企業(yè)競爭的成本管理

1、競爭戰(zhàn)略中中的組織織間成本本管理隨著企業(yè)面面臨的競競爭環(huán)境境日益加加劇，很很多企業(yè)業(yè)都把成成本削減減作為增增加企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益的有有效手段段。就目目前企業(yè)業(yè)的實踐踐來看，不不少企業(yè)業(yè)選擇了了壓低上上游供應(yīng)應(yīng)商的采采購價格格，選擇擇低成本本的供應(yīng)應(yīng)商，認(rèn)認(rèn)為原材材料成本本的降低低可以達(dá)達(dá)到很大大的成本本削減，這這種觀點點在企業(yè)業(yè)實踐中中廣為應(yīng)應(yīng)用。但但是這種種原材料料成本的的降低大大都并且且只能通通過和供供應(yīng)商談?wù)勁校靡?guī)模模采購方方可實現(xiàn)現(xiàn)，并且且成本降降低空間間有限，而而實際上上，企業(yè)業(yè)還可以以通過和和供應(yīng)商商合作，通通過改變變產(chǎn)品設(shè)設(shè)計或在在產(chǎn)品的的功能、價價格和質(zhì)質(zhì)量之間間選擇一一個

2、有效效的均衡衡點來達(dá)達(dá)到降低低成本的的優(yōu)勢，這這就是組組織間的的成本管管理。邁克爾爾.波特特認(rèn)為企企業(yè)可以以采取的的戰(zhàn)略可可以有三三種：低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略、差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略和目目標(biāo)集聚聚戰(zhàn)略，且且企業(yè)選選取的戰(zhàn)戰(zhàn)略不同同，其成成本管理理的側(cè)重重點也便便有所不不同。220世紀(jì)紀(jì)90年年代，我我國企業(yè)業(yè)中邯鋼鋼可稱為為是執(zhí)行行低成本本戰(zhàn)略的的典范，其其提出的的“模擬擬市場核核算，實實行成本本否決”曾曾經(jīng)對我我國很多多企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生了非非常深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的影響響。但是是隨著經(jīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)發(fā)展，人人們對企企業(yè)、組組織等經(jīng)經(jīng)濟(jì)效率率問題研研究的日日趨深入入，當(dāng)我我們再次次提到企企業(yè)戰(zhàn)略略的時候候，思考考的角度度應(yīng)該是是不僅局

3、局限于邁邁克爾?波特所所提到的的三種戰(zhàn)戰(zhàn)略，因因其只是是側(cè)重于于單個企企業(yè)所實實施的戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而沒有考考慮到企企業(yè)與企企業(yè)之間間的關(guān)系系問題，而而在日益益重視供供應(yīng)鏈和和價值鏈鏈的今天天，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略也應(yīng)該該突破單單個企業(yè)業(yè)的界限限，而實實現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈上下下游企業(yè)業(yè)的整合合，追求求企業(yè)聯(lián)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益最最大化，我我們將這這種追求求企業(yè)之之間聯(lián)合合經(jīng)濟(jì)效效益最大大化的企企業(yè)戰(zhàn)略略稱為競競合戰(zhàn)略略。組織織間成本本管理就就是伴隨隨著競合合戰(zhàn)略的的出現(xiàn)而而產(chǎn)生和和發(fā)展的的。在實實施競合合戰(zhàn)略過過程中，組組織間通通過相互互間的共共同努力力來減少少信息不不對稱和和契約不不完備所所引發(fā)的的成本，以以達(dá)到降降

4、低成本本的目的的。因而而競合戰(zhàn)戰(zhàn)略的出出現(xiàn)和推推廣必然然使得企企業(yè)更加加關(guān)注和和推行組組織間的的成本管管理。那么，在在競合戰(zhàn)戰(zhàn)略下，企企業(yè)如何何實行成成本管理理來達(dá)到到戰(zhàn)略目目標(biāo)呢？可以很很明確的的說，競競合戰(zhàn)略略既然已已經(jīng)跨越越了組織織，達(dá)到到了組織織間的聯(lián)聯(lián)合，那那么，與與之配合合的企業(yè)業(yè)成本管管理技術(shù)術(shù)，也應(yīng)應(yīng)該突破破組織界界限，通通過合作作達(dá)到企企業(yè)與企企業(yè)之間間的聯(lián)合合成本削削減。以以豐田公公司的目目標(biāo)成本本管理為為特色的的日本已已經(jīng)有眾眾多企業(yè)業(yè)進(jìn)行組組織間成成本管理理，并且且取得很很大經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益的的成功案案例，管管理會計計學(xué)家?guī)鞄扃昃驮鴮θ毡颈酒髽I(yè)的的這種實實踐做過過調(diào)查研研究

