2015基于效益的精細化生產(chǎn)管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)基于效益的精細化生產(chǎn)管理聚丙烯車間李振軍引言 鎮(zhèn)海石化工業(yè)貿(mào)易有限責(zé)任公司聚丙烯裝置是一套利用間歇式液相本體法工藝（也稱“小本體”法）來生產(chǎn)粉料聚丙烯的裝置，其裝置初建于1995年，幾經(jīng)擴建，技術(shù)改造，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，其設(shè)計加工能力達到40000t/a。該裝置在“小本體”聚丙烯生產(chǎn)行業(yè)中其生產(chǎn)規(guī)模和各項生產(chǎn)主要指標(biāo)均處于中游水平，經(jīng)濟效益因受原料供應(yīng)不足、裝置技術(shù)相對落后、生產(chǎn)效率低下等因素影響，使得該套聚丙烯生產(chǎn)裝置的產(chǎn)能不足，生產(chǎn)成本居高不下。作為“小本體”聚丙烯

2、生產(chǎn)工藝，相對于規(guī)模較大的其他聚丙烯生產(chǎn)工藝，其生產(chǎn)成本不具有任何競爭優(yōu)勢，只有繼續(xù)在以往的技術(shù)改造和科學(xué)管理的基礎(chǔ)上繼續(xù)推進降本增效管理工作，對裝置進行節(jié)能降耗挖潛改造，提升產(chǎn)品競爭力，穩(wěn)定生產(chǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，才能繼續(xù)發(fā)展下去。一、基于效益的精細化生產(chǎn)管理的背景（一）改進微觀管理中的老問題，提高核心競爭力的必然要求聚丙烯裝置經(jīng)過20年的發(fā)展，亦存在一些在資源、能源、質(zhì)量、安全環(huán)境生產(chǎn)過程中亟待提高和解決的微觀管理問題。具體而言，一方面技術(shù)創(chuàng)新能力、均衡生產(chǎn)水平與產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、能源利用率以及員工素質(zhì)、定額水平、原材料利用率等方面亟待提高；另一方面原材料及產(chǎn)成品庫存、產(chǎn)品生產(chǎn)過程損失、質(zhì)

3、量損失需要進一步降低。上述問題，既有老問題，也有新情況，若不加以改進，裝置的核心競爭力難以提高。為此，開展了基于效益要求的精細化生產(chǎn)管理。（二）煥發(fā)裝置生機，實施基于效益的精細化生產(chǎn)管理的必然要求隨著丙烯原料、工藝技術(shù)、粒料市場等多重影響，面對不容樂觀的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，開展以效益為目標(biāo)的精細化管理活動勢在必行，只有全員樹立效益意識，裝置才有可能煥發(fā)出新的生機。開展基于效益的精細化生產(chǎn)管理，就是要在人、機、料、法等各個方面通過采取經(jīng)濟和行政等措施，提高資源利用效率，以獲取最大的經(jīng)濟效益，降低企業(yè)運營成本為主要目標(biāo)的管理行為。為此，聚丙烯車間正是結(jié)合裝置實際，以開展精細化生產(chǎn)管理為抓手和平臺，以追求

4、更高的整體效益和效率為目的，不斷尋求對裝置運營有效性和效率的改進機會。二、基于效益的精細化生產(chǎn)管理的內(nèi)涵與做法基于效益的精細化生產(chǎn)管理是從企業(yè)的實際出發(fā)，突出重點，堅持自主創(chuàng)新，進行系統(tǒng)優(yōu)化，組織全員參與，走資源節(jié)約、管理科學(xué)、效益優(yōu)化、持續(xù)改進的發(fā)展。其主要內(nèi)涵是：以效益為目標(biāo)，核心是精細化管理，按精細化管理的思路調(diào)整組織、人員結(jié)構(gòu)；按照精細化管理的理念與模式，切實提高企業(yè)管理水平，堅持節(jié)能減排降耗抓大不放??；大力推進先進技術(shù)和先進管理方式的運用；達到安全、平穩(wěn)、高效、創(chuàng)新的生產(chǎn)模式。主要做法是：（一）樹立全員精細化生產(chǎn)的觀念車間領(lǐng)導(dǎo)認為任何管理都離不開廣大職工，精細化生產(chǎn)管理必須有廣大職工

