如何成功運用平衡計分卡

1、16/16如何成功運用平衡計分卡1999年財寶雜志的一期封面報道指出：大多數(shù)企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正緣故不是因為策略不行，而是貫徹執(zhí)行的不到位什么緣故組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實施。而平衡計分卡能夠關(guān)心組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運作目標(biāo)羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）通過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了平衡計分法，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效治理模式

2、，用來解決專門多公司面臨的考核問題。過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司差不多對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略治理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)心企業(yè)取得了巨大成功。因此平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。依照GartnerGroup調(diào)查表明：在財寶雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采納了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采納它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。同時平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于職員獎金打算的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具阻礙力的戰(zhàn)略治理工具。用平衡計

3、分卡支撐戰(zhàn)略往常許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價活動，但這些局部性的測評指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標(biāo)補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來?，F(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的方法，它能夠作為新的戰(zhàn)略治理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計分法不只是單純地進行衡量，它依舊一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有

4、助于企業(yè)取得突破性進展的治理體系。它解決了傳統(tǒng)治理體系的一個嚴(yán)峻缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。然而，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀看者通過15-20個平衡計分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。那個地點我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來講明。案例背景這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市

5、場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)特不大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價格低專門多。專門顯然假如公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。一方面，高級治理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功專門重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，治理層也清醒地明白打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)

6、品。至此，治理層心中差不多有了一個比較清晰的戰(zhàn)略：1.公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力；2.需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，接著開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，治理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？問題與分析我們和高級治理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：1.新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個人；2.沒有具體的實施打算；3.一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常治理事務(wù)；4.公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；5.

7、缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；6.職員不明白他們哪些地點需要改變；7.沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并依照變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：1、公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？2、要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？3、什么是我們可能的機會？4、哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？5、運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？6、我們以后的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么？明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級治理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡：在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動打

8、算的時候，我們盡量做到:1.精確反映阻礙公司戰(zhàn)略成功的要緊因素；2.揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何阻礙長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：a.成果和驅(qū)動指標(biāo):成果指標(biāo)用以講明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于滯后指標(biāo)，它告訴治理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)），它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以阻礙組織中的行為。b.財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)c.內(nèi)部和外部指標(biāo)以下所列的是公司平衡計分卡，只有15個平衡計分指標(biāo)：財務(wù)角度1.由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級治理層沒有把總營業(yè)額作為一個關(guān)鍵的平衡計分指標(biāo)，而是特不指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo)，同時還包括了每一類產(chǎn)

9、品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。2.將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司職員的成本意識和效率意識的重要性，而且把職員的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格能夠適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，如此人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3.高級治理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以便他們能夠把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期?？蛻艚嵌?.高級治理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶中意度以留住老客戶

10、。他們對20/80原則理解得專門透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和中意度確實是兩個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。治理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標(biāo)。2.由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程角度1.公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時刻仍然是公司戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵因素。2.其余三個指標(biāo)能夠關(guān)心公司降低成本和提高客戶中意度，同時也揭示了他們和財務(wù)以及客戶兩個角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)/成長角度1.那個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要

11、在哪些地點優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標(biāo)-被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量-和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。2.其余三個指標(biāo)顯示了治理層在保留關(guān)鍵職員、進展職員能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工作重點。從這15個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也開發(fā)出來了。然而，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實施是可不能成功的。平衡計分卡績效治理激勵系統(tǒng)開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每一位職員。部門依照公司的平衡計分卡設(shè)定部門平衡計分卡，每位職員再依照部門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。那個方法關(guān)心公司所有職員清

12、晰公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第二步確實是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效治理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力進展模型和薪酬體系相結(jié)合。績效治理系統(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標(biāo)和能力進展目標(biāo)。績效治理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，如此職員將會更多地關(guān)注部門績效，在平常無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去進展，明白自己的努力將會關(guān)心企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。平衡計分卡是一個治理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動打算。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神

13、經(jīng)中樞。平衡計分卡績效治理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效治理系統(tǒng)的區(qū)不要緊在于：1.平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效治理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；2.平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)、客戶、流程和個人成長；3.傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；4.平衡計分卡關(guān)心公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，依照需要（每月或每季度）實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；5.平衡計分卡能夠關(guān)心公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；6.平衡計分卡考評體系為其他治理工具的實施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作要緊的治

14、理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立能夠跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時刻。用IT系統(tǒng)輔助平衡計分卡平衡計分卡關(guān)于企業(yè)提高業(yè)績是個特不有用的工具，然而有一點需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算，將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組特不大的工作量，甚至將阻礙職員的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計，為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò)，無須在客戶端進行安裝，只要將平?？荚u數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡；跟蹤職員的能力進展目標(biāo)，自動計算個人、部門的績效分?jǐn)?shù)，并最終計算職員績效獎金。由于系統(tǒng)同意權(quán)限

15、設(shè)置，職員和職員之間都有了相互的保密性。公司成功地實施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活操縱。該系統(tǒng)使高級治理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡（按月或按季度），同時能夠依照市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭和合作伙伴）隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場的新挑戰(zhàn)。成功實施的要素簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。成功實施最重要的因素是高層治理人員的決心、支持和推動，其責(zé)任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功的實施。而人力資源治理專員則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層治理人的合作伙伴，保證平衡計分卡的成功實施。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動打算和任務(wù)，這需要