變革領(lǐng)導(dǎo)的五要素

1、變革領(lǐng)導(dǎo)五要素(發(fā)表日期：2004年04月06日)三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理。Eric Schoeniger 著一位心理學(xué)家曾經(jīng)說過：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來臭，但它能讓植物茁壯成長。”此言不假，至少你的雇員們會贊同前半句話。事實(shí)上，人們抵制變革的發(fā)生。它會打破人們的日常習(xí)慣，對他們的時(shí)間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。 每個(gè)公司都在付出巨大的代價(jià)之后認(rèn)識到：市場風(fēng)云變幻，他們必須適應(yīng)這種持續(xù)的變化。 當(dāng)然，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動(dòng)，企業(yè)要進(jìn)行不斷的漸進(jìn)式變革。但在一些情況下，如進(jìn)入新市場

2、、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術(shù)等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型需要一種嚴(yán)格的變革管理方法。 “轉(zhuǎn)型將使企業(yè)按照新的方向進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，”組織適應(yīng)性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學(xué)院工商管理教授邁克爾比爾（Michael Beer）說道，“這意味著組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)、人員和文化的變革?！?越來越多的組織尋求這種轉(zhuǎn)型。據(jù)比爾說，大約三分之一的組織在任意時(shí)點(diǎn)上都在同時(shí)實(shí)施七到八項(xiàng)變革計(jì)劃。產(chǎn)業(yè)分析機(jī)構(gòu)META集團(tuán)的報(bào)告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個(gè)營運(yùn)業(yè)務(wù)流程之一。這不足為怪，比起

3、其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。 “近年來，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長。”廣受歡迎的暢銷書領(lǐng)導(dǎo)變革（Leading Change）的作者和變革之心（The Heart of Change）的合著者約翰科特（John P. Kotter）指出，“問題是，大多數(shù)的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。” 因此，企業(yè)對變革管理（change management）或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或變革領(lǐng)導(dǎo)（change leadership）的需求應(yīng)運(yùn)而生?！白兏锘顒?dòng)的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)，”

4、科特說，“在戰(zhàn)略或信息技術(shù)上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)變革。”全面規(guī)劃變革之始 專家們認(rèn)為，變革開始之時(shí)便是變革領(lǐng)導(dǎo)介入之機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)劃公司未來發(fā)展的愿景和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應(yīng)性定下了基調(diào)。比爾舉了一家大型信息技術(shù)公司的例子，該公司想使某個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域。項(xiàng)目進(jìn)行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。但比爾認(rèn)為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)?！安「谠摌I(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是避免沖突型的?！北葼栒f道。 領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓高層管理團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，以確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?！白兏锏墓芾聿荒芪薪o外部咨詢機(jī)構(gòu)或者

5、人力資源人士?！北葼栒f，“因?yàn)樽兏锷婕暗饺藛T職位和職責(zé)的變動(dòng)。如果外部咨詢機(jī)構(gòu)為組織設(shè)計(jì)的新構(gòu)架會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)影響力的喪失，那么變革計(jì)劃將很難得到實(shí)施，公司內(nèi)部的政治性因素會令它寸步難行?！?管理團(tuán)隊(duì)要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的變革。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計(jì)劃。 這種全面計(jì)劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和普通員工的職責(zé)。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以及這些業(yè)務(wù)流程將如何受到影響，說明將如何在組織內(nèi)交流變革的情況，制定變革措施的實(shí)施時(shí)間表，并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性。 變革管理計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的愿景提供了

6、一份路線圖，并且使整個(gè)組織內(nèi)的行動(dòng)得以統(tǒng)一?！皩τ跇I(yè)務(wù)多元化的組織，每個(gè)業(yè)務(wù)單元可以通過自己的方式來達(dá)到變革計(jì)劃的要求。”優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型實(shí)踐的高級解決方案經(jīng)理勒魯瓦蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點(diǎn)整合為一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，從而合理配置資源，并保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的措施不會相互沖突而大家卻一無所知?！狈e極進(jìn)行變革溝通 究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒。這在試圖動(dòng)員在過去曾經(jīng)歷過變革失敗的老員工時(shí)顯得尤為重要。“溝通有助于讓老員工形成工作團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)潛藏的問題并找到解決的辦法?！眱?yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)業(yè)質(zhì)量保障的經(jīng)理

7、約翰里奇（John Richie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動(dòng)；變革的成功與他們的切身利益休戚相關(guān)?！?科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，提供相關(guān)的信息，讓員工清晰地認(rèn)識到變革的必要性；其二，積極鼓動(dòng)員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們關(guān)于什么需要變革的想法。 科特講了一個(gè)意圖降低采購成本的大型制造商的故事。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個(gè)工廠在采購多達(dá)400余種不同的手套。有時(shí)，采購?fù)瑯右浑p手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。公司將每種手套的樣品貼上注明價(jià)格和使用工廠的標(biāo)

