。主要活動(dòng)包括采購(gòu)物流、制造、配送物流、營(yíng)銷、售后服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括高級(jí)管理、人事勞動(dòng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、物流供應(yīng)等活動(dòng)。上述活動(dòng)因企業(yè)或行業(yè)的不同而具有不同的具體形式，但所有企業(yè)都在這些活動(dòng)和價(jià)值的積累中產(chǎn)生最終的以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值。因此，通過(guò)對(duì)一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行分解，分析各個(gè)鏈條中活動(dòng)的價(jià)值，就可以找出哪些活動(dòng)需要轉(zhuǎn)型。例如，可以將相關(guān)活動(dòng)按照某項(xiàng)業(yè)務(wù)細(xì)分為若干領(lǐng)域（如將產(chǎn)品銷售分解為市場(chǎng)管理+廣告+業(yè)務(wù)員管理+.），尋找能夠?qū)崿F(xiàn)差異化和成本優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。3. 基準(zhǔn)測(cè)試標(biāo)桿可以用來(lái)設(shè)定改革的目標(biāo)和愿景，確定流程再造的標(biāo)桿。很多行業(yè)都有一些成功的公司，這些公司的做法可以

26、被業(yè)內(nèi)其他公司效仿。因此，這些公司的一些具體指標(biāo)也可以作為其他公司的基準(zhǔn)。豐田的投資回報(bào)率 (ROI) 已被用作日本汽車行業(yè)的基準(zhǔn)。當(dāng)日產(chǎn)發(fā)現(xiàn)其投資回報(bào)率不到豐田的一半時(shí)，他們意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。在分析了他們的業(yè)務(wù)流程后，他們最終決定關(guān)閉工廠。4.因果分析圖因果分析圖法最早由日本質(zhì)量管理專家石川薰提出，故又稱石川圖，或特征因子圖、魚(yú)骨圖等。(l) 因果圖的定義和表示所謂因果圖，如圖2，用箭頭表示多方問(wèn)題與其主因的因果關(guān)系，在右邊的矩形框中畫出“結(jié)果”，然后把各種主因放在其上左側(cè)，作為結(jié)果框的輸入。因果分析圖法是解決因果、目的和手段之間復(fù)雜關(guān)系問(wèn)題的方法，通過(guò)以下步驟： 從被認(rèn)為與問(wèn)題有關(guān)的所有

27、主要原因（因素）中（見(jiàn)圖2）；圖SEQ 圖表 * ARABIC2因果圖分析 用簡(jiǎn)潔通俗的語(yǔ)言表達(dá)主要原因； 用箭頭表示主因與主因、主因與問(wèn)題的邏輯關(guān)系； 掌握全局； 進(jìn)一步總結(jié)重點(diǎn)項(xiàng)目。（2）因果分析圖的適用范圍因果分析圖法不僅用于解決企業(yè)管理活動(dòng)中的各種問(wèn)題，還可以廣泛應(yīng)用于社會(huì)現(xiàn)象的分析。主要應(yīng)用領(lǐng)域有： 開(kāi)展企業(yè)全面質(zhì)量管理活動(dòng)；制定質(zhì)量保證和質(zhì)量管理方針； 開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)； 提出解決市場(chǎng)問(wèn)題的措施； 改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(3) 因果分析圖的特點(diǎn)因果分析圖法是從因果關(guān)系的角度對(duì)語(yǔ)言和文字進(jìn)行排列的方法。其主要特點(diǎn)是：適當(dāng)理清因果關(guān)系和責(zé)任問(wèn)題；從規(guī)劃階段就能夠從廣闊的角度思考問(wèn)題； 準(zhǔn)確把

28、握重點(diǎn)項(xiàng)目；容易協(xié)調(diào)大家的意見(jiàn)；由于表達(dá)意見(jiàn)不拘小節(jié)，便于探究問(wèn)題的因果關(guān)系；因?yàn)闆](méi)有幀數(shù)限制，可以換個(gè)思路或者深入研究一下；能夠打破刻板印象。(4)因果分析圖的步驟明確分析對(duì)象，提出需要解決的問(wèn)題，寫在主箭頭右側(cè)。 以操作人員、設(shè)備、原材料、工藝方法、環(huán)境等因素為主要原因，分別放在指向主箭頭線的箭頭線的尾部。 動(dòng)員員工，充分發(fā)展，集思廣益，深挖各種原因。盡可能找到一些影響因素。 合理找出所有原因，明確各種原因之間的因果關(guān)系，分別為中、小原因，并在因果分析圖中相應(yīng)的前線旁邊標(biāo)注。 在大多數(shù)人的意見(jiàn)中，從所有找到的原因中確定少數(shù)原因?yàn)橹饕?，并用特殊?biāo)記對(duì)主要原因進(jìn)行了標(biāo)記，并已實(shí)施解決方案。

