人血白蛋白公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估

1、泓域/人血白蛋白公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估人血白蛋白公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115278751 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115278751 h 2 HYPERLINK l _Toc115278752 二、 我國凝血因子供求狀態(tài) PAGEREF _Toc115278752 h 3 HYPERLINK l _Toc115278753 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115278753 h 3 HYPERLINK l _Toc115278754 四、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc115278754 h

2、 4 HYPERLINK l _Toc115278755 五、 平衡計(jì)分卡 PAGEREF _Toc115278755 h 9 HYPERLINK l _Toc115278756 六、 實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素 PAGEREF _Toc115278756 h 10 HYPERLINK l _Toc115278757 七、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc115278757 h 11 HYPERLINK l _Toc115278758 八、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc115278758 h 13 HYPERLINK l _Toc115278759 九、 一致性 PAGEREF _Toc1

3、15278759 h 14 HYPERLINK l _Toc115278760 十、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc115278760 h 15 HYPERLINK l _Toc115278761 十一、 企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc115278761 h 16 HYPERLINK l _Toc115278762 十二、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc115278762 h 18 HYPERLINK l _Toc115278763 十三、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc115278763 h 19 HYPERLINK l _Toc115

4、278764 十四、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc115278764 h 20 HYPERLINK l _Toc115278765 十五、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因 PAGEREF _Toc115278765 h 22 HYPERLINK l _Toc115278766 十六、 杠桿收購 PAGEREF _Toc115278766 h 25 HYPERLINK l _Toc115278767 十七、 精簡 PAGEREF _Toc115278767 h 26 HYPERLINK l _Toc115278768 十八、 并購的類型 PAGEREF _Toc115278768 h 27 HY

5、PERLINK l _Toc115278769 十九、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc115278769 h 28 HYPERLINK l _Toc115278770 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc115278770 h 38 HYPERLINK l _Toc115278771 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc115278771 h 51 HYPERLINK l _Toc115278772 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115278772 h 60 HYPERLINK l _Toc115278773 二十三、 人力資源分析 PAGER

6、EF _Toc115278773 h 68 HYPERLINK l _Toc115278774 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115278774 h 69 HYPERLINK l _Toc115278775 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc115278775 h 70 HYPERLINK l _Toc115278776 二十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc115278776 h 73產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)初步核算，全市地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.7%；服務(wù)業(yè)增加值增長9.8%，占生產(chǎn)總值比重達(dá)到60.7%；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值增長8.8%；固定資產(chǎn)投資增長6.1%；實(shí)際利用

7、外資增長8.9%；一般公共預(yù)算收入完成569.1億元、增長9.5%，規(guī)模和增速穩(wěn)居全省第一。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，也是開啟“十四五”高質(zhì)量發(fā)展的謀篇布局之年，既是決勝期，又是攻堅(jiān)期，做好全年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展工作意義重大。統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，保持經(jīng)濟(jì)運(yùn)行在合理區(qū)間，確保“十三五”規(guī)劃圓滿收官，推動建設(shè)現(xiàn)代省會、經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市取得新成效。2020年主要預(yù)期目標(biāo)：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.5%左右，一般公共預(yù)算收入增長6.5%左右，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長4%左右，服務(wù)業(yè)增加值增長9%以上，固定資產(chǎn)投資增長5%左右，社會消費(fèi)品零售總額增長9%左右，進(jìn)出口總

8、值增長5.5%左右，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入增長7.5%左右。確定上述目標(biāo)，主要是基于對全市發(fā)展趨勢的分析判斷，緊扣全面建成小康社會的目標(biāo)任務(wù)，充分考慮了發(fā)展基礎(chǔ)和成長優(yōu)勢，體現(xiàn)了“穩(wěn)”的要求和“進(jìn)”的信心。我國凝血因子供求狀態(tài)凝血因子：主要治療甲型血友病，需求較為剛性，我國治療滿足率僅為20%。根據(jù)批簽發(fā)量測算2020年品種規(guī)模（批簽發(fā)數(shù)量*終端價(jià)）約為8億元。我國凝血因子仍然具備上升空間。全球來看存在被新療法替代的長期趨勢，但對于發(fā)展中國家來看，考慮到重組產(chǎn)品價(jià)格較高，血源產(chǎn)品目前在我國滲透率極低的情況下，未來仍具提升空間。目前國內(nèi)血友病患者出血治療滿足率20%。我國血友病治療需求約為100

