大企業(yè)集團(tuán)管理模式-非常好的資料

1、大企業(yè)集團(tuán)管理模式2021年5月30日今日議題一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題什么是企業(yè)集團(tuán)？企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度開展根底上形成的一種以母公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團(tuán)公司(母公司)，是實(shí)力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資 或控股公司，它們是集團(tuán)的依靠力量；半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成，它們是集團(tuán)的輔助力量；松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)

2、保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)實(shí)行控制，實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集團(tuán)公司的管理體制，達(dá)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，在企業(yè)集團(tuán)中具有實(shí)力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司(母公司)多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)

3、聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在法律上，各個(gè)企業(yè)都是作為獨(dú)立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)開展；群體優(yōu)勢(shì)112；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益如合理避稅；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)壟斷。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一方案、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供給、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力 集團(tuán)公司管理模式的主要內(nèi)容集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)總部定位、主要增值效勞手段及設(shè)計(jì)

4、原那么集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制集團(tuán)公司管理模式主要內(nèi)容今日議題一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題以集團(tuán)開展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的根本原那么即防止多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率 高公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和鼓勵(lì)都要對(duì)應(yīng)兼顧專業(yè)管理效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)

5、略的有效實(shí)施管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反響執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原那么客戶導(dǎo)向原那么靈活性原那么專業(yè)分工和協(xié)作原那么有效管理幅度原那么管理明確原那么精于高效原那么權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種根本模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考

6、核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 開展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)

7、效考核、薪酬體系、員工職業(yè)開展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品籌劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)工程的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)方案、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求組織結(jié)構(gòu)舉例特征分析公司總經(jīng)理工程管理銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與效勞部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與效勞職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為

8、利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃工程籌劃戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)母子公司關(guān)系通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)操作管理模式型

9、企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分通過(guò)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)開展相關(guān)的管理指標(biāo)考核如新品開發(fā)，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門審批，額度以上報(bào)總部職能部門 資產(chǎn)購(gòu)置與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)

10、等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策操作管理模式型企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、鼓勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免

11、考核獎(jiǎng)懲考核重心將下延至子公司的職能部室對(duì)子公司的人員配置及勞開工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送

12、財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的開展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反響控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，假設(shè)

13、處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期鼓勵(lì)缺乏 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理本錢增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反響時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面如銷售、市場(chǎng)推廣等，但可以作為利潤(rùn)中心、本錢中心存在總部的業(yè)務(wù)部門

14、將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營(yíng) -生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù)加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作管理模式那么要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理操作管理型管理模式的適用范圍母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般母公司存在生產(chǎn)實(shí)體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一局部產(chǎn)品銷路比較好

15、的單元先獨(dú)立出去；總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案，一些輔助性生產(chǎn)，如動(dòng)力、后勤、銷售仍保存在集團(tuán)公司內(nèi)部；我國(guó)國(guó)有大型企業(yè)在開展集團(tuán)化的初期，往往要經(jīng)歷這個(gè)階段。行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā)工會(huì)組織結(jié)構(gòu)舉例特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)開展部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門效勞部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能 -戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)方案體系對(duì)下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) -財(cái)務(wù)部那么通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 -此外，人力資源、法律/稅收等部門那么主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化效勞公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，

16、但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理戰(zhàn)略管理型管理模式的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和效勞而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)開展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求

17、公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)開展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有工程建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力母公司對(duì)參股方案 、兼并收購(gòu)工程等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán)母公司參與重大工程的論證、審核短期決策和一般投資工程在總部備案下屬公司具

18、有采購(gòu)權(quán)子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算工程類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化效勞公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職

19、能部門總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對(duì)工程籌劃、營(yíng)銷和渠道開展根本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子

20、公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的鼓勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體開展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市

21、場(chǎng)變化作出快速反響的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反響的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與效勞平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財(cái)