29、在圖中適當(dāng)位置注明作者、作圖時(shí)間等相關(guān)事項(xiàng)。2.2.4業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和安排，使其合理化。通過(guò)對(duì)企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面調(diào)查研究和詳細(xì)分析，徹底改造不合理、不必要的環(huán)節(jié)。在具體實(shí)施過(guò)程中，可按以下程序進(jìn)行7 。1、對(duì)原流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，找出問(wèn)題所在。根據(jù)公司現(xiàn)行的操作流程，繪制詳細(xì)、清晰的操作流程圖。一般來(lái)說(shuō)，原有的操作流程是符合以往市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的，并有一定的組織架構(gòu)和操作規(guī)則來(lái)保證。當(dāng)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化使現(xiàn)有的操作程序難以適應(yīng)時(shí)，就會(huì)降低操作效率或組織結(jié)構(gòu)的有效性。因此，必須從以下幾個(gè)

30、方面來(lái)分析當(dāng)前運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題：（1）功能失調(diào)：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上不可分割的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可以完成的工作量會(huì)發(fā)生變化，會(huì)因碎片化或碎片化而增加管理成本。或者因?yàn)闀?huì)計(jì)單位過(guò)大，權(quán)責(zé)利脫節(jié)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。（2）重要性：不同的操作流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響不同。隨著市場(chǎng)的發(fā)展和客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和各個(gè)環(huán)節(jié)的重要性也在發(fā)生變化。（3）可行性：根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)變化的特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際情況，確定問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)，找到流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問(wèn)題有更中肯的認(rèn)識(shí)，有必要深入現(xiàn)場(chǎng)，觀察分析現(xiàn)有操作規(guī)程的功能、制約因素和關(guān)鍵問(wèn)題。2. 設(shè)計(jì)和評(píng)估新的

31、流程改進(jìn)方案。為了設(shè)計(jì)出更加科學(xué)合理的操作流程，我們必須齊心協(xié)力，集思廣益，鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，請(qǐng)考慮：（一）將若干現(xiàn)有業(yè)務(wù)或工作組合合二為一；(2) 工作流程的步驟按其自然順序執(zhí)行；（3）賦予員工參與決策的權(quán)力；(4) 為同一個(gè)工作流設(shè)置多種方式；（五）工作應(yīng)超越組織范圍，在最合適的場(chǎng)所進(jìn)行；（六）盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；(7)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理(Case manager)。對(duì)于提出的多項(xiàng)工藝改進(jìn)方案，需要對(duì)成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行評(píng)估，選擇可行性強(qiáng)的方案。3、制定與流程改進(jìn)計(jì)劃相匹配的組織架構(gòu)、人力資源配置、業(yè)務(wù)制度等方面的改進(jìn)計(jì)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造計(jì)劃。

32、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行由相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置、業(yè)務(wù)規(guī)則、溝通渠道甚至企業(yè)文化來(lái)保障。因此，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造計(jì)劃，才能達(dá)到預(yù)期的目的。 .4. 組織實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)再造計(jì)劃的實(shí)施，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，精心推進(jìn)。既要堅(jiān)定態(tài)度，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，確保企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造計(jì)劃的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的結(jié)束。在社會(huì)加速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)總是面臨著新的挑戰(zhàn)，這就需要不斷完善企業(yè)再造方案，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。由于基礎(chǔ)設(shè)施具有基礎(chǔ)性、自然壟斷性、公共品性、溢出性等特點(diǎn)，一直被視為政府最有理由干預(yù)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。事實(shí)上，各國(guó)政府，特別是