9、0萬瓶（血友病中心登記人數(shù)超過2萬人，成年人使用量600700瓶/年，兒童減半，平均用量取平均數(shù),200IU/瓶），是2020年199萬瓶批簽發(fā)量的5倍，凝血因子市場有很大潛在空間。VIII因子和IX因子在高收入國家中更常用，各國之間使用情況差異很大，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家都有潛在的利用率不足和未來增長的趨勢。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力

10、。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人馬xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的

11、需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（四）項(xiàng)

12、目實(shí)施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生

13、產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。血制品院外銷售以白蛋白、靜丙為主。從品種來看，血制品在院外渠道銷售以白蛋白、靜丙等大品種為主，因子類產(chǎn)品院外銷售較少。以廣東聯(lián)盟地區(qū)集采的定點(diǎn)零售藥店報(bào)量為例，白蛋白、靜丙的報(bào)量遠(yuǎn)超因子類產(chǎn)品。從院內(nèi)外占比來看，估計(jì)白蛋白整體的院外銷量占比不低于院內(nèi)，靜丙的院外銷售比例較白蛋白更低。各企業(yè)的院內(nèi)外占比

14、與其產(chǎn)品銷售策略、品牌知名度相關(guān)。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約14.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積16046.33，其中：主體工程10792.67，倉儲工程2378.80，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1938.76，公共工程936.10。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資7047.90萬元，其中：建設(shè)投資5477.93萬元，占項(xiàng)目總投資的77.72%；建設(shè)期利息149.89萬元，

15、占項(xiàng)目總投資的2.13%；流動資金1420.08萬元，占項(xiàng)目總投資的20.15%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資5477.93萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用4722.43萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用596.90萬元，預(yù)備費(fèi)158.60萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資7047.90萬元，其中申請銀行長期貸款3059.14萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：12800.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：9938.81萬元。3、凈利潤（NP）：2093.12萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.84年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：

16、22.32%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：2214.70萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（十）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積9333.00約14.00畝1.1總建筑面積16046.33容積率1.721.2基底面積5506.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝384.172總投資萬元7047.902.1建設(shè)投資萬元5477.932.1.1工程費(fèi)用萬元4722.432.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元596.902.1.3預(yù)備費(fèi)萬元158.602.2建設(shè)期利息萬元149.892.3流動資金

17、萬元1420.083資金籌措萬元7047.903.1自籌資金萬元3988.763.2銀行貸款萬元3059.144營業(yè)收入萬元12800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元9938.816利潤總額萬元2790.837凈利潤萬元2093.128所得稅萬元697.719增值稅萬元586.3010稅金及附加萬元70.3611納稅總額萬元1354.3712工業(yè)增加值萬元4593.9413盈虧平衡點(diǎn)萬元4796.43產(chǎn)值14回收期年5.84含建設(shè)期24個月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.32%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元2214.70所得稅后平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略評價(jià)的重要工具。平衡計(jì)分卡是一個過程，要求公司從四

18、個方面評價(jià)戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)績效、消費(fèi)者知識、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及學(xué)習(xí)和成長。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素，因此平衡計(jì)分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計(jì)分卡在七八年的實(shí)踐過程中也證實(shí)了這一點(diǎn)。（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要

19、企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。（3）實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個方

20、面制訂詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有

21、高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時，公司應(yīng)該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有

22、價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價(jià)每個突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評價(jià)每個權(quán)變計(jì)劃的影響。即評價(jià)每個應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略

23、必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競爭力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個市場運(yùn)營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)

24、則不能。因此，評價(jià)戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)該評價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質(zhì)。戰(zhàn)略評價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨動態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價(jià)也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評價(jià)如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過時。（5）影響企業(yè)的國內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時間

25、變短。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。其他因素的影響1、時間因素時間對戰(zhàn)略選擇的影響主要表現(xiàn)在三方面。（1）有些戰(zhàn)略必須在某個時限前做出，由于受信息和能力的影響，這種選擇往往是很急