8、簽，把它們堆放在董事會會議室里。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。人們馬上意識到存在的無效率和浪費(fèi)情況，上層無需再強(qiáng)調(diào)變革的必要性了。 有效的溝通能夠使員工明確變革的目標(biāo)，及時(shí)了解變革的進(jìn)程，提高他們參加變革的主動(dòng)性，獲得更好的變革效果?！叭藗儚亩喾将@取信息。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復(fù)講上無數(shù)次才行。”蒙登霍爾指出。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會議、討論會和培訓(xùn)等。 對于RSL（Reliance Standard Life

9、Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關(guān)鍵。RSL公司是一家營業(yè)額達(dá)20億美元的團(tuán)體人壽和殘疾保險(xiǎn)公司，當(dāng)它準(zhǔn)備啟動(dòng)一個(gè)為期3年的項(xiàng)目來更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時(shí)，公司知道這必須征得每位員工的同意?！拔覀冞M(jìn)行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克紐德克（Frank Newdeck）說，“在過去的三年中，每期發(fā)給員工的時(shí)事通訊里都有一篇關(guān)于新系統(tǒng)的文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等。在全體員工會議上，我們總要抽出時(shí)間來討論新系統(tǒng)的事情?！?公司還向員工廣泛征求前期意見和使用反饋意見?！拔覀兓苏荒甑臅r(shí)間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能

10、和特色。”紐德克說，“然后我們將意見匯總，提煉成對系統(tǒng)供應(yīng)商的要求?！碑?dāng)系統(tǒng)研發(fā)出來并進(jìn)入試用期以后，員工就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見?！坝袝r(shí)系統(tǒng)沒有滿足員工的要求，我們就要調(diào)整系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！奔~德克說，“這種做法提高了員工主動(dòng)參與的意識。這是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樽鳛橛脩舻膯T工如果想讓一個(gè)項(xiàng)目失敗的話，他們是完全可以做到這一點(diǎn)的?！笔冀K專注變革目標(biāo)消除員工對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運(yùn)營之間的差距只有在運(yùn)營實(shí)踐中，業(yè)務(wù)流程和行為模式的變革才會真正產(chǎn)生實(shí)際效益。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個(gè)層面；提供必要的資源，比如新技術(shù)和培訓(xùn)等；要讓中層經(jīng)理支持變革措施，并獎(jiǎng)勵(lì)積極參與

11、的員工?！耙贫í?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工采用新的行為模式?！眱?yōu)利系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理經(jīng)理帕蒂奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎(jiǎng)勵(lì)的形式可以是現(xiàn)金，但各種形式的表揚(yáng)也同樣有效?！?此外，要始終專注于變革目標(biāo)。當(dāng)你面對多個(gè)變革任務(wù)，而每個(gè)任務(wù)都比較緊迫時(shí)，要做到這一點(diǎn)并不容易?！盎叵胍幌履阕畛醯脑妇埃瑔枂栕约海何覀冊谧鍪裁?？為什么要這樣做？”科特說，“要使愿景簡單易懂，這樣員工就會更專注于變革目標(biāo)?！?如果員工們感覺不到管理層對實(shí)施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去?！耙坏﹩T工變得悲觀失望，組織體系的活力就會消失殆盡?！苯M織適應(yīng)性中心的比爾說。 同樣重要的是，企業(yè)要

12、堅(jiān)持進(jìn)行變革。如果你發(fā)現(xiàn)變革計(jì)劃的某些方面進(jìn)行得后繼乏力，就要重新對其進(jìn)行評估并從頭再來。“變革就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程?！北葼栔赋?，“企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著建立新的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個(gè)方面會完全如你當(dāng)初所設(shè)想的愿景那樣?！薄叭魏涡孪到y(tǒng)或變革計(jì)劃都會有其缺陷?！眱?yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)的經(jīng)理馬蒂歐肖內(nèi)西（Marty OShaug hnessy）贊同比爾的觀點(diǎn)，“你必須和受影響的員工進(jìn)行溝通，向他們表明經(jīng)理層對變革計(jì)劃的缺陷了如指掌，并解釋將對變革措施進(jìn)行哪些調(diào)整。這樣的話，員工們就不會把時(shí)間浪費(fèi)在經(jīng)理們明知無效的措施上。這有助于減少員工產(chǎn)生無謂的失落和憤怒情緒的可能。”信息技術(shù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型 重大的信

13、息技術(shù)的實(shí)施可以推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，各種組織越來越認(rèn)識到，如果它們希望信息技術(shù)投資能夠獲得可觀的回報(bào)，通常就需要進(jìn)行變革。“過去，公司一般是針對自己的運(yùn)營情況開發(fā)定制化的軟件?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案的實(shí)施成本更低，而且維護(hù)起來更簡單。所以，各公司更加傾向于購買標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，并根據(jù)解決方案來改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。”蒙登霍爾說。 適用于所有變革計(jì)劃的原則，也同樣適用使用新技術(shù)的變革，但不盡相同?！凹夹g(shù)變革可能會帶來強(qiáng)烈沖擊，因?yàn)橹灰藗円恢痹谑褂迷瓉淼南到y(tǒng)，就沒有進(jìn)行變革的需求。”RSL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強(qiáng)制性的了。就在項(xiàng)目啟動(dòng)和系統(tǒng)啟用之間，必須進(jìn)行變革的管理?！?