5、，并并且將這這種跨越越企業(yè)邊邊界的成成本管理理技術(shù)稱稱為組織織間成本本管理。我國企企業(yè)現(xiàn)在在已經(jīng)開開始意識識到供應(yīng)應(yīng)鏈的重重要性，并并且想借借助企業(yè)業(yè)間的聯(lián)聯(lián)合達(dá)到到成本削削減的目目的，而而非單純純是從壓壓低供應(yīng)應(yīng)商的價價格來降降低成本本。那么么，企業(yè)業(yè)在實踐踐中，究究竟可以以采用哪哪幾種組組織間成成本管理理技術(shù)呢呢？這些些技術(shù)給給企業(yè)帶帶來的成成本削減減是否相相同？我我們借助助庫珀的的案例研研究來說說明組織織間成本本管理的的具體操操作模式式，庫珀珀在對日日本企業(yè)業(yè)進(jìn)行調(diào)調(diào)查研究究中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，根據(jù)據(jù)關(guān)聯(lián)企企業(yè)產(chǎn)品品設(shè)計變變化程度度的大小小不同，企企業(yè)在實實踐中可可以采用用以下三三種組織織間成本本

6、管理模模式：第一種種模式是是對產(chǎn)品品的功能能、價格格和質(zhì)量量做出權(quán)權(quán)衡，選選擇性價價質(zhì)的最最優(yōu)契合合點，即即是盡量量以較低低的成本本來達(dá)到到產(chǎn)品所所必需的的功能和和質(zhì)量。這這種技術(shù)術(shù)的核心心和關(guān)鍵鍵就是進(jìn)進(jìn)行價值值工程分分析，即即供應(yīng)商商和賣方方之間進(jìn)進(jìn)行協(xié)商商，雙方方對產(chǎn)品品必需的的性能和和質(zhì)量、雙雙方能夠夠接受的的價格進(jìn)進(jìn)行商討討，做出出權(quán)衡，力力圖以較較低的成成本來達(dá)達(dá)到合理理的功能能和質(zhì)量量。舉例例來說，當(dāng)當(dāng)供應(yīng)商商確定一一個項目目的制造造成本將將要超過過目標(biāo)成成本時，為為了達(dá)到到目標(biāo)成成本，就就必須放放寬對項項目的功功能和質(zhì)質(zhì)量要求求。一旦旦確認(rèn)了了有放寬寬產(chǎn)品功功能和質(zhì)質(zhì)量的必必要

7、性，供供應(yīng)商就就會和賣賣方召開開會議，或或者是雙雙方的設(shè)設(shè)計團(tuán)隊隊共同討討論如何何降低產(chǎn)產(chǎn)品的功功能和質(zhì)質(zhì)量，以以達(dá)到目目標(biāo)成本本。在這種種方式下下，組織織間的成成本管理理通常發(fā)發(fā)生在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計階段，可可以分幾幾個階段段進(jìn)行：第一個個階段，公公司首先先確認(rèn)其其目標(biāo)成成本和產(chǎn)產(chǎn)品的基基本功能能，然后后逐一分分解成本本并將其其與目標(biāo)標(biāo)成本進(jìn)進(jìn)行對比比，當(dāng)分分解后的的成本可可以接受受時，便便將信息息傳遞給給客戶以以得到支支持。第第二個階階段，在在得到客客戶支持持或同意意后，公公司開始始設(shè)計產(chǎn)產(chǎn)品并且且重新測測算產(chǎn)品品的成本本。如果果測算的的產(chǎn)品成成本超過過目標(biāo)成成本，即即需要進(jìn)進(jìn)行價值值工程分分析