26、促的。（2）戰(zhàn)略出臺的時間問題。實(shí)踐證明，一個本來很好的戰(zhàn)略，如果出臺的時間不當(dāng)，也不會出現(xiàn)很好的效果。（3）戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時間是不同的，企業(yè)越著眼于長遠(yuǎn)的前景，戰(zhàn)略選擇的超前時間越長，如果企業(yè)管理者關(guān)心的是最近三年的經(jīng)營的問題，他們就不會去考慮五年以后的事情。隨著國家版權(quán)局公布了卡拉OK版權(quán)使用標(biāo)準(zhǔn)后，KTV漲價(jià)已不容置疑，一些公司便適時地推出了網(wǎng)上KTV這一新型業(yè)務(wù)。如果推出時間過早，習(xí)慣了傳統(tǒng)的K歌方式的人們還對網(wǎng)上飆歌不太適應(yīng)，推出時間過晚，公司便喪失了發(fā)展的機(jī)會。由此可見，戰(zhàn)略推出的時間因素很重要。2、社會義務(wù)和道德因素企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，還必須考慮倫理、社會和道德因素。毫無疑問，消費(fèi)

27、者權(quán)益保護(hù)、均等就業(yè)機(jī)會、員工的健康和安全問題、產(chǎn)品的安全性、控制污染，以及其他以社會因素為基礎(chǔ)的問題，都會對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生或多或少的影響。例如，由非政府組織SAI（社會責(zé)任國際）制訂的SA8000是用來規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)行為的標(biāo)準(zhǔn)，雖然對企業(yè)來說并沒有強(qiáng)制性的約束力，但它正被歐美國家越來越多的采購商所看重，并以此作為選擇供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品符合社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了9個方面的內(nèi)容：童工、強(qiáng)迫性勞工、健康安全、結(jié)社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時間、報(bào)酬及管理體系等，在國內(nèi)，很多供應(yīng)商都因受到這個標(biāo)準(zhǔn)的限制而得不到更多發(fā)展的機(jī)會。企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響企業(yè)是一個由多個利益主體

28、組合起來的組織，其戰(zhàn)略的選擇必然要考慮到企業(yè)內(nèi)外的不同利益主體的相關(guān)利益。從企業(yè)外部來講，政府和其他社會團(tuán)體希望其承擔(dān)更多的社會責(zé)任，顧客希望能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)。從企業(yè)內(nèi)部而言，股東們希望采取擴(kuò)張性的戰(zhàn)略來獲得更優(yōu)惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰(zhàn)略來使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報(bào)酬；中層管理人員往往受到其個人事業(yè)以及其所在單位的目標(biāo)和使命的影響，通過推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略來獲得升遷的機(jī)會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標(biāo)，上報(bào)那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案

29、。事實(shí)上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權(quán)力來影響最后的戰(zhàn)略選擇，最后選定的戰(zhàn)略是一個各利益主體權(quán)利權(quán)衡的結(jié)果。在高度集權(quán)的企業(yè)里，一個權(quán)力很大的高層管理者往往會利用手中的權(quán)力來促使其傾向的戰(zhàn)略方案的實(shí)施，有時很多關(guān)鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權(quán)程度較高的企業(yè)中，戰(zhàn)略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團(tuán)體，這些團(tuán)體在戰(zhàn)略的選擇上往往傾向于首先關(guān)心小團(tuán)體目標(biāo)，其次甚至再次才考慮企業(yè)的整體目標(biāo)。這樣，原有的戰(zhàn)略方案經(jīng)過討還價(jià)，形成一個新的方案，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個新的力量均衡點(diǎn)。到最后

30、，各種內(nèi)外壓力都集中在企業(yè)戰(zhàn)略管理者身上，從而影響他們對戰(zhàn)略的選擇。自從聯(lián)想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務(wù)進(jìn)行整合，便成為聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)過仔細(xì)的權(quán)衡后，聯(lián)想高層終于決定外聘有著較多經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人主管此項(xiàng)重要業(yè)務(wù)而不是從聯(lián)想內(nèi)部進(jìn)行提拔，也正是因?yàn)榇耍渲饕偁帉κ执鳡柕?位高管相繼跳槽到聯(lián)想并擔(dān)任重要職務(wù)。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生