22、務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體開展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)；企業(yè)多元化開展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易；日本的豐田、松下，我國(guó)相當(dāng)一局部大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是企業(yè)集團(tuán)開展的中級(jí)階段。組織結(jié)構(gòu)舉例特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部那么通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)

23、務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排財(cái)務(wù)管理型管理模式的特點(diǎn)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以到達(dá)資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部

24、門經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理型管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原那么上不干預(yù)投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干預(yù)子公司的物資采購(gòu)總部不參與預(yù)算和方案制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)方案和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考

25、核權(quán)總部不干預(yù)產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求財(cái)務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司開展得好，母公司可增持；子公司開展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn) 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反響不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)管理型管理模式的適用范圍母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)

26、子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)開展的高級(jí)形式，我國(guó)除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類似的雛形外，還沒(méi)有開展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán)開展階段針對(duì)不同分公司 (行業(yè)/開展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。企業(yè)開展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理行業(yè)特征金融高科技對(duì)外貿(mào)易效勞業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差異管理模式運(yùn)作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點(diǎn)對(duì)不同行業(yè)、不同開展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同今日議題一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和

27、主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題管理模式需要的管理職能財(cái) 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股方案 / 兼并收購(gòu)工程 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元方案的協(xié)調(diào) 人事根本問(wèn)題 / 管理能力的開展操 作管 理 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品開展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的提供集團(tuán)總部職能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 在不同的管理模式下，對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能，到達(dá)宏觀控制、微觀搞活的目的集團(tuán)管理控制的手

28、段官僚式控制市場(chǎng)式控制團(tuán)隊(duì)式控制以企業(yè)內(nèi)部的科層制為根底，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)的制度。任何管理的根底各獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過(guò)市場(chǎng)交易或模擬市場(chǎng)交易和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。以利潤(rùn)考核為根底，利潤(rùn)中心不希望通過(guò)上層的指示命令、也不是通過(guò)單純的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)對(duì)下層的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下層的主觀能動(dòng)性，通過(guò)其自我約束和文化的力量來(lái)控制公司單元的行為。無(wú)關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場(chǎng)式控制的根底上三項(xiàng)權(quán)利是?公司法?賦予股東的根本權(quán)利重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán)收益分配權(quán)子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等投資

29、行為：子公司投資*萬(wàn)元以上的工程融資決策：*萬(wàn)元以上的擔(dān)保；超過(guò)*萬(wàn)元的對(duì)外融資全資子公司行使人事任免權(quán)控股子公司按法定程序決定管理層參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員管理層的考核與鼓勵(lì)方法法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方案兩項(xiàng)管理是集團(tuán)順利運(yùn)營(yíng)的根本保證戰(zhàn)略管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。陽(yáng)光投資公司重點(diǎn)制定中長(zhǎng)期的總體開展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域制定規(guī)劃：5年戰(zhàn)略規(guī)劃；3年滾動(dòng)規(guī)劃和年度方案。集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽(yáng)光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)

30、控能夠動(dòng)態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，落實(shí)措施提高運(yùn)行質(zhì)量一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃方案四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、工程審計(jì)，非定期審計(jì)組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定通過(guò)集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略方案 / 控制 參股方案 / 收購(gòu)兼并工程 業(yè)務(wù)單

31、元方案的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的開展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品開展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位首要步驟是明確集團(tuán)總部定位特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道開展根本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道開展總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模

32、式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬那么根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定決策中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務(wù)說(shuō)明書決策模式部門職責(zé)流程優(yōu)化控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈績(jī)效考評(píng)反響機(jī)制考評(píng)體系通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度標(biāo)準(zhǔn)健全的完善的集團(tuán)組織管理體系案例一、一個(gè)國(guó)有控股的集團(tuán)公司母子公司管理體系之一母公司對(duì)各類參控股公司的管理權(quán)限戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力儲(chǔ)藏中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心其開展戰(zhàn)略與規(guī)劃必須服從集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求