33、發(fā)展中國(guó)家的政府，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中發(fā)揮著非常重要甚至主導(dǎo)的作用。根據(jù)世界銀行的研究報(bào)告，發(fā)展中國(guó)家的政府投資占基礎(chǔ)設(shè)施投資總額的90%以上8 。第三章 我國(guó)制造業(yè)業(yè)務(wù)流程再造存在的問(wèn)題及對(duì)策3.1 我國(guó)制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造現(xiàn)狀分析在體制改革的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)所暴露出的諸多管理方式和管理方式，與日益復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越格格不入。公司創(chuàng)新能力弱、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、制造柔性差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均，準(zhǔn)時(shí)交貨率低，客戶服務(wù)質(zhì)量有待提高。產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因是由于公司各部門獨(dú)立性強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃信息無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)，產(chǎn)能無(wú)法協(xié)調(diào)，導(dǎo)致部分分公司產(chǎn)能負(fù)荷過(guò)大，部分分公司產(chǎn)能閑置。2、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力弱，

34、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，無(wú)法及時(shí)滿足客戶小批量、多品種、定制化開(kāi)發(fā)的需求。3、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門層級(jí)關(guān)系不清晰，流程中斷，信息整合共享程度低，跨部門協(xié)作能力不強(qiáng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。3.2 制造業(yè)業(yè)務(wù)流程再造存在的問(wèn)題1 .重建的時(shí)機(jī)和條件有偏差企業(yè)并不總是需要徹底重建。 BPR的實(shí)施雖然是一個(gè)高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，有必要明確企業(yè)重組的動(dòng)因，選擇企業(yè)重組的最佳時(shí)機(jī)。如果企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，通常有以下三種情況：企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)份額大幅下降，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，企業(yè)面臨生存危機(jī)。此時(shí)，員工愿意合作，愿意幫助Rebuilding承擔(dān)額外的工作

35、量。在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重建的同時(shí)，我們將重建我們的公司以超越我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為標(biāo)桿。當(dāng)企業(yè)預(yù)見(jiàn)到一項(xiàng)新技術(shù)的出現(xiàn)足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，它會(huì)利用新規(guī)則重新構(gòu)建流程以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)一些制造企業(yè)在選擇重組時(shí)機(jī)上比較盲目，不科學(xué)分析，不接觸企業(yè)實(shí)際情況，注定一開(kāi)始就難以成功。2 .業(yè)務(wù)流程重構(gòu)環(huán)節(jié)的選擇不夠準(zhǔn)確業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不能一刀切。首先要分析整個(gè)運(yùn)行過(guò)程，選擇最突出的環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)。如何確定這樣的聯(lián)系是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。在具體分析中，必須考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：這個(gè)業(yè)務(wù)流程是否成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？能否通過(guò)重構(gòu)業(yè)務(wù)流程來(lái)解決企業(yè)面臨的危機(jī)？這種業(yè)務(wù)流程再造的成功概率是多少？未能重建流程的后果

36、有多嚴(yán)重？在進(jìn)行管理變革時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析，根據(jù)具體情況，選擇符合實(shí)際的變革模式，而不是從哪種模式的概念出發(fā)；我們應(yīng)該從解決問(wèn)題開(kāi)始找到正確的問(wèn)題。改變模型，而不是用某種模型來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)實(shí)。3 .領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)不夠明確沒(méi)有明確的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)整個(gè)重構(gòu)體系的業(yè)務(wù)流程再造和職責(zé)分工進(jìn)行全面監(jiān)督。4 . IT在業(yè)務(wù)流程再造中的作用尚不清楚將業(yè)務(wù)流程再造等同于 IT 是錯(cuò)誤的。忽視 IT 的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使人們能夠打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造新的工作方式，給企業(yè)帶來(lái)活力9 。首先是因?yàn)槲覈?guó)信息系統(tǒng)的局限性。我國(guó)信息化經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，雖然取得了很多成績(jī)，但總

37、體上與國(guó)際先進(jìn)水平還有很大差距。我國(guó)的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)投資基本集中在政府、公共領(lǐng)域和家庭。企業(yè)的計(jì)算機(jī)水平只有日本的12% 10 。而且，我國(guó)信息化還沒(méi)有走出技術(shù)驅(qū)動(dòng)、信息化廠商以技術(shù)和系統(tǒng)尋找應(yīng)用的格局。這樣，在很大程度上限制了BPR在我國(guó)制造業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。其次，中國(guó)制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的失敗也面臨著全世界都必須面對(duì)的問(wèn)題，那就是業(yè)務(wù)流程再造本身的不成熟，1995年才進(jìn)入中國(guó)。迄今為止，業(yè)務(wù)流程再造有再造只是一個(gè)想法，而不是一個(gè)理論。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造作為一種創(chuàng)新理論還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)業(yè)務(wù)流程的機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深刻理解還遠(yuǎn)未確立。而且，先進(jìn)的理論、革命的思想還不足以帶來(lái)實(shí)際的成功。不完善的方法體系和