14、對于新技術(shù)的采用，培訓(xùn)是關(guān)鍵?！白畲蟮奶魬?zhàn)不是技術(shù)本身，而是使用技術(shù)的員工?！眾W博梅爾說。培訓(xùn)必須同時(shí)以使用技術(shù)的“硬技能”和采用新的行為模式的“軟技能”為重點(diǎn)。一開始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面。然后，制定培訓(xùn)計(jì)劃，編制培訓(xùn)材料，最后開辦培訓(xùn)課程。 績效管理也同樣重要?！白兏锕芾硎强冃Ч芾淼囊环N形式，”蒙登霍爾說，“必須通過獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同來強(qiáng)化變革的效果?！币_定績效目標(biāo)，并實(shí)施評價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況的評估體系。把變革措施和績效評估統(tǒng)一起來，并激勵(lì)積極支持新業(yè)務(wù)流程和行為模式的員工。 最后，要意識到：信息技術(shù)項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間越長，失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大?！皩?shí)施時(shí)間超過一年的技術(shù)項(xiàng)目，其中的

15、三分之二都失敗了，”馬戈維斯塔匈（Margo Visitacion）說，他是Giga信息集團(tuán)公司項(xiàng)目管理研究的負(fù)責(zé)人?！耙秧?xiàng)目拆分成幾個(gè)部分。比如，一個(gè)為期18個(gè)月的項(xiàng)目分成三個(gè)為期6個(gè)月的小項(xiàng)目。要記住，在項(xiàng)目之間，是調(diào)整還是完全改變進(jìn)程，取決于運(yùn)營的實(shí)際情況?！?在RSL公司，由于進(jìn)程中的變革拖延了實(shí)施，技術(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目延續(xù)了二到三年的時(shí)間。該公司的紐德克認(rèn)為，成功的關(guān)鍵是始終以目標(biāo)為核心，保持高昂的斗志。“員工們熱情高漲，因?yàn)槊總€(gè)人都明白成功將給自身帶來的利益?！彼f，“此外，從董事長到普通員工，每個(gè)人都參與到項(xiàng)目中來?！北匾獣r(shí)候?qū)で笸庠鶕?jù)META集團(tuán)的研究，盡管越來越多的組織意識到了適

16、應(yīng)性的價(jià)值，但只有不到20%的組織實(shí)施了持續(xù)發(fā)揮作用的變革管理業(yè)務(wù)流程。難怪有75%的公司認(rèn)為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業(yè)務(wù)流程。 外部的咨詢機(jī)構(gòu)能夠使你從其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)中獲益?！八麄冊诘谝粫r(shí)間見證了什么可行，什么不可行。”奧伯邁耶說，“參考他們的意見，能夠使變革的速度加快，變革的程度更加徹底，變革效果長期持續(xù)的可能性更大?！?當(dāng)然，變革的決定必須由最高管理層做出。但如果領(lǐng)導(dǎo)層積極支持變革，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任的話，員工們也將更樂于和外部咨詢機(jī)構(gòu)商討確定變革的實(shí)施細(xì)節(jié)。 紐德克知道，外部的幫助對RSL公司而言是必須的?！拔覀兪且患冶ｋU(xiǎn)公司，”他說，“我們沒有足夠的人手來實(shí)施大的信

17、息技術(shù)項(xiàng)目，也沒有現(xiàn)成的管理重大變革的方法?！奔~德克尋求了六家頂級咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來進(jìn)行員工訪談，把業(yè)務(wù)要求進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，開發(fā)模型和培訓(xùn)，并進(jìn)行系統(tǒng)整合。 RSL公司對變革的充足準(zhǔn)備獲得了回報(bào)。在實(shí)施一個(gè)月之后，新系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。還有其他的得益在逐漸顯現(xiàn)，紐德克說：“我們的老系統(tǒng)的各部分是彼此分離孤立的，結(jié)果員工們只是某一個(gè)流程的專家?，F(xiàn)在新系統(tǒng)的各部分是相似的，它可以從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)客戶的管理。因此，員工們需要了解我們的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。” 這就意味著員工們不再是彼此孤立地工作，公司不再需要幾個(gè)員工來管理同一項(xiàng)業(yè)務(wù)。因?yàn)橹罉I(yè)務(wù)流程之間會如何相互影響，一名員工可以負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的整個(gè)周

18、期。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時(shí)不再需要銷售人員的幫助。他們可以獨(dú)立回答問題和處理業(yè)務(wù)流程，使銷售人員可以更加專注于銷售事務(wù)?！耙龅竭@些，必須進(jìn)行廣泛的變革?！奔~德克說，“但它帶來的好處是巨大的，其中的一些得益我們才剛剛開始意識到?！痹慕?jīng)許可摘自Exec Magazine，優(yōu)利系統(tǒng)公司于2003年登記版權(quán)。Eric Schoeniger是一位商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的自由撰稿人。劉頌杰譯。 -彰化銀行信息技術(shù)之變革創(chuàng)新。效率。服務(wù)。這些詞語貫穿于彰化銀行的戰(zhàn)略和行動(dòng)中。 作為臺灣的一家大型金融機(jī)構(gòu)和世界銀行業(yè)500強(qiáng)之一，彰化銀行服務(wù)的客戶超過了400萬，包括個(gè)人、私有企業(yè)和公眾持股公司，以

