DHCJ-CBGL 項目成本管理流程

1、項目成本管管理流程程編制日期審核日期批準日期修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人流程圖流程概況流程目的以項目經(jīng)濟濟效益最最大化為為原則，將將開發(fā)項項目的成成本控制制在成本本目標之之內(nèi)。適用范圍適用于公司司開發(fā)項項目的全全過程成成本控制制工作。定義補充預算資資料：已已實施完完成的補補充設計計、設計計變更、現(xiàn)現(xiàn)場簽證證單、材材料選型型變更單單、甲控控乙供材料通通知單、甲甲供材料料通知單單、材料料設備驗驗收單，是是編制階階段性工工程結(jié)算算的依據(jù)據(jù)，是工工程結(jié)算算資料的的組成部部分。結(jié)算資料：竣工結(jié)結(jié)算所必必須的所所有資料料，包括括竣工圖圖、竣工工結(jié)算申申請表、施工合同、工程結(jié)算書、甲供材

2、料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。參與部門流程中承擔擔職責項目管理中中心成本部論證階段進進行成本本估算（若若概念設設計草案案無法達達到估算算深度可可省略）定位階段進進行成本本測算下達設計限限額和成成本控制制建議，并并進行成成本匡算算、概算算和預算算編制目標成成本，分分解和下下達責任任成本，進進行成本本動態(tài)控控制進行工程結(jié)結(jié)算進行成本后后評估,建立項項目成本本信息歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)庫設計院1.按設計計限額組組織或調(diào)調(diào)整設計計2.進行設設計費用用測算3.按成本本目標組組織選型型定板4.配合成成本管理理部進行行成本估估算、測測算、匡匡算、概概算

3、和預預算招采中心材材設部1.按成本本目標配配合成本本管理部部對工程程設備/材料配配型和定定價，做做到“量”和“價”分離財務金融中中心1進行管管理費用用和財務務費用測測算營銷部1. 進行行營銷費用用測算綜合部1. 進行行土地費費（含大大市政配配套費）、報報建報批批等費用測測算項目公司各各部門負負責人、總總經(jīng)理參與項目論論證、決決策、設設計階段段評審項目公司工工程/成成本部1.進行簽簽證、變變更費用用評審判斷動態(tài)成成本是否否超目標標成本，超超目標成成本發(fā)生生時及時時報集團團審批。目標成本調(diào)調(diào)整3.工作程程序3.1項目目拓展階階段成本本估算項目目成本預預控目標標的確定定（注：拿地后后如直接接可以進進

4、行深化化定位，可可以跳過過此程序序）3.1.11對公司司有意向向參與拍拍賣或合合作開發(fā)發(fā)的地塊塊，集團團成本部部在接到到設計院院提交的的可研階階段項目目設計文文件（概概念設計計草案）、營營銷管理理部提交交的關(guān)于于項目定定位的市市場調(diào)查查報告以以及競爭爭樓盤清清單、預預計銷售售價格，戰(zhàn)略拓展中心下發(fā)的土地規(guī)劃指標及相關(guān)土地狀況資料，成本管理部進行經(jīng)濟測算的成本部分，最終形成項目拓展階段成本估算，提交業(yè)務拓展部，作為可行性研究報告的附件；3.1.22公司評評審通過過可行行性研究究報告后后，由集集團總裁裁審批通通過項項目拓展展階段成成本估算算；3.1.33可行行性研究究報告通通過后，項項目拓展展階段

5、成成本估算算自動動成為項項目成本本預控目目標。3.2項目目定位階階段成本本控制3.2.11集團成本本部依據(jù)據(jù)成本預預控目標標（如果果有）、營營銷部提提交的關(guān)關(guān)于項目目定位的的產(chǎn)品品建議書書、設設計管理理部提供供的策劃劃階段設設計文件件（概念念設計成成果，包包括規(guī)劃劃指標和和建造標標準），完成項目定位階段成本估算編制，項目管理中心組織召開評審會，設計院、工程部、營銷部、綜合部、項目公司總經(jīng)理及相關(guān)負責人參與評審。3.2.22集團成成本部把把評審結(jié)結(jié)果和會會議紀要要報項目目管理中中心總經(jīng)經(jīng)理審核核，集團團總裁審審批；最最終的評評審結(jié)果果作為產(chǎn)產(chǎn)品建議議書附附件。3.3項目目方案設設計階段段成本控控