31、激勵作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段

32、被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方

33、法。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賦予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊(duì)，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機(jī)會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機(jī)會主義行為。機(jī)會最大化的重點(diǎn)在于使合作者創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會最大化。在這種情況

34、下，合作者要充分利用各種意外的機(jī)會來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價(jià)值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價(jià)值觀，也為機(jī)會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因?yàn)樾纬稍敿?xì)的合同和監(jiān)督機(jī)制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機(jī)會的積極反應(yīng)，因?yàn)檫@些機(jī)會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正

35、式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價(jià)值的積極性。在使用機(jī)會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細(xì)和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯(lián)盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅(jiān)信對方即使有機(jī)會，也不會利用合作伙伴的弱點(diǎn)來做任何事情。與國內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些情況下，公司已經(jīng)建立了社會資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任

36、，并且雙方堅(jiān)持在一致同意保密規(guī)則框架下進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機(jī)會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細(xì)地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來越重要。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因1、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。為

37、此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴(kuò)大到整個聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團(tuán)體甚至單個消費(fèi)者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進(jìn)入新行業(yè)，因而具有更強(qiáng)的競爭力。2、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求

38、：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價(jià)。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)，的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，

39、從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。3、低成本進(jìn)入新市場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進(jìn)入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進(jìn)入壁壘。198

40、4年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報(bào)電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進(jìn)入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價(jià)戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達(dá)、鈴木和五十鈴在進(jìn)入美國市場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進(jìn)入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴(kuò)大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織

41、膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對自身資源配置機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的

42、重組戰(zhàn)略，因?yàn)楣芾碚咴谶M(jìn)行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點(diǎn)。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對被收購公司進(jìn)行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式

43、。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。精簡精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當(dāng)收購無法創(chuàng)造出預(yù)期的價(jià)

44、值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當(dāng)公司為了獲得目標(biāo)公司而支付了過高的溢價(jià)時，就需要進(jìn)行精簡。精簡曾經(jīng)被認(rèn)為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價(jià)值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進(jìn)行運(yùn)營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點(diǎn)是可以理解的，因?yàn)闆]有人愿意輕易辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不可少的，因?yàn)槭召彆?dǎo)致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當(dāng)會造成一崗多人，還會阻礙新公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹(jǐn)記的是，只有堅(jiān)持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的

45、公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。并購的類型并購戰(zhàn)略其實(shí)是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為

46、被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀(jì)80年代成立至2000年上半年就累計(jì)并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。阻礙并購成功的因素收購能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研

47、究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實(shí)施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價(jià)值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費(fèi)用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究都

48、表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運(yùn)作。如果忽視這一點(diǎn)將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問

49、題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項(xiàng)目，包括擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，

50、以及會計(jì)師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財(cái)務(wù)定位以及會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對象支付高昂的費(fèi)用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價(jià)格較高或股票價(jià)格增加時，公司可能會因此支付過多的費(fèi)用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價(jià)格將由市場上同類型交易的價(jià)格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實(shí)業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是

51、會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實(shí)施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實(shí)現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報(bào)來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實(shí)施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇

52、案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報(bào)價(jià)為113億美元，要比Tata的報(bào)價(jià)高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價(jià)立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價(jià)太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負(fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實(shí)際上，當(dāng)大家得知Ta

53、ta要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價(jià)。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機(jī)會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費(fèi)用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價(jià)值超過它們獨(dú)立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在

54、一起比單獨(dú)使用更有價(jià)值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財(cái)富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨(dú)特的互補(bǔ)性，也就是說，這種獨(dú)特的互補(bǔ)性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨(dú)特性，獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿

55、，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費(fèi)用。公司在實(shí)施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費(fèi)和那些為收購方實(shí)施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費(fèi)用。而評估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計(jì)算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實(shí)施相

56、關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實(shí)施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實(shí)施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大

57、眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財(cái)務(wù)控制來評價(jià)業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報(bào)率。

58、當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費(fèi)用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費(fèi)減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機(jī)會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實(shí)上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)

59、略需要管理者花費(fèi)大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費(fèi)大量的時間和精力。一個觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購

60、目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運(yùn)動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費(fèi)者的消費(fèi)行為，公司不可能把收購后多達(dá)36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達(dá)16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購