33、母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注重大決策管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理全資子公司控股子公司參股公司總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核 通過(guò)董事會(huì)參與該公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改通過(guò)董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定總經(jīng)理由子公司董事會(huì)聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)任命，母公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤(rùn)全部上繳集團(tuán)公司監(jiān)督、審計(jì)由母公司提出利潤(rùn)分配預(yù)案，子公司董事會(huì)討論通過(guò) 監(jiān)督、審計(jì)對(duì)派駐該公司的董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理和考核對(duì)股權(quán)收益及

34、債權(quán)收益的管理監(jiān)督、審計(jì)母子公司管理體系之二對(duì)參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理集團(tuán)公司成員企業(yè)董事會(huì)制定本公司開展戰(zhàn)略與規(guī)劃成員企業(yè)董事會(huì)集團(tuán)公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員行使表決權(quán)形成集團(tuán)公司決策意見(jiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略開展部決策成員企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部提交 1提交提交提交56 7 反響89234其他部門參與配合母子公司管理體系之三重大決策管理公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過(guò)融資方式直接組織的投資決策及以對(duì)子公司舉債的擔(dān)保。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)子公司重大投資決策子公司經(jīng)營(yíng)方式的變更對(duì)子公司的融資管理集團(tuán)公司董事會(huì)投資管理部經(jīng)營(yíng)管理部全資子公司參控股公司派駐人員戰(zhàn)略開展部

35、落實(shí)行使表決權(quán)配合提交可行報(bào)告決策結(jié)果反響提前匯報(bào)內(nèi)容分級(jí)授權(quán)：500萬(wàn)元以上的投融資工程決策上報(bào)董事會(huì)，集團(tuán)公司派駐董事會(huì)人員必須及時(shí)將信息反響到公司經(jīng)營(yíng)管理部；備案制度：所有投融資工程均需報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部備案。母子公司管理體系之四投資及投資收益分配管理集團(tuán)公司董事會(huì)投資審查監(jiān)控年度投資方案經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)公司派駐人員財(cái)務(wù)審計(jì)部投資管理部其他相關(guān)部門配合配合配合落實(shí)行使表決權(quán)控股公司董事會(huì)參股公司董事會(huì)提交可行方案投資收益分配方案決策結(jié)果調(diào)整母子公司管理體系之五企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理報(bào)審報(bào)告制度及管理審計(jì)監(jiān)督管理集團(tuán)公司董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)公司派駐人員財(cái)務(wù)審計(jì)部投資管理部配合配合配合落實(shí)行使表決權(quán)控股公司董

36、事會(huì)參股公司董事會(huì)提交可行方案決策結(jié)果反響戰(zhàn)略開展部經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析案例二：湖南華菱鋼鐵集團(tuán)湖南華菱鋼鐵集團(tuán)企業(yè)綜述企業(yè)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)集團(tuán)成立于1997年，是 湖南省特大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，2000年資產(chǎn)總額、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別列人國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第59位、76位、54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)華菱集團(tuán)原有職工6萬(wàn)人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1.2萬(wàn)人，已形成500萬(wàn)噸鋼和1.5萬(wàn)噸銅鋁材年綜合生產(chǎn)能力,資產(chǎn)總額達(dá)200億元，2002年湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司以營(yíng)業(yè)收入1129468萬(wàn)元，在中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中排名第128位主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材

37、、無(wú)縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等華菱集團(tuán)下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長(zhǎng)沙銅鋁材等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份、湖南遠(yuǎn)景信息股份等十余家直接或間接控股的子公司華菱鋼鐵集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖華菱集團(tuán)實(shí)行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營(yíng)的母子公司體制，母公司是資本運(yùn)營(yíng)中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心 集團(tuán)公司總部主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、工程投資、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作集團(tuán)公司總部 對(duì)三大鋼廠進(jìn)行專業(yè)化分工，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和升級(jí)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在內(nèi)部市場(chǎng)交易的前提下，降低本錢以提高外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全資公司對(duì)下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力對(duì)輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完