6、制3.3.11 集團成成本部在在方案設設計開始始前，提提出方方案設計計階段設設計限額額及成本本控制建建議。作為方方案設計計階段的的成本控控制依據(jù)據(jù)，由集集團設計計院具體體落實、實實施。3.3.22集團成本本部依據(jù)據(jù)項目成成本預控控目標、設設計院提提供的方方案設計計文件（方方案設計計成果，包包括規(guī)劃劃指標和和建造標標準）、營營銷管理理部提交交的關(guān)于于項目定定位的產(chǎn)產(chǎn)品建議議書進進行匡算算，并在在方案設設計完成成后155天內(nèi)完成項項目方案案階段成成本匡算算編制制，并根根據(jù)匡算算結(jié)果編編制初步步設計階階段的設設計限額額指標及及成本控控制建議議，提提交項目目管理中中心組織織評審，設設計院、工工程部、營

7、營銷部、成成本部、項目公公司總經(jīng)經(jīng)理及相相關(guān)負責責人等參參與，最最終經(jīng)項項目管理理中心總總經(jīng)理審審核，集集團總裁裁審批。經(jīng)經(jīng)審批的的初步步設計限限額指標標及成本本控制建建議作作為初步步設計階階段的成成本控制制依據(jù)。3.4項目目初步設設計階段段成本控控制3.4.11設計院院依據(jù)成成本部提提出的初步設計限額指標及成本控制建議開展初步設計工作。3.4.22集團成本本部在接接到初設設計文件件（包括括規(guī)劃指指標和建建造標準準）后，十五天天內(nèi)完成成項目目建安成本本概算編制或根據(jù)設計院提供的成本概算進行審核，并根據(jù)概算結(jié)果編制施工圖設計階段設計限額指標及成本控制建議，項目管理中心組織各職能部門召開初步設計階

8、段成本評審會，項目建安成本概算作為評審初步設計成本控制質(zhì)量的參考。最終經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理審核，集團總裁審批。經(jīng)審批的施工圖設計限額指標及成本控制建議作為施工圖設計階段的成本控制依據(jù)。3.5項目目施工圖圖設計階階段成本本控制3.5.11 集團成本本部編制制的施施工圖設設計階段段的成本本控制建建議，作為施工工圖設計計任務書書附件，按建安成本目標限額、設計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點：a) 土方方及擋土土工程：該工程程成本容容易流失失，建議議土方綜綜合考慮慮場內(nèi)平平衡、擋擋土墻多多方案經(jīng)經(jīng)濟比選選，土方方主要控控制挖運運總量、擋擋土支護護依據(jù)方方案提出出成本限限額指標標；b) 樁基基工程：不

9、同的的樁基形形式對成成本及工工期影響響較大，且且成本容容易流失失，重點點建議樁樁基選型型多方案案比選，優(yōu)優(yōu)化設計計，據(jù)不不同的樁樁基形式式提出相相應的限限額指標標值或分分項成本本目標；c) 結(jié)構(gòu)構(gòu)工程：該部分分占建安安成本比比重較大大，且對對銷售沒沒有直接接的影響響，這部部分是成成本控制制的重點點，在滿滿足設計計規(guī)范的的最低要要求下，盡盡可能的的降低成成本，主主要對鋼鋼筋、混混凝土含含量提出出經(jīng)濟指指標數(shù)值值；d) 建筑筑、裝修修工程：其質(zhì)量量及效果果對售樓樓影響較較大，占占建安成成本比重重較大，影影響成本本的主要要因素為為材料選選型，對對外墻磚磚、門窗窗、電梯梯前室裝裝修、防防水工程程等制定

10、定合適的的經(jīng)濟指指標值；e) 安裝裝工程：主要控控制安裝裝工程的的設備及及材料選選型，對對電梯、機機房設備備等應根根據(jù)項目目檔次選選擇合適適產(chǎn)品，管管線選用用合適的的檔次材材料；f) 景觀觀工程：景觀工工程成本本波動性性、彈性性較大，設設計質(zhì)量量、材料料的選型型是該部部分成本本控制的的重點；3.5.22 施工圖圖設計完完成后，集團招采中心對材料/設備選型及定價配合成本部完成項目建安成本預算。作為評審設計部施工圖設計成本控制質(zhì)量的參考。集團項目管理中心組織各部門負責其他分項成本測算，其中財務部負責公司項目的管理費用和財務費用測算，營銷部負責項目的營銷費用測算，綜合部負責土地成本和報批報建費用的測

11、算，設計院負責項目設計和工程勘察費測算，工程部負責工程管理費、監(jiān)理費等測算。測算結(jié)果由成本部匯總形成項目目標成本，報項目管理中心總經(jīng)理經(jīng)理審核，集團總裁審批。3.5.33 項目正式式目標成成本經(jīng)最最終審批批通過后后，作為為該項目目的正式式成本控制制目標，并并以此指指導招標標、施工工、采購購等業(yè)務務活動中中的成本本費用使使用與管管理，由由項目公公司工程程部組織織落實實實施，集集團成本本部進行行監(jiān)控。3.6項目目實施階階段（動動態(tài)成本本監(jiān)控）3.6.11集團成成本部根根據(jù)批準準的目標標成本編編制工程程量清單單，作為為所有單單位招標標的依據(jù)據(jù)。3.6.22在采購購和招標標階段，根根據(jù)目標標成本控控制