38、無(wú)效的分析工具都是阻礙業(yè)務(wù)流程再造在實(shí)踐中有效性的因素。因此，迫切需要制定實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)BPR流程分析模型和規(guī)劃程序，構(gòu)建BPR組織體系和管理架構(gòu)。成熟的需要。3.3 解決方案1、選擇重構(gòu)時(shí)機(jī)，確定基本方向，啟動(dòng)重構(gòu)工作(1) 選擇重建時(shí)機(jī)組建專案組，對(duì)整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。如果企業(yè)陷入困境，其營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)份額大幅下降，或出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，則面臨生存危機(jī)。這時(shí)，業(yè)務(wù)流程再造要堅(jiān)決結(jié)合企業(yè)自身情況。工作。(2) 確定基本方向首先，要確立流程再造的總體目標(biāo)、總體方向和總體思路。這就需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解目標(biāo)，確定流程再造的起點(diǎn)，確定流程再造的基本方針。為了讓領(lǐng)導(dǎo)下定決心開(kāi)展再造項(xiàng)目，需要進(jìn)

39、行初步的可行性分析。（三）啟動(dòng)改造工作啟動(dòng)再造工作，必須做好兩件事：一是組織好團(tuán)隊(duì)，二是確定具體目標(biāo)。再造需要一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。由于再造涉及面向業(yè)務(wù)流程而不是職能層的組織設(shè)計(jì)，它需要來(lái)自各個(gè)部門的各種專業(yè)人員。這有利于專業(yè)的溝通和協(xié)作。有的領(lǐng)導(dǎo)采取分階段使用不同人員的方式，有利于部分領(lǐng)導(dǎo)的介入和參與，因?yàn)樗麄兛赡芄ぷ鞅容^忙，不能全程參與。還有一些組織方法，其中幾個(gè)人打包一個(gè)項(xiàng)目并從頭到尾參與其中。一旦組織了團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該確定具體的目標(biāo)。為了評(píng)估未來(lái)再造項(xiàng)目的有效性，需要對(duì)再造后的新流程的性能進(jìn)行衡量，并與原始流程進(jìn)行比較。再造的效果可以從三個(gè)方面來(lái)衡量：時(shí)間、成本和錯(cuò)誤。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)要合

40、理，但也必須努力實(shí)現(xiàn)。2、準(zhǔn)確找出企業(yè)存在突出問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行分析選擇企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)覆蓋的主體，選擇其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所涉及的制造、質(zhì)量技術(shù)、銷售、結(jié)算、倉(cāng)儲(chǔ)配送、財(cái)務(wù)成本等業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)狀況進(jìn)行全面調(diào)查。詳細(xì)了解各業(yè)務(wù)的工作流程，工作與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，流程之間的關(guān)系，描述工作的承擔(dān)者和職責(zé)，描述為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和任務(wù)需要監(jiān)控的管理要素，逐項(xiàng)列出并說(shuō)明所涉及的業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)輸入、處理、輸出方向和流程，繪制統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程圖、組織結(jié)構(gòu)樹(shù)、功能層次圖和功能描述表，詳細(xì)分析現(xiàn)狀調(diào)研資料，找出存在突出問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行這個(gè)鏈接。標(biāo)簽轉(zhuǎn)換。老辦法工作多年的主管，習(xí)慣了原來(lái)的思維方式和工作方法。雖然他們有時(shí)對(duì)某些方面不