38、全剝離，讓員工、外資以參股的方式進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧控股公司 在立足傳統(tǒng)行業(yè)開展的根底上，對(duì)有開展前景、利潤(rùn)收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營(yíng)方式參股公司在公司治理結(jié)構(gòu)上，華菱在集團(tuán)內(nèi)部大膽摸索并成功實(shí)行了二元分層經(jīng)營(yíng)模式，以實(shí)現(xiàn)“集而能團(tuán)、分而有治集團(tuán)公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)所轄范圍內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)，代表省政府對(duì)所屬全資子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對(duì)控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利集團(tuán)公司是決策中心、投資中心和資本營(yíng)運(yùn)中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部子公司作為獨(dú)立法人和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的投資決策與資本運(yùn)營(yíng)決策，自行組織生產(chǎn)

39、，自主開展經(jīng)營(yíng)，享有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人事管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)用工、收入分配等充分的自主權(quán)子公司集而能團(tuán)、分而有治華菱集團(tuán)把國(guó)有獨(dú)資的大集團(tuán)開展模式同投資主體多元化的股份制運(yùn)作機(jī)制結(jié)合起來(lái)，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)設(shè)立包括各子公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的董事會(huì)和政府委派的監(jiān)事會(huì)規(guī)范董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項(xiàng)目、對(duì)外投資、重要人事任免等重大決策由董事會(huì)決定董事會(huì)成員在決策上堅(jiān)持慎重舉手原則，實(shí)行終身負(fù)責(zé)制和責(zé)任追究制華菱集團(tuán)建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制人事管理集團(tuán)母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營(yíng)者 戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃大綱，由

40、子公司具體實(shí)施，使子公司的開展方向不偏離集團(tuán)規(guī)劃大綱 投資管理明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議通過(guò) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理母公司只負(fù)責(zé)掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗(yàn)和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)真正落實(shí)到子公司 為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團(tuán)采取一系列活化人力資本、搞活人才機(jī)制的措施職級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中層管理人員普通員工考核方式實(shí)行“大效益”考核機(jī)制，按大效益完成情況考核年薪和期股，使子公司經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同自身利益緊密結(jié)合，較好地克服了追求當(dāng)期績(jī)效的短期行為取消子公司行政副職的任期制，實(shí)行一年一考核、一年一聘免的動(dòng)態(tài)管理實(shí)行“360度評(píng)價(jià)法

41、”，一年一任免、尾數(shù)淘汰推行競(jìng)爭(zhēng)上崗、能進(jìn)能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到以上，形成了崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)的新機(jī)制華菱集團(tuán)企業(yè)文化的核心理念在于“主動(dòng)危機(jī)論，通過(guò)尋找危機(jī)、制造危機(jī)、控制危機(jī)這樣一個(gè)過(guò)程，把先進(jìn)的理念通過(guò)制度變成行為標(biāo)準(zhǔn)，作用于管理和投資實(shí)踐控制危機(jī)、化解危機(jī)的過(guò)程，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新的過(guò)程，是管理和經(jīng)營(yíng)理念的重塑過(guò)程預(yù)測(cè)和尋找危機(jī)制造危機(jī)人為地制造危機(jī)，在化解危機(jī)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)全面地尋找危機(jī)，努力探求化解危機(jī)的對(duì)策控制危機(jī)今日議題一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題問(wèn)題之一：母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策的審批權(quán)？問(wèn)題之二：子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？問(wèn)題之三：母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價(jià)格？問(wèn)題之四：集團(tuán)公司的無(wú)形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？母公司對(duì)子公司非上市公司直接行使某些管理權(quán)企業(yè)在醞釀集團(tuán)化的過(guò)程中，應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到：子公司的設(shè)立應(yīng)該主要從管理的角度出發(fā)。如果母公司對(duì)于子公司擁