12、要求求，集團團招標采采購中心心和項目目公司組組織權(quán)限限內(nèi)的采采購。3.6.33設計變變更的成成本控制制，按設設計變更更管理流流程的的規(guī)定，成成本部對對通過可可行性論論證的設設計變更更進行成成本估算算，對可可能超出出成本目目標的變變更成本本控制要要求。3.6.44工程簽簽證的成成本控制制，按工工程簽證證管理流流程的的規(guī)定，集團成本部對工程簽證進行復核。 3.6.55 補充充預算的的成本控控制：1）項目部部每月255日前提提供項目目上月的補充充預算資資料。2）項目公公司成本本專員完完成補充充預算編編制，經(jīng)經(jīng)集團相關(guān)關(guān)部門領(lǐng)領(lǐng)導審批批后，作作為合同同結(jié)算價價的組成成部分。3.6.66 成本部部在施工

13、工階段編編制成本本控制臺臺帳，按按目標成成本對項項目成本本費用變變化進行行動態(tài)監(jiān)監(jiān)控，項項目公司司工程部部每月向向成本部部提交項項目動態(tài)態(tài)成本月月報，集團成本部每月對各項目的動態(tài)成本進行分析。3.6.77目標成成本調(diào)整整：項目目標成成本作為為項目各各項開支支的指導導性文件件，在原原則上不不得超支支，如因因不可預預見性因因素需要要調(diào)整，項項目公司司提報目目標成本本調(diào)整審審批表，并并遵循目目標成本本管理作作業(yè)指引引審批批原則。3.7項目目竣工結(jié)結(jié)算3.7.11施工單單位工程程結(jié)算資料料申報項項目公司司工程部部、項目目公司總總經(jīng)理審審核，項項目管理理中心工工程部、成成本部、總總經(jīng)理審審核，集集團總裁

14、裁審批后后執(zhí)行，具具體操作作參照工工程結(jié)算算作業(yè)指指引。3.8項目目成本后后評估3.8.11項目結(jié)結(jié)算全部部完成后后，集團團成本理理部編制制成本計計劃差異異分析：1. 歸集集項目的的所有相相關(guān)成本本基礎資資料，包包括：項目定位位階段成成本測算、方案案階段成成本匡算算、初設設階段建建安成本本概算、施施工圖階階段項目目正式目目標成本本及該項目目的各期期動態(tài)成成本分析析等。2. 匯總總項目完完整的結(jié)結(jié)算資料料，包括括工程預預算書、工工程結(jié)算算書、設設計變更更、現(xiàn)場場簽證等等資料。3. 按產(chǎn)產(chǎn)品類型型和成本本科目，分分別歸集集成本金金額，將實際際發(fā)生額額與目標標成本作作對比分分析。4. 對比比項目結(jié)結(jié)

15、算與該該項目論論證及設設計階段段成本數(shù)數(shù)據(jù)及制制定的目目標成本本的準確確、合理理性。a)對比項項目結(jié)算算與目標標成本中中相關(guān)成成本內(nèi)容容，匯總總成本差差異內(nèi)容容，分析析差異產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，評評價成本本管理工工作的有有效性。b)分析該該項目各各期的動動態(tài)成本本資料，評評價項目目成本管管理的科科學合理理性，總總結(jié)其中中的經(jīng)驗驗教訓。c)對照施施工圖、竣竣工資料料、施工工總包合合同、工工程預算算書、工工程結(jié)算算書等資資料，分分析開發(fā)發(fā)計劃、施施工組織織、工程程承包范范圍變化化、工程程量變化化、設計計變更及及工程簽簽證、市市場因素素等對成成本的影影響。d)分析主主要材料料，尤其其是影響響外觀的的裝修材材料、影影響使用用的衛(wèi)生生潔具、門門窗等的的使用效效果和耐耐用程度度，評價價材料成成本的合合理性。3.8.22成本部應應形成項項目成本本差異性性分析報報告，并并提交各各相關(guān)部部門，各各相關(guān)部部門分別別解釋各各責任成成本范圍圍內(nèi)實際際成本與與目標成成本的差差異的原原因，書書面提出出改進措措施。意意見收集集初步完完成后，由由成本部召召集專門門會議集集中討論論成本差差異的影影響性因因素，及