41、滿意，但他們必須有一些有說(shuō)服力的論據(jù)才能真正下定決心破舊立新。爭(zhēng)論是領(lǐng)導(dǎo)者做出決定的重要因素。一旦決定實(shí)施再造項(xiàng)目，就需要識(shí)別和選擇要再造的業(yè)務(wù)流程。由于業(yè)務(wù)流程是由一系列邏輯上相關(guān)的活動(dòng)組成，為了實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)務(wù)目標(biāo)而完成的，有一定的活動(dòng)主體和一定的服務(wù)對(duì)象，跨越一定的部門，所以需要綜合分析和分析。研究過(guò)。 .這時(shí)候就需要對(duì)所選的工藝進(jìn)行深入研究了。這一步是了解現(xiàn)有的過(guò)程并發(fā)現(xiàn)潛在的疾病?？梢苑治龅孛枋龊蛯懴略歼^(guò)程。應(yīng)該從流程的開(kāi)始到結(jié)束都考慮，可能包括多個(gè)職能、多個(gè)部門、多個(gè)住戶、多個(gè)外部聯(lián)系人。還需要明確涉及的因素，如人力、設(shè)備、信息系統(tǒng)等，可用現(xiàn)有系統(tǒng)的工作周期時(shí)間、產(chǎn)線等待時(shí)間和排隊(duì)

42、時(shí)間、廢品率、客戶等性能指標(biāo)來(lái)描述滿意。 .如果流程規(guī)模過(guò)大，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可以劃分為一些子流程進(jìn)行研究。一般來(lái)說(shuō)，您可以在過(guò)程中采取與工作人員交談的形式來(lái)了解情況，特別要注意了解信息是如何流動(dòng)和連接的。這包括了解信息的獲取、處理、傳遞和等待時(shí)間。一個(gè)有效的方法是逐項(xiàng)檢查整個(gè)流程的活動(dòng)，看它增加了多少成本和時(shí)間，是否存在瓶頸型阻塞延遲，其上使用的人力，并繪制圖表，分析判斷是然后制作，這個(gè)記錄也可以用于重建后的比較。還要在這里注意問(wèn)題是出在進(jìn)程內(nèi)還是進(jìn)程之間的關(guān)系。由于企業(yè)的各個(gè)過(guò)程實(shí)際上是相互制約、相互影響的關(guān)系，所以要特別注意它們之間的作用和匹配，使它們相互協(xié)調(diào)。還應(yīng)考慮管理流程和業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)

43、。這些診斷為下一步奠定了基礎(chǔ)。3、明確領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，調(diào)動(dòng)全員積極性企業(yè)的重建必須由一個(gè)自上而下的全過(guò)程負(fù)責(zé)的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)；同時(shí)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不僅需要高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)，還需要所有員工的積極和創(chuàng)造性的合作。 .業(yè)務(wù)流程再造不僅僅是活動(dòng)的重新安排，而是一個(gè)基本的系統(tǒng)再造過(guò)程。從管理理念、管理方法、管理方法等方面需要重新思考和重新定位。再造的阻力一般來(lái)自中間層，其次是下層，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造帶來(lái)的收益是整體考慮的，但往往需要犧牲一部分既得利益，重新分配權(quán)力，這減少了管理中的許多黑盒操作。因此，如何協(xié)調(diào)流程再造過(guò)程中各方面的關(guān)系，提高全員的意識(shí)是至關(guān)重要的。4.將信息處理納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中過(guò)去，大多數(shù)公司都建

44、立了部門，其工作只是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊觀念，即組織較低級(jí)別的員工無(wú)法處理他們生成的信息。如今，隨著IT的應(yīng)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工完成11 。第四章制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)用研究4.1 業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)用的基本原則和識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)1 .業(yè)務(wù)流程再造的基本原理要想找到這些問(wèn)題的解決方案，就必須對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的基本原理有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，這樣在尋找問(wèn)題的根源和解決問(wèn)題的方法時(shí)才不會(huì)感到盲目，可以多走走走。較少的。車輛改道。國(guó)外對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的基本原理的認(rèn)識(shí)并不統(tǒng)一。結(jié)合他們的觀點(diǎn)，可以歸納為以下幾點(diǎn)。（1）組織結(jié)構(gòu)要以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為

45、中心。這個(gè)原則說(shuō)過(guò)程中的所有步驟都應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組完成。圍繞目標(biāo)或輸出而不是單個(gè)任務(wù)設(shè)計(jì)人們的工作。（ 2）讓需要流程輸出的人自己去執(zhí)行流程。過(guò)去，由于分工專業(yè)化、精準(zhǔn)化，企業(yè)每個(gè)專業(yè)部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其他部門的客戶。例如，會(huì)計(jì)部門只做會(huì)計(jì)工作。如果部門需要一些新的鉛筆，只能求助于采購(gòu)部門。因此，采購(gòu)部門需要尋找供應(yīng)商、談價(jià)格、下訂單、檢查貨物然后付款。最后，會(huì)計(jì)部門可以得到它需要的東西。鉛筆。( 3 ) 將分散的資源視為一體。集權(quán)與分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。中心化的優(yōu)點(diǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，缺點(diǎn)是缺乏靈活性。去中心化，即分散人員、設(shè)備、資金等資源，可以滿足更大范圍的服務(wù)，但帶來(lái)了冗