19、及政府機(jī)構(gòu)。該銀行提供了超過20種的金融產(chǎn)品，在美國、英國、荷蘭、日本、香港和新加坡等多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。彰化銀行還是第一家在中國大陸地區(qū)設(shè)立代表處的臺灣銀行。 幾年前，股權(quán)的私有化使一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)從政府手中接管了銀行。新的管理者對客戶需求和銀行自身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評估。在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，為了更好地服務(wù)客戶，他們對銀行的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行了徹底的組織重組。這次重組不僅有助于成本控制、對客戶進(jìn)行交叉銷售和更好地運(yùn)用存款，而且在把握臺灣加入世界貿(mào)易組織所帶來的商機(jī)方面，它使銀行處于更加有利的地位。 確定變革目標(biāo)“我們生活在一個(gè)無邊界的世界里，人員、商品、貨幣和信息在國家之間自由

20、地流動(dòng)。”彰化銀行董事長張伯欣先生說道，“我們必須提供這些服務(wù)，以滿足高度流動(dòng)和信息高度透明的市場的需求?！?私有化之后不久，在張伯欣的領(lǐng)導(dǎo)下，新的管理團(tuán)隊(duì)開始分析銀行的經(jīng)營以及銀行所在市場的狀況。他們發(fā)現(xiàn)，在過去的10年中，臺灣的經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。 “許多制造企業(yè)已經(jīng)搬遷到臺灣以外，”張伯欣說道，“臺灣的經(jīng)濟(jì)正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)和消費(fèi)為支柱。我們最先采取的措施之一就是請淡江大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所對臺灣各個(gè)地區(qū)的這種變化趨勢加以研究。” 該研究的最大發(fā)現(xiàn)是：臺灣的消費(fèi)者群體比以往任何時(shí)候都要壯大得多，這將影響到銀行將以何種方式提供產(chǎn)品、參與市場競爭，以及銀行如何服務(wù)于客戶。在上述研究成果的

21、基礎(chǔ)上，管理層為彰化銀行制定了在各個(gè)地區(qū)的市場進(jìn)入戰(zhàn)略。很快他們發(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略的實(shí)施要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，并使信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施更新?lián)Q代。 彰化銀行邀請荷蘭國際集團(tuán)下屬的咨詢公司IGA公司為銀行整體業(yè)務(wù)流程的變革出謀劃策?！拔覀兊哪繕?biāo)是根除陳舊的銀行業(yè)務(wù)慣例和文化?！睆埐勒f。 在信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)型方面，彰化銀行將其技術(shù)設(shè)施升級到最先進(jìn)的水平。首先，銀行建立了新的計(jì)算機(jī)中心，以保證最新技術(shù)的運(yùn)用。隨后，將數(shù)據(jù)從老化的主機(jī)轉(zhuǎn)存到優(yōu)利系統(tǒng)公司ClearPath 服務(wù)器上。該服務(wù)器具有較高的可靠性和可用性，并且有一個(gè)模塊設(shè)計(jì)，使得數(shù)據(jù)倉庫的維護(hù)和挖掘）更為容易。一個(gè)核心銀行業(yè)務(wù)解決方案和數(shù)

22、據(jù)倉庫進(jìn)行了整合，為一些交易提供技術(shù)支持，比如本外幣存款、貸款、記賬、匯款、國際融資業(yè)務(wù)和貿(mào)易融資業(yè)務(wù)等。該解決方案也和彰化銀行分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合，以支持它們的交易。 彰化銀行還采用一個(gè)新的技術(shù)設(shè)施來支持銀行的外匯系統(tǒng)。該設(shè)施將可以讓銀行的代理機(jī)構(gòu)獲得銀行信息并進(jìn)行交易。彰化銀行的措施還不止這些，它還建立了一個(gè)新的呼叫中心，以更好地管理客戶來電。此外，銀行聘請了專家，通過廣告、促銷活動(dòng)和公共關(guān)系來管理銀行形象和對外溝通。 設(shè)立專業(yè)中心為了滿足企業(yè)客戶的需求，彰化銀行還建立了六個(gè)地區(qū)商務(wù)中心。這些中心的職能包括：風(fēng)險(xiǎn)控制、貸款處理和審批、貿(mào)易融資和金融產(chǎn)品的交叉銷售。通過把上述業(yè)務(wù)分配