8、，尋尋找可以以改變產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計的方式式如改變變產(chǎn)品的的規(guī)格和和外觀等等，以達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)成本。第第三個階階段，工工程師進(jìn)進(jìn)行下一一輪的成成本估計計，如果果設(shè)計可可以被接接受，就就進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品分析析以確認(rèn)認(rèn)其是否否達(dá)到質(zhì)質(zhì)量要求求。當(dāng)三三個階段段的設(shè)計計均完成成后，公公司就可可以進(jìn)入入大規(guī)模模的產(chǎn)品品試制階階段。有有時，公公司大規(guī)規(guī)模投入入生產(chǎn)前前還有必必要進(jìn)行行第四次次設(shè)計。上上述這種種組織間間成本管管理方式式需要明明確的一一點是：性價質(zhì)質(zhì)之間的的權(quán)衡是是價值工工程的產(chǎn)產(chǎn)物，但但是它可可以在設(shè)設(shè)計階段段的任何何時間進(jìn)進(jìn)行。因因為這種種方法是是發(fā)生在在大規(guī)模模試制之之前，是是在性價價質(zhì)之間間進(jìn)行權(quán)權(quán)

9、衡，通通常只涉涉及適當(dāng)當(dāng)?shù)囊?guī)格格變化，只只可以解解決相對對較小的的成本超超支問題題，如果果成本需需要削減減很大的的數(shù)額，就就需要選選用其他他的方法法。第二種種模式是是企業(yè)和和供應(yīng)商商共同進(jìn)進(jìn)行組織織間的成成本調(diào)查查，并重重新設(shè)計計供應(yīng)鏈鏈。即企企業(yè)和供供應(yīng)商共共同派出出設(shè)計團(tuán)團(tuán)隊對供供應(yīng)鏈上上的各個個環(huán)節(jié)展展開調(diào)查查，尋找找可以降降低成本本管理的的可能渠渠道，對對供應(yīng)鏈鏈進(jìn)行重重新設(shè)計計以削減減成本。這這種方法法指的是是無論公公司處于于供應(yīng)鏈鏈中的哪哪一個環(huán)環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)其產(chǎn)品品成本達(dá)達(dá)不到目目標(biāo)成本本的要求求時，且且第一種種技術(shù)(即上述述的性能能-價格格-質(zhì)量量之間權(quán)權(quán)衡)不不能有效效地解決決成

10、本削削減的目目的時，就就可以使使用組織織間成本本調(diào)查，根根據(jù)調(diào)查查結(jié)果決決定對供供應(yīng)鏈上上的各個個環(huán)節(jié)進(jìn)進(jìn)行重新新設(shè)計，如如改變廠廠區(qū)布局局或作業(yè)業(yè)位置等等，以使使得從原原材料到到最終產(chǎn)產(chǎn)成品之之間的所所有工序序均屬有有效工序序，剔除除那些無無效并且且對成本本產(chǎn)生不不利影響響的工序序。這種種技術(shù)可可以將成成本削減減擴(kuò)大到到整個供供應(yīng)鏈的的各個環(huán)環(huán)節(jié)，充充分利用用供應(yīng)鏈鏈上所有有制造技技能的優(yōu)優(yōu)勢，避避免了重重新設(shè)計計產(chǎn)品及及其設(shè)計計工藝等等，也可可以通過過改變供供應(yīng)鏈中中作業(yè)的的位置以以使得作作業(yè)能夠夠通暢地地銜接。同同第一種種方法相相比，這這種方法法顯然會會導(dǎo)致更更多的設(shè)設(shè)計工程程師之間間的