5、參與。車間領(lǐng)導(dǎo)努力樹立全員精細化生產(chǎn)管理的觀念，把廣大職工動員起來，組織到精細化生產(chǎn)的活動中來，提升職工的創(chuàng)造力，使精細化生產(chǎn)管理充滿活力。1以各種形式策劃和組織精細化生產(chǎn)活動車間非常重視精細化生產(chǎn)管理工作，要求員工進行一次觀念的變革、理念的提升，要打破原有的思維定式，要對問題有敏感性，不要以為以前發(fā)生過就是正常的，要事不過三的精神。為了讓全體員工接受精細化生產(chǎn)管理的重要意義，車間領(lǐng)導(dǎo)在車間調(diào)度會、班前班后會多次進行了強調(diào)，宣講。多次組織班組骨干進行座談，積極組織骨干人員參加培訓(xùn)班，有利的促進了該項工作的推進。為了更有效保證精細化生產(chǎn)工作的開展，車間領(lǐng)導(dǎo)明確提出了車間、班組和個人在持續(xù)改進工作

6、中的定位，特別是班組長對自己的定位。在工作開展過程中，車間領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)和推進精細化生產(chǎn)工作，積極向技術(shù)人員、班組提出問題或者方案，有利的促進車間全體員工工作方法、工作思路的不斷精細化管理。2創(chuàng)建自由學(xué)習(xí)探討工作環(huán)境，使精細化生產(chǎn)管理充滿活力車間提出對管理人員和班組骨干要求每日有改進，每周有計劃，每月進行一次總結(jié)，每季學(xué)習(xí)一本專業(yè)書，積極推動技術(shù)人員和班組骨干對先進技術(shù)和管理的學(xué)習(xí)，并讓大家自由探討車間優(yōu)化流程、攻克“瓶頸”、降低成本、技術(shù)創(chuàng)新、消除隱患的各種奇思妙想的降本增效方案，例如對夏季丙烯收料平衡的問題，員工就提出了多種方案，有管線冷卻、控制流速、利用空閑罐、噴淋等，也許員工提的并不切合

7、實際，但通過這種方式促進員工對問題的思考，通過車間的分析實施利弊，選擇好的方案實施，由于方案來自于員工自己，操作人員極易接受，有利于精細化工作的開展，促進了員工的積極性。通過這種模式，營造鼓勵員工合作和團隊學(xué)習(xí)氛圍，交流知識，提高能力，共同創(chuàng)造，最佳方法共同擁有，使精細化工作充滿活力。（二）節(jié)能降耗抓大不放小聚丙烯車間在堅持以往降本增效好的做法的情況，以效益為切入點，按“抓大不放小”的思路，抓重點、抓計劃、抓過程、抓細節(jié)，抓培訓(xùn)，以基礎(chǔ)管理為落腳點，充分調(diào)動職工積極因素，為企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。1抓重點，應(yīng)用對標(biāo)管理，推進系統(tǒng)優(yōu)化聚丙烯車間認為，精細管理要有目標(biāo)。首先就要高起點地瞄準(zhǔn)

8、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，以市場競爭為切入點，尋找精細管理的重點，經(jīng)過調(diào)查，我們把丙烯單耗、助劑消耗、能耗等進行了對比，具體見表1。表1 先進指標(biāo)對比（2014年）對比指標(biāo)丙烯單耗催化劑單耗活化劑單耗單位t/tPPg/tPPg/tPP鎮(zhèn)海煉化PP裝置1.002327.10162.96先進指標(biāo)（小本體）1.00714.40160本裝置1.019619.9201對比指標(biāo)蒸汽新鮮水氮氣單耗電單耗綜合能耗單位t/tPPt/tPPNm3/tPPkWh/tPP千克標(biāo)油/tPP鎮(zhèn)海煉化PP裝置0.2040.1772528190.15先進指標(biāo)（小本體）3525.85本裝置0.11100.9294446225.85通過對