23、到各專業(yè)中心，張伯欣的管理團(tuán)隊(duì)希望實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率、更有力的風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)管理以及更低的運(yùn)營成本。 張伯欣說，還在組織重組和信息技術(shù)轉(zhuǎn)型的初始階段，銀行就已經(jīng)嘗到了甜頭。核心業(yè)務(wù)的收入開始增長。由于銀行現(xiàn)在有更多的客戶來使用更多的銀行產(chǎn)品，手續(xù)費(fèi)等收費(fèi)收入也在增加。而運(yùn)營費(fèi)用每年大約降低了10%，實(shí)現(xiàn)了明顯的直接改善。新的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施也為電子銀行業(yè)務(wù)和語音銀行業(yè)務(wù)提供了支持，從而使彰化銀行可以24小時(shí)為客戶提供服務(wù)。 張伯欣希望，一旦技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建成，銀行可以獲得更多的收益。例如，彰化銀行能夠獲得更詳細(xì)和及時(shí)的存款信息，從而使它可以更有效地運(yùn)用這些資金；投資信息和貨幣管理服務(wù)信息將被整合，為

24、銀行的代理機(jī)構(gòu)提供機(jī)會，更好地服務(wù)于客戶和進(jìn)行產(chǎn)品的交叉銷售；銀行管理資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力也會得到提高；隨著運(yùn)營效率的提高，可以節(jié)約更多的成本。當(dāng)然，最終的目標(biāo)是提高客戶在彰化銀行的存款率。 怎樣激勵(lì)經(jīng)銷商(發(fā)表日期：2004年04月06日)明確目標(biāo)和經(jīng)銷商意愿，綜合實(shí)施八種激勵(lì)方案。John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 著經(jīng)銷商激勵(lì)計(jì)劃不同于其他激勵(lì)計(jì)劃的一個(gè)主要原因：獲獎(jiǎng)?wù)卟皇悄愎竟蛦T。他們要么打理自己的生意，要么為銷售你公司產(chǎn)品或服務(wù)的批發(fā)商工作。因而，這類激勵(lì)計(jì)劃是否有效就變得復(fù)雜許多。 在設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)

25、候，你必須考慮到中間商的類別以及你與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系。為了有效地設(shè)計(jì)合適的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如下關(guān)鍵步驟必不可少。 1、明確目標(biāo) 任何一種激勵(lì)計(jì)劃都必須首先明確目標(biāo)，可能的話，目標(biāo)最好包含數(shù)字。通常講，你需要有一個(gè)主要目標(biāo)，然后輔之以一到兩個(gè)有關(guān)聯(lián)的次級目標(biāo)。 主要目標(biāo)追求的是你要得到的結(jié)果，比方說增加銷售。次級目標(biāo)衡量的是各參與者為完成主要目標(biāo)所采取的步驟。下面是一些主要目標(biāo)的范例：與去年同期相比，今年第三季度的銷售額要提高10%；與去年同期相比，增加參與產(chǎn)品培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)銷商；新產(chǎn)品投放市場一年后，市場份額達(dá)到20%。 2、確定經(jīng)銷商類型 如果公司是通過中間商銷售產(chǎn)品，那么明確中間商是哪種類型就很有必

26、要。 當(dāng)僅有幾個(gè)零售商把持市場大部分份額的時(shí)候，廠商安排上百個(gè)銷售代表就多此一舉。同樣，消費(fèi)品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動(dòng)來影響大零售商已經(jīng)格外困難。但是，還是有許多消費(fèi)品和B2B廠商通過中間商來大量走貨，除非你清楚中間商的類型，否則你的激勵(lì)計(jì)劃就會落空。 此外，準(zhǔn)確辨別出你的目標(biāo)客戶對實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)也有幫助：儲備更多存貨、參加市場和培訓(xùn)計(jì)劃、鋪貨、參加合作營銷計(jì)劃、提供消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫。 通常，排名前20%的經(jīng)銷商貢獻(xiàn)了大部分銷售收入。因此，激勵(lì)計(jì)劃不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動(dòng)中來。 許多公司以面對終端客戶的銷售人員為獎(jiǎng)勵(lì)對象，而經(jīng)銷商卻通常抵制這種方式，因?yàn)樗麄兒ε逻@

27、樣會鼓勵(lì)銷售人員以他方的利益為重。因此，如果你要以銷售人員為獎(jiǎng)勵(lì)對象的話，別忘記把經(jīng)銷商的利益也考慮進(jìn)去。一些經(jīng)銷商心儀的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是將其用作對雇員的一種補(bǔ)貼，而這種補(bǔ)貼他們自己無法提供，或者將額外的培訓(xùn)作為獎(jiǎng)勵(lì)。 3、了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理團(tuán)體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動(dòng)干戈。每個(gè)人都希望中間商們不要三心二意，并不斷地找出理由來勸說他們專心于自己的產(chǎn)品。但是，大多數(shù)經(jīng)銷商采取的卻是最符合消費(fèi)者和他們公司利益的措施，而這些措施對你公司來說并不見得最優(yōu)。聰明的廠商知道，他們的激勵(lì)計(jì)劃必須幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)：增加銷售和利潤。

28、在拋出任何激勵(lì)計(jì)劃之前，你可以考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會，會議的所有費(fèi)用都由你來支付。會上，你請他們把他們的需要說出來，把他們的擔(dān)心說出來。 大多數(shù)中間商都會說，銷售和利潤是他們最關(guān)心的，這并不是說，增加多少傭金就能提高銷售量。對能解決他們最根本問題的舉措，諸如對抗競爭、提高銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產(chǎn)品或服務(wù)的品類，經(jīng)銷商都十分熱衷。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷商儲存滯銷的貨品根本無助于激勵(lì)他們。要搞清楚，你的計(jì)劃包含了能促進(jìn)銷售的因素，比如瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶的促銷。 4、八種激勵(lì)方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時(shí)候了。大多數(shù)公司希望中間商囤積或銷售更多當(dāng)前