11、互動動，以及及供應(yīng)鏈鏈設(shè)計的的改變，偶偶爾還要要改變終終端產(chǎn)品品規(guī)格。但但是同第第一種方方法一樣樣，最終終產(chǎn)成品品的基本本設(shè)計仍仍然相對對固定，沒沒有發(fā)生生較大改改變。 第三種種模式是是通過增增加供應(yīng)應(yīng)商擁有有的改變變設(shè)計的的權(quán)限，而而實現(xiàn)成成本削減減，即公公司可以以讓供應(yīng)應(yīng)商擁有有一定的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計權(quán)限限，通過過供應(yīng)商商參與產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計或改變變產(chǎn)品設(shè)設(shè)計來達(dá)達(dá)到成本本降低的的目的。這這種方式式的優(yōu)點點是：首首先，它它增加了了供應(yīng)商商的技術(shù)術(shù)人員可可以針對對客戶提提出的要要求，提提出相應(yīng)應(yīng)解決方方案的的的時間；其次，通通過供應(yīng)應(yīng)商的參參與來集集中資源源，以實實現(xiàn)資源源的最佳佳利用。在在實踐中中

12、，改變變供應(yīng)商商設(shè)計的的權(quán)限企企業(yè)可以以采取兩兩種方式式：一種種是供應(yīng)應(yīng)商和買買方的技技術(shù)團(tuán)隊隊獨立運(yùn)運(yùn)作；另另外一種種是供應(yīng)應(yīng)商和買買方的技技術(shù)團(tuán)隊隊一起工工作，共共同設(shè)計計最終產(chǎn)產(chǎn)品。這這兩種方方式的選選擇取決決于供應(yīng)應(yīng)商和買買者之間間的緊密密結(jié)合能能夠帶來來的收益益大小程程度如何何。如果果這種結(jié)結(jié)合帶來來的價值值很高，則則公司會會選擇讓讓自己的的設(shè)計團(tuán)團(tuán)隊和供供應(yīng)商的的設(shè)計團(tuán)團(tuán)隊一起起來設(shè)計計產(chǎn)品，否否則，他他們會讓讓自己和和供應(yīng)商商的團(tuán)隊隊各自獨獨立運(yùn)作作。獨立立運(yùn)作的的主要好好處在于于供應(yīng)商商可以將將其自己己的產(chǎn)品品研發(fā)項項目同買買方分開開，而共共同設(shè)計計的好處處是讓雙雙方的設(shè)設(shè)計團(tuán)

13、隊隊在研發(fā)發(fā)設(shè)計的的早期就就共同合合作，以以便設(shè)計計出最終終的產(chǎn)品品，并找找到可以以達(dá)到目目標(biāo)成本本所要求求的產(chǎn)品品的功能能和質(zhì)量量，這種種共同設(shè)設(shè)計達(dá)到到的功效效有時會會大大高高于各自自獨立工工作時所所達(dá)到的的功效。實踐中中企業(yè)可可以運(yùn)用用上述三三種組織織間成本本管理方方式來達(dá)達(dá)到成本本削減。但但是三種種方式可可以導(dǎo)致致的成本本降低水水平不同同，因而而公司在在采用組組織間成成本管理理時，可可以針對對成本削削減的目目標(biāo)大小小，在三三種技術(shù)術(shù)之間進(jìn)進(jìn)行選擇擇，以達(dá)達(dá)到成本本削減的的目的。相信如如果我國國企業(yè)通通過加強(qiáng)強(qiáng)和供應(yīng)應(yīng)商的合合作，而而非簡單單的壓低低采購價價格，通通過實施施組織間間的成本本管理，而而非僅僅僅將成本本管理局局限于本本企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，必必然會給給企業(yè)的的成本帶帶來更大大程度的的削減，實實現(xiàn)更大大的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。應(yīng)該說說，組織織間成本本管理技技術(shù)如同同其他我我們所熟熟知的責(zé)責(zé)任成本本、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本一一樣，其其使用會會受到環(huán)環(huán)境和組組織等因因素的影影響。組組織間成成本管理理技術(shù)也也只有在在和其所所處的環(huán)環(huán)境相匹匹配時，才才有可能能達(dá)到其其所希望望的經(jīng)濟(jì)濟(jì)后果，改改善企業(yè)業(yè)的業(yè)績績。這就就要求企企業(yè)在考考慮是否否可以采采用、或或者是采采用何種種組織間間成本管管理技術(shù)術(shù)時，一一定要對對組織間間成本管管理的影影響因素素有一定定的了