46、余、官僚主義和失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為兩者兼而有之的想法所困擾。(4 ) 鏈接并行工作，而不僅僅是它們的輸出。并行有兩種形式，一種是獨(dú)立單元做同樣的工作；另一個(gè)是獨(dú)立的單位做不同的工作，這些工作最終必須組合在一起。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就是后者的典型例子。并行的好處是研發(fā)工作分任務(wù)同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開(kāi)發(fā)周期。然而，傳統(tǒng)的并行流程缺乏部門間的協(xié)作，因此在組裝和測(cè)試階段往往會(huì)暴露出問(wèn)題，從而延遲了新產(chǎn)品的推出?，F(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)、電話會(huì)議等多種信息技術(shù)，企業(yè)可以并行協(xié)調(diào)各個(gè)獨(dú)立群體的活動(dòng)，而不是最后的簡(jiǎn)單組合，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。2

47、 .鑒別標(biāo)準(zhǔn)在清楚了解業(yè)務(wù)流程再造的基本原理之后，我們還要知道什么樣的流程是有效的、合理的。根據(jù)國(guó)外研究，鑒定標(biāo)準(zhǔn)可歸納如下12 。（1）這個(gè)過(guò)程是否完成了一定的目標(biāo)，任務(wù)過(guò)程的可取性取決于它是否對(duì)完成企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。（2）這個(gè)過(guò)程是否有利于分工的整合?，F(xiàn)代流程結(jié)構(gòu)是根據(jù)分工形成的工作邏輯、工作崗位和工作步驟，形成有效的工作流程，以達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。過(guò)程可以看作是工作環(huán)節(jié)、工作崗位和分工的工作步驟的整合。（三）這一過(guò)程是否有利于對(duì)執(zhí)行者責(zé)任的認(rèn)定。能夠確定流程所有者對(duì)完成任務(wù)的責(zé)任和完成程度。（4）這個(gè)過(guò)程是否有明確的時(shí)間和階段。只有這樣才能提高工作效率。在工業(yè)化時(shí)期，

48、已形成的工藝在一定程度上滿足了上述要求。但是，當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，使用上述標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別流程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的流程無(wú)法完成當(dāng)前的任務(wù)，需要被重新設(shè)計(jì)。4.2 制造企業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的問(wèn)題流程再造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要分步實(shí)施，涉及企業(yè)價(jià)值觀的改革、企業(yè)理念和企業(yè)文化的重構(gòu)等方方面面的配合。因此，在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題13 ：1 .組織架構(gòu)調(diào)整目前，多數(shù)企業(yè)實(shí)行“金字塔式”多層次管理方式，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、信息失真。同時(shí)，企業(yè)的分級(jí)管理抑制了員工的想象力和創(chuàng)造力。員工只完成上級(jí)分配的任務(wù)，對(duì)企業(yè)的其他方面漠不關(guān)心。企業(yè)無(wú)法激發(fā)

49、員工的潛能，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，就必須具備敏銳的市場(chǎng)洞察力、靈活的制造體系和高的生產(chǎn)效率。同時(shí)，隨著工藝技術(shù)的不斷進(jìn)步和應(yīng)用，要求企業(yè)整合工藝，減少產(chǎn)品運(yùn)行時(shí)間，降低成本，提高效率。這就要求企業(yè)不僅需要團(tuán)隊(duì)精神，更需要改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，應(yīng)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，打破原有分工、層級(jí)管理的理論框架，認(rèn)真分析和重新設(shè)計(jì)工作流程，將多層次的垂直傳輸模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈蛯哟蔚谋馄降慕M織結(jié)構(gòu)。以工作組為企業(yè)基本單位，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，克服和消除企業(yè)瓶頸影響，提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)水平。2 .操作者自身意識(shí)和能力的培養(yǎng)流程再造的成功與否，以及完成的程度，大多取決于公司