9、比，明確了并了解到間歇液相小本體聚丙烯生產(chǎn)指標(biāo)的極限，說明車間在丙烯單耗、助劑單耗、氮氣消耗等方面的降本增效工作還有潛力可挖；同時在與其他企業(yè)交流過程中，也了解其他企業(yè)可變成本與我們自己的差距，說明在生產(chǎn)工藝上還有較大的改進空間，因此我們要具有走出去的精神，努力打破我們自己幾十年來形成的思維定式，認真學(xué)習(xí)一流生產(chǎn)指標(biāo)企業(yè)的成功做法，認真學(xué)習(xí)連續(xù)化聚丙烯生產(chǎn)工藝，利用連續(xù)化工藝的設(shè)計思路、原理來彌補間歇小本體聚丙烯生產(chǎn)工藝上的缺陷，提高間歇小本體聚丙烯生產(chǎn)工藝水平。另外聚丙烯車間認為，對標(biāo)不僅要對生產(chǎn)指標(biāo)，而且要探求隱藏在生產(chǎn)指標(biāo)后面的管理經(jīng)驗，因其往往是生產(chǎn)指標(biāo)先進的根源。因此，車間不斷向業(yè)界

10、或其他行業(yè)的最佳管理實踐學(xué)習(xí)，尤其是鎮(zhèn)海煉化等先進企業(yè)的成功經(jīng)驗。通過努力丙烯單耗在1.0188 t/tPP，氮氣在38 Nm3/tPP，取得了較好的效果。2抓計劃，認真分解公司目標(biāo)制訂月度改進細化任務(wù)由于裝置特點，不可能一下子就達到同行業(yè)標(biāo)桿的水平。聚丙烯車間按照自己客觀條件，結(jié)合借鑒吸收創(chuàng)新的方式，逐步推進的系統(tǒng)優(yōu)化，精細操作的思路，通過收集和分析咨詢報告、內(nèi)審和外審的結(jié)果、質(zhì)量信息反饋記錄、產(chǎn)品分析報告和同業(yè)比較結(jié)果等信息，分析原因，找出持續(xù)改進的切人點，制定優(yōu)化的措施計劃，使過程處于不斷的改進之中，提高精細操作能力。車間每月對公司年度目標(biāo)進行分解，并于班組經(jīng)濟責(zé)任制考核掛鉤，根據(jù)班組完

11、成情況實行獎懲結(jié)合，根據(jù)改進的需要，靈活調(diào)整考核要點，充分發(fā)揮指揮棒的指導(dǎo)作用。同時車間每天公布班組的生產(chǎn)情況和月度累計生產(chǎn)情況，班組可以利用公布的數(shù)據(jù)及時跟考核指標(biāo)進行比較，發(fā)現(xiàn)班組與指標(biāo)的差距，班組與班組間的差距，促進班組及時發(fā)現(xiàn)自身存在的薄弱環(huán)節(jié)或者生產(chǎn)管理上的不足之處。在夏季單耗競爭中，各個班組不僅僅尋找自己的不足之處，同時積極向單耗控制較好的班組尋找好的經(jīng)驗、好的操作方法，使得收料控制、液位控制等操作方法迅速得到推廣，有利的促進了夏季單耗的控制。通過目標(biāo)計劃，從組織上保證目標(biāo)體系、重點工作有目的、有意識、有步驟地實現(xiàn)。3抓過程，開展規(guī)范化操作，提高精細操作水平由于裝置聚合投料自動化較

12、低，整個投料過程大部分由人工操作完成，投一釜料從活化劑計量到加料結(jié)束，開關(guān)閥門達50次，并且有些閥門開關(guān)存在先后順序，還必須配合丙烯量進行同步操作，極易發(fā)生誤操作或者操作的不一致性，例如加料量的波動，各種助劑加入的間隔時間等都會對生產(chǎn)波動造成影響，對DCS運行的參數(shù)造成沖擊，需要內(nèi)操人員頻繁的修改運行參數(shù)，不僅增加內(nèi)操人員的工作強度，同時頻繁修改運行參數(shù)，使得DCS組態(tài)參數(shù)無法跟上節(jié)奏，造成生產(chǎn)波動，影響到DCS的高效運行。因此車間決定在原先的操作基礎(chǔ)上，細化提煉原來的投料操作步驟，形成了“四步法”操作法，既明確，又直觀，為了推行該規(guī)范化操作，要求員工進行一次觀念的變革、理念的提升，要打破原有