29、的產(chǎn)品，或者參加營銷活動(dòng)，但到底是什么因素在吸引中間商？在與主要的經(jīng)銷商和代理商的會議上，你應(yīng)該考慮其他方法幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 需要指出的是，只有你把目標(biāo)設(shè)成可以達(dá)到的程度，你才會得到響應(yīng)。你的目標(biāo)應(yīng)盡可能簡明、具體，這樣中間那60%的經(jīng)銷商的業(yè)績可以得到提高，從而為你的銷售提供最大的增量。 最后，要防止人為地刺激銷售，使得經(jīng)銷商只在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的前后這段時(shí)期內(nèi)大量地進(jìn)貨或積極地促銷。 下面是一些可以考慮的激勵(lì)方案，這些方案可以混合使用。 開放式策略 激勵(lì)經(jīng)銷商在去年的銷售指標(biāo)之上設(shè)定目標(biāo)，從而更多地進(jìn)貨和銷售。這種方案容易安排，因?yàn)槭窃谝粋€(gè)可比的時(shí)間期內(nèi)設(shè)置增量指標(biāo)。把激勵(lì)計(jì)劃同基本的

30、培訓(xùn)和交流結(jié)合在一起，可以使參與者的效率更高。對于新的經(jīng)銷商，可以設(shè)定一個(gè)在初始年份應(yīng)該完成的、合理的指標(biāo)。 封閉的方法 獎(jiǎng)勵(lì)向品類銷售或地區(qū)銷售表現(xiàn)卓越者傾斜，這也容易安排，但容易偏向本來就可以發(fā)揮得很好的高績效者。 新品推介 在制定新品預(yù)算時(shí)，留出部分預(yù)算激勵(lì)批發(fā)商或經(jīng)銷商，可以增加他們銷售新品的積極性。公司按照中間商的不同義務(wù)來授予他們不同的資格。為了做到切實(shí)可行，公司需要向這些中間商提供砰然動(dòng)心的方案，讓他們確信能完成銷售。學(xué)習(xí)“高原項(xiàng)目”（Plateau programs，指針對無進(jìn)步和退步的停滯時(shí)期所采取的措施）獎(jiǎng)勵(lì)中間商不斷提高銷售增幅的間距，比如在去年的基礎(chǔ)上提高5%、10%或

31、15%，這個(gè)方法鼓勵(lì)人們更加努力地完成任務(wù)，比籠統(tǒng)要求提高銷售量對人們在干勁上的促動(dòng)更大。 合作營銷計(jì)劃 你要對參加公司合作營銷計(jì)劃的經(jīng)銷商提供額外的獎(jiǎng)勵(lì)。比如說，如果他們能鋪貨或參加銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目，就可以得到獎(jiǎng)勵(lì)積分。 特設(shè)產(chǎn)品計(jì)劃 如果經(jīng)銷商能夠購買某種特設(shè)產(chǎn)品的話，他們將得到獎(jiǎng)勵(lì)積分。但是這樣做可能會對其他產(chǎn)品的銷售造成損害，因此你的次級目標(biāo)應(yīng)該對完成總的銷售目標(biāo)提出要求。 數(shù)據(jù)庫計(jì)劃 如果批發(fā)商或經(jīng)銷商提供了可用做合作直銷或電話銷售的客戶名單，他們將得到獎(jiǎng)勵(lì)。收集有價(jià)值的客戶名單最終能使你的渠道商受惠。 培訓(xùn)經(jīng)銷商銷售人員 獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員參加既滿足經(jīng)銷商要求、又能滿足公司要求的培訓(xùn)課

32、程，這會幫助經(jīng)銷商提高人員素質(zhì)，也有助于你同銷售公司產(chǎn)品的人員的溝通。 客戶親善計(jì)劃 很多公司僅邀請主要經(jīng)銷商和批發(fā)商參加包括培訓(xùn)、激勵(lì)和娛樂的聚會。公司的主要管理者在選擇與會人員的時(shí)候，可能會有主觀的偏見。促銷人員會在某個(gè)特定的季節(jié)開展促銷以獲得最佳效果。如果公司的生意有季節(jié)性，你一定要確保在旺季的時(shí)候挖掘出最大的銷售潛力，同樣地，在淡季的時(shí)候，你需要使用激勵(lì)計(jì)劃來促進(jìn)銷售的增長。 5、明確你的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 根據(jù)你的目標(biāo)和受眾，你可以采用現(xiàn)金、合作營銷金，以及其他一些非現(xiàn)金的手段，比如返貨、旅游、獎(jiǎng)券來給予獎(jiǎng)勵(lì)。大賣場通常會很快地?cái)[明他們的需求，他們對非現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)興趣索然，除非這是作為對消費(fèi)者的