50、“領(lǐng)導(dǎo)者”的意志和能力。業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)涉及到大為內(nèi)部的權(quán)力再分配，從而涉及到很多員工的切身利益。而我們傳統(tǒng)的塔式組織所培養(yǎng)出來(lái)的權(quán)力意識(shí)也不會(huì)輕易消失。因此，運(yùn)營(yíng)商的能力是保證組織權(quán)力重新分配的關(guān)鍵。同時(shí)，流程再造需要摒棄原有的思維模式，大膽想象，進(jìn)行突破性創(chuàng)新。事實(shí)上，很多變革失敗并不是因?yàn)橄敕ū旧?，而是因?yàn)槿狈?zhí)行它的意志和毅力。這就要求經(jīng)營(yíng)者有很強(qiáng)的自信心和執(zhí)行力，對(duì)愿景有堅(jiān)定的信念，對(duì)環(huán)境有很強(qiáng)的敏感性。經(jīng)營(yíng)者要重點(diǎn)培養(yǎng)以下能力：運(yùn)用新理論、研究新形勢(shì)、指導(dǎo)新實(shí)踐的戰(zhàn)略思維能力；善于用市場(chǎng)方法解決問(wèn)題，用科學(xué)機(jī)制規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)代化管理能力；善于團(tuán)結(jié)和凝聚力 優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力；敢

51、于突破瓶頸、善于克服困難的開(kāi)拓創(chuàng)新能力；能夠從容應(yīng)對(duì)變化，從容應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況3 .企業(yè)文化再造企業(yè)文化主要是指企業(yè)的理念、宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、員工行為準(zhǔn)則、管理制度、企業(yè)環(huán)境等，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著引導(dǎo)、維護(hù)和制約的作用。如果企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中不將再造的理念注入到企業(yè)文化中，員工仍然會(huì)按照舊的價(jià)值觀和思維模式去關(guān)注再造的全過(guò)程，再造勢(shì)必會(huì)受到很大的阻礙，從而不能執(zhí)行到最后，最終半途而廢。 .調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)到海爾考察學(xué)習(xí)，但90%以上的企業(yè)都沒(méi)有收到預(yù)期的效果。究其原因，先進(jìn)的技術(shù)容易學(xué)習(xí)和模仿，而企業(yè)的先進(jìn)理念卻無(wú)法領(lǐng)悟，更不能模仿。因此，企業(yè)在流程再造過(guò)程中應(yīng)注意企業(yè)文化的障礙，不斷向員

52、工輸入新的思想觀念，將員工的價(jià)值取向和行為動(dòng)機(jī)提升到一個(gè)新的高度。只有在員工的普遍理解和大力支持下，流程再造才能取得滿意的效果。4 .注意流程的完整性在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)只為生產(chǎn)而生產(chǎn)，過(guò)程被人為分割，尤其是忽略了與供應(yīng)商、銷售商、客戶的聯(lián)系。隨著社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)理論的應(yīng)用、 ERP的引入、社會(huì)化的專業(yè)協(xié)作已經(jīng)成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)化生產(chǎn)組織的基本形式。企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是關(guān)注客戶，更好地滿足客戶不斷變化的需求。在此基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加大社會(huì)專業(yè)合作。讓他們參與企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，形成利益共同體。流程再造為企業(yè)管理改革帶來(lái)了新的視角，將給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的收益。同時(shí)，在中國(guó)傳統(tǒng)文化氛圍下開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造，需要考慮中國(guó)國(guó)情，關(guān)注上述問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)定再造目標(biāo)。企業(yè)本身，絕不能盲目照搬。在做好企業(yè)基礎(chǔ)管理制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，選擇問(wèn)題最為突出的流程進(jìn)行改造，分步推進(jìn)，確保流程再造實(shí)施的成功。4.3 以人為本，激勵(lì)每一位員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)再造一、企業(yè)部門人員的整體素質(zhì)和水平在實(shí)施 BPR 時(shí)，需要有能力的領(lǐng)導(dǎo)者作為執(zhí)行過(guò)程的導(dǎo)航員。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)再造要有全局觀，充分理解為什么要再造，如何再造，切忌跟風(fēng)講再造。參與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和管理的人員必須對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向有清晰的認(rèn)識(shí)，了解BPR的方法論。在此過(guò)程中工作的員工必須熟練和合作。