13、的思維定式，不要以為以前發(fā)生過就是正常的，為了讓全體員工接受“四步法”規(guī)范化操作的重要意義，車間領(lǐng)導(dǎo)在車間調(diào)度會、班前班后會多次進行了強調(diào)，宣講。組織班組骨干進行座談，有利的促進了該項工作的推進。其次，如何做？重點在哪里？關(guān)鍵在于班組長，班組長應(yīng)該對他的組員傳授到位。僅教會還不行，還要跟進確認一段時間，看看是否你真會，你真做到了，結(jié)果是否穩(wěn)定，這就是一個規(guī)范的過程，如果只是口頭交代，甚至沒有去跟蹤的話，那這種標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行起來也是不會成功的。最后，技術(shù)人員定期跟蹤，對跟蹤的情況進行定期反饋，對存在的問題及時反饋給班組，班組及時進行修正。通過這樣的過程，有利的促進了精細化操作水平，特別是減少了非計劃停

14、釜，與2014年相比減少21釜。4抓細節(jié)，使節(jié)能降耗向縱深推進在抓好重點工作的同時，對節(jié)能降耗細節(jié)也加強控制。堅持將“集少成多、集腋成裘、聚沙成塔”的理念貫穿于節(jié)約型企業(yè)建設(shè)，做到大處著眼、小處著手。一是完善制度和機制建設(shè)，規(guī)范節(jié)約行為，結(jié)合周周檢，強化日常監(jiān)督檢查。同時加大了對物資消耗情況的監(jiān)督檢查，完善倉庫管理制度，開展月底盤庫管理要求；二是定期核查丙烯、氮氣、蒸汽、水、電、風(fēng)計量核算，在確保計量穩(wěn)定性的情況下，做好消耗與收量平衡測算，及時發(fā)現(xiàn)計量誤差、跑冒滴漏情況，發(fā)現(xiàn)了計量表小流量現(xiàn)象并及時消除。三是加強采購物資驗收標(biāo)準(zhǔn)，如線團、催化劑、DDS、編織袋等驗收標(biāo)準(zhǔn)，減少了缺量現(xiàn)象。車間為

15、促進降本增效向縱深推進的開展，5月份在聚合、包裝兩個工段開展了以“規(guī)范操作、精細操作”為主題的勞動競賽，內(nèi)容包括以丙烯單耗、能耗、氮氣消耗、包裝耗材以及衛(wèi)生規(guī)格化、班組管理等為考核內(nèi)容的勞動競賽。競賽過程中，車間加強過程管理，每月對班組的各項指標(biāo)進行考核并張榜公布，并在大調(diào)度會上進行講評。廣大職工立足崗位，精細操作，努力降低各類原料物資的消耗，班組之間形成了良好的競爭氛圍，為順利完成生產(chǎn)指標(biāo)、創(chuàng)造更大效益做出了貢獻，經(jīng)考核，評出了聚合一班、聚合三班、包裝一班、包裝三班4個優(yōu)勝班組，并進行了表彰獎勵。5抓培訓(xùn)，提升精細化管理效益持續(xù)技術(shù)改進以后，生產(chǎn)操作方式變化較大，車間積極組織相關(guān)技術(shù)管理人員

16、和操作人員進行培訓(xùn)，如3月份，在煉化公司教培中心舉辦了聚合操作技術(shù)培訓(xùn)班，該車間40多名聚合操作人員參加了培訓(xùn)。對裝置技改項目及DCS優(yōu)化改進方面的內(nèi)容進行詳細講解，現(xiàn)場解答了操作人員對聚合釜內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化改進后可能遇到的問題，促進了大家對技改后工藝流程的了解和掌握，為日后現(xiàn)場故障的快速處理和生產(chǎn)操作的高效準(zhǔn)確夯實了基礎(chǔ)。最后對參加培訓(xùn)的職工進行了書面考核，以檢驗培訓(xùn)效果。通過培訓(xùn)制度的落實，提高了操作人員的精細操作水平，為安全平穩(wěn)高效生產(chǎn)打下了堅實的基礎(chǔ)。（三）采用先進方法促進精細化生產(chǎn)管理1以科技創(chuàng)新為先導(dǎo)，精細化生產(chǎn)管理事半功倍聚丙烯車間充分認識到，裝置技術(shù)進步是裝置產(chǎn)生效益的基礎(chǔ)，也會使