33、合作促銷的一部分，或者對大賣場自身的商業(yè)目的有幫助，比如能提升整個(gè)賣場的客戶服務(wù)質(zhì)量。而小業(yè)主卻喜歡得到返貨和旅游獎(jiǎng)勵(lì)，包括得到與其他地區(qū)的同仁會面機(jī)會等。 在評估你的選擇時(shí)，你可以參照競爭對手的做法，盡可能分析出哪種方法能獲得更多的垂注。操作專業(yè)的消費(fèi)者服務(wù)委員會是最佳的選擇。多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)方案自會增色不少，你要不斷地嘗試，持續(xù)地跟蹤。 6、制定跟蹤計(jì)劃 激勵(lì)計(jì)劃與其他營銷手段相比，最大的好處在于能夠準(zhǔn)確追蹤結(jié)果。如果你記錄下基礎(chǔ)銷售數(shù)字的話，上面第四部分講到的所有措施都能準(zhǔn)確地衡量。 提供全方位激勵(lì)的公司制定的跟蹤計(jì)劃不僅可以跟蹤經(jīng)銷商或銷售人員的活動(dòng)，也能提供目標(biāo)客戶的最新日常資料以及月度

34、報(bào)告。小公司的跟蹤計(jì)劃可以寫在一張簡單的紙上，上面列出每個(gè)銷售人員的發(fā)票存根或銷售報(bào)告。 7、安排好預(yù)算 如果你的預(yù)算做得好，那么，整個(gè)計(jì)劃的花費(fèi)就相對經(jīng)濟(jì)，除非是整體的表現(xiàn)超過你預(yù)定的指標(biāo)或目標(biāo)很多。大多數(shù)公司對于他們的經(jīng)銷商或批發(fā)商超額完成任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)還是很大度的。 如果公司規(guī)模太小，無法與提供全方位激勵(lì)的公司看齊，可以采取向大消費(fèi)品廠商和旅游產(chǎn)品服務(wù)商直接定購貨品或旅游產(chǎn)品的方法。 對于固定成本，比如管理成本、通訊成本和跟蹤落實(shí)的成本，你可以根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和經(jīng)銷商的參與數(shù)，按次按人頭設(shè)定預(yù)算數(shù)字。此外，如果最終成績超出你的預(yù)期，你可以允許列支部分獎(jiǎng)勵(lì)成本。 對于選擇卓越銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

35、的封閉式方案，制定預(yù)算是最簡單的，因?yàn)槟闾崆熬痛_定了獲獎(jiǎng)?wù)叩臄?shù)目。這個(gè)方法的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果公司整體表現(xiàn)不佳，你一樣要獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)居前的銷售人員。開放式的方案制定預(yù)算相對要棘手一些，因?yàn)槟銦o法事先準(zhǔn)確地預(yù)知到底有多少人能完成目標(biāo)、在多大程度上完成目標(biāo)。 8、確定由誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目 與其他營銷活動(dòng)一樣，你需要從內(nèi)部挑選負(fù)責(zé)人。然后，明確你是否要實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。需要明確的關(guān)鍵問題包括：管理、數(shù)據(jù)庫、跟蹤落實(shí)、通訊、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施。提供全方位激勵(lì)的公司可以搞定所有的問題，而小公司僅能做到上述一到兩項(xiàng)。不過，除非能有數(shù)萬元的收入進(jìn)賬，否則大公司才懶得動(dòng)手呢。 9、定好規(guī)矩 現(xiàn)在，你的計(jì)劃有了條理性，預(yù)算也算好

36、了，該是定好規(guī)矩的時(shí)候了。規(guī)矩應(yīng)該讓每個(gè)人都取得一致的理解，這意味著，你的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要盡可能簡單易懂，一張紙、幾句話就能說得清，即使人們興致勃勃，他們也沒時(shí)間來為文字絞盡腦汁。 你的條款中要列出所有的參與條件。隨便找?guī)讉€(gè)與你公司不相干的人來讀這些規(guī)矩，如果他們也能弄懂條款意思的話，你的目的就達(dá)到了。 10、制定交流計(jì)劃 吸引觀眾的注意是你要面對的挑戰(zhàn)，因?yàn)槟愕慕?jīng)銷商和批發(fā)商手握各樣的產(chǎn)品清單。你一定要讓你的方案簡單易懂，并且包含了要給予你的目標(biāo)客戶的所有利益。在方案的實(shí)施過程中，你要全程為參與者提供有用的信息，幫助他們達(dá)成目標(biāo)。 在實(shí)施方案時(shí)，要附帶提供一份“在冊人員寶典”，其中包括基本的地址、