17、得管理效果產(chǎn)生事半功倍的效率、更能促進精細化生產(chǎn)。車間的做法是：走出去，帶進來，自主團隊攻關(guān)相結(jié)合之路，創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)。并總結(jié)出了一套切實可行的辦法：首先將一時解決不了的問題匯總起來，按照專業(yè)分配給相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員或攻關(guān)小組，由他們限期提出初步解決方案。然后再由車間管理、技術(shù)和操作等多層次人員進行集體論證。論證過程往往是針鋒相對的思辨過程，也是不同見解相互碰撞相互磨合的過程。通過這樣的論證，提高了決策效率，使方案更加科學(xué)優(yōu)化，同時也使參與方案討論的相關(guān)人員互相學(xué)習(xí)，共同提高。針對聚合釜撤熱因素，聚丙烯車間技術(shù)人員大膽創(chuàng)新銳意進取，千方百計挖潛增效，在充分論證的基礎(chǔ)上，提出把聚合釜內(nèi)冷管結(jié)構(gòu)由U

18、型直管改為螺旋盤管，以增加傳熱面積，增強撤熱效果。在經(jīng)過認真調(diào)研設(shè)計、材料選型制作、安裝方案制定等大量工作后，于3月份對釜況量差的2#釜實施了實驗性改造。改造后2#釜產(chǎn)量由原的120包提高到了127包，但產(chǎn)量并不穩(wěn)定。車間技術(shù)人員精益求精，經(jīng)過反復(fù)研究，尋找原因，完善設(shè)計，并于5月份對釜況較差的4#釜實施改造，經(jīng)驗證效果明顯提高，在夏季工況下，單釜產(chǎn)量提高10包，達到預(yù)期結(jié)果。針對聚合助劑投料系統(tǒng)，首先對活化劑加料罐進行了改造，容積由20L下降到3L，在達到生產(chǎn)要求的情況下，減少活化劑加料過程中丙烯氣排放，減少丙烯損失；其次對催化劑加料系統(tǒng)由絲堵加料改為球閥加料，并錯位加料口，減少催化劑直接對

19、催化劑加料底部球閥的破壞，既提高了催化劑加入的安全性，又減少了閥門損壞概率，底部球閥更換頻率下降了50%。為了更好地落實公司降本降耗相關(guān)要求，聚丙烯車間技術(shù)人員打破傳統(tǒng)模式，勇于探索創(chuàng)新，在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)出了聚合釜開工新模式，并應(yīng)用于檢修后開工，取得了良好效果。按傳統(tǒng)操作模式，聚合釜開人孔后復(fù)位投入生產(chǎn)前需做一釜丙烯假物料，耗時2小時，并且會產(chǎn)生一定的丙烯和電、汽消耗。為此，聚丙烯車間技術(shù)人員大膽創(chuàng)新，用烘釜、進釜清理、氮氣置換、氣密試驗、丙烯置換以及適當(dāng)調(diào)整投料參數(shù)來替代假物料生產(chǎn)，取得了較好成果，達到了省時省力省費的目的。經(jīng)測算，開工新模式每釜每次可節(jié)省費用2000元左右，今年以

20、實施15釜，取得了較好經(jīng)濟效益。2管控手段創(chuàng)新，優(yōu)化巡檢模式巡回檢查是化工裝置操作不可缺少的重要一環(huán)，是操作人員及時了解裝置設(shè)備運行狀況的必要途徑。聚丙烯車間DCS投用后，裝置基本實現(xiàn)了自動化，大部分操作步驟都可在控制臺進行，無需職工再到現(xiàn)場手工操作，職工到現(xiàn)場直接了解裝置運行狀況的機會比原來大大減少。針對這一特點，車間重新修訂了巡回檢查管理制度，改進完善巡檢的方法和要求，進一步明確班長、副班長、外操的巡檢職責(zé)和考核細則，要求巡檢人員每到一個點都要即時用對講機向控制室報告檢查情況和相關(guān)參數(shù)，并作好對照和記錄，以避免少檢、漏檢、錯檢，確保巡檢的即時性、真實性，也便于車間的檢查和管理，并及時記錄巡

21、檢過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，15年共發(fā)現(xiàn)了機械密封軟管沙眼、冷卻水線堵塞、風(fēng)機異常等200多項異常情況，使巡檢為裝置精細化生產(chǎn)管理起到保駕護航的作用。任何制度要得到有效的運行，監(jiān)察環(huán)節(jié)能得到有效的實施，是制度能夠良好運行的重要保障。我們結(jié)合車間近年新上的安全攝像監(jiān)控設(shè)備、對講機、DCS系統(tǒng)等完善了對巡檢落實的監(jiān)察，采用DCS在線記錄核對相關(guān)巡檢點記錄，安全監(jiān)控定期抽查巡檢路線、對講機定期跟蹤巡檢內(nèi)容，內(nèi)操監(jiān)督、副班長負責(zé)的監(jiān)察體系，促進了巡檢工作的落實，使得車間的巡檢工作上了一個新臺階，同樣反過來，巡檢工作也提高了裝置精細操作水平。3制定故障應(yīng)急處理程序及預(yù)案隨著生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)技術(shù)改進的不斷深入

22、，應(yīng)對事故的應(yīng)急處理能力需要進一步加強，他們通過制定相關(guān)的應(yīng)急處理預(yù)案來消除事故影響，同時將小故障消滅在萌芽狀態(tài)，不致使造成大的系統(tǒng)性故障。為此，他們制定了緊急停電處理預(yù)案、丙烯泄漏處理預(yù)案、氣動球閥故障處理預(yù)案和自動包裝線故障處理方法等一系列可操作性強的應(yīng)急處理預(yù)案。9月底聚丙烯車間組織聚合班組進行了不通知不預(yù)設(shè)場景的事故預(yù)案的演練。通過更接近實際的演習(xí)，提高職工處置事故的應(yīng)變能力，同時也有利于發(fā)現(xiàn)預(yù)案中存在的不合理之處，通過這種方式也可提升預(yù)案可靠性，也是一種精細生產(chǎn)管理的體現(xiàn)。4實施班組自主管理，優(yōu)化操作聚丙烯車間以班組自主管理為主體，車間領(lǐng)導(dǎo)多次提出提高班組管理是班組長的主要任務(wù)，班組

23、以技術(shù)攻關(guān)團隊模式、QC小組等為輔，最大限度地發(fā)揮員工的自主性與創(chuàng)造性，逐步解決班組內(nèi)存在的薄弱環(huán)節(jié)，不斷進行改進方法分析、步驟分析、成果檢查分析，在此基礎(chǔ)上建立起了班組技術(shù)臺帳和檔案，對于下次碰到同類問題或者生產(chǎn)波動就有了比較好的應(yīng)變處理。聚合一班班組在自主管理，優(yōu)化生產(chǎn)操作過程中，結(jié)合生產(chǎn)實際，提出了“一分鐘準(zhǔn)備”的操作法要求，要求班組人員在生產(chǎn)操作過程中，首先上班一分鐘前對當(dāng)天的工作有個計劃安排，在操作前要提前一分鐘進行準(zhǔn)備和檢查，確保在操作過程中有余量，有準(zhǔn)備，平穩(wěn)有序操作，該班組在單釜產(chǎn)量方面已經(jīng)連續(xù)6個月名列前茅。聚合四班結(jié)合車間經(jīng)濟責(zé)任制考核要求，在原來班組獎金考核的基礎(chǔ)上，建立起班組評價打分考核體系，結(jié)合操作人員的安全意識、操作技能、勞動紀(jì)律、衛(wèi)生規(guī)格化進行打分，并據(jù)此進行獎金考核，使得班組經(jīng)濟責(zé)任制考核更加民主、透明，使得班組人員知道自己的差距，促進大家共同進步。5優(yōu)化考核體系，激勵推動降本增效持續(xù)改進行為科學(xué)中有兩個基本的管理原則，一是人們會去做受到獎勵的事情，二是人們不會做你希望的，而只會做你監(jiān)督和檢查的事情。其內(nèi)涵就是要建立激勵與約束機制。聚丙烯車間為了更好地推進持續(xù)改進工作，以經(jīng)濟責(zé)任制考核制度為主，建立了規(guī)范操作、精細操作評價考核為