37、納稅編號、活動(dòng)的期限等信息。 你的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是為整個(gè)營銷活動(dòng)服務(wù)的，因此要盡可能與你的營銷推廣掛鉤，比如明確獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主題，使其與你的營銷主題靠攏，這樣有利于人們記住它們。 除了上述清單，你還要讓銷售人員在做演示的時(shí)候提及這項(xiàng)活動(dòng)。你可以召開全國或地區(qū)性質(zhì)的“起航大會”，并且定期向參與者發(fā)布最新動(dòng)態(tài)，包括他們當(dāng)前的成績和有用的信息，多久與他們交流一次視你的項(xiàng)目時(shí)間跨度而定。 11、重視培訓(xùn)的作用 經(jīng)銷商的銷售人員的知識一定要對你有用。很多經(jīng)銷商不愿意自己的銷售人員與廠商直接接觸，因此你提供的培訓(xùn)要惠及經(jīng)銷商，要能提升他們銷售人員的整體面貌，而不只是獲得公司產(chǎn)品的知識。 12、啟動(dòng)并跟蹤 選擇一個(gè)

38、正式“開張”的日期并堅(jiān)持這個(gè)做法，需要注意的是，這個(gè)時(shí)間要與你整個(gè)營銷計(jì)劃相吻合。 你應(yīng)該按月來盤點(diǎn)你的成果，根據(jù)情況做調(diào)整或提供另外的信息和友情提示給你的參與者。記住，任何中途改變游戲規(guī)則或參與資格的舉動(dòng)都會惹惱你的參與者，這些改變，甚至?xí)`法。 13、清點(diǎn)戰(zhàn)果 當(dāng)活動(dòng)期告一段落，你必須盡快清點(diǎn)戰(zhàn)果，然后第一時(shí)間知會各參與方。許多公司對沒有完成任務(wù)的經(jīng)銷商或銷售人員采取封鎖消息的做法，他們想當(dāng)然地認(rèn)為人們不愿意聽到壞消息。其實(shí)，你應(yīng)該讓這些經(jīng)銷商看到成功者的名字，并給予能夠提升他們未來表現(xiàn)的信息。 14、致謝 不論你選擇何種獎(jiǎng)勵(lì)舉措，如何發(fā)獎(jiǎng)大有講究，頒獎(jiǎng)?wù)叩恼\意影響深遠(yuǎn)。 考慮如下公開場合

39、：消費(fèi)者大會、貿(mào)易展會、全國銷售大會，以及其他能讓人們能夠感受親切的場合，在那里，他們會體會到你對他們?nèi)〉玫某删偷恼媲閷?shí)意。 15、評估和改變 仔細(xì)分析結(jié)果，追蹤銷售中發(fā)現(xiàn)的問題以及其他需要檢查的地方。注意區(qū)別對待那些可能影響你的方案的因素。 在厘定下一次活動(dòng)前，可以考慮改動(dòng)你的方法，但需要繼續(xù)關(guān)注原有的方法，這樣做可以讓你看清楚，如果不向你的經(jīng)銷商提供獎(jiǎng)勵(lì)、通訊和培訓(xùn)等措施的話，會得到何種結(jié)果出現(xiàn)。 不少公司擔(dān)心，采用激勵(lì)會上癮，如下的藥方可避免類似情況發(fā)生： 混合使用。按季度變動(dòng)你的計(jì)劃，時(shí)不時(shí)給經(jīng)銷商一些驚喜來調(diào)動(dòng)他們的積極性。 改變方法。別總是用老一套，要根據(jù)目標(biāo)和生意的需要及時(shí)調(diào)整策

40、略。 變換花樣。你可以在一些時(shí)候用獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，一些時(shí)候不用，這樣，尤其是競爭對手就會知道，這一招只是你營銷手段中一個(gè)小小的把戲而已。 原文經(jīng)許可轉(zhuǎn)載于網(wǎng)站The Sales Marketing Network一文。楊彤譯。 -經(jīng)銷商管理的三個(gè)最佳案例本文介紹了三家公司，看看他們是如何最大程度發(fā)揮代理商、經(jīng)銷商和獨(dú)立銷售代表的能力的。 Thorn Apple Valley公司為了促進(jìn)公司肉制品的銷售，Thorn Apple Valley公司制定了一套激勵(lì)計(jì)劃。在年初銷售水平之上，如果提高了15%、20%或25%的銷量，經(jīng)理們就可以分別得到AT&T的電話機(jī)或索尼的產(chǎn)品。該方法雖然簡單，但需要仔細(xì)策劃

41、和協(xié)調(diào)一致，原因有二：一、Thorn Apple Valley公司大部分銷售一直是通過食品代理商OMNI食品銷售公司來完成的；二、要能促使消費(fèi)者購買。 超市這邊每兩個(gè)星期向OMNI的銷售人員提交一次銷售報(bào)告，超市的張貼欄會通報(bào)各經(jīng)理的最新業(yè)績。 為吸引消費(fèi)者，Pathmark超市還提供香腸和熱狗產(chǎn)品的特刊介紹，并且向購買者提供禮券。這項(xiàng)活動(dòng)的效果很明顯，Thorn Apple Valley公司產(chǎn)品的銷售增加了22%，有134個(gè)超市完成了目標(biāo)。 Moen公司這是家衛(wèi)浴潔具及浴室配件廠商，為增加其市場份額，該公司啟動(dòng)了一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，旨在吸引重點(diǎn)客戶、獨(dú)立批發(fā)商和主要終端用戶及衛(wèi)浴潔具承包商。因有效

42、整合了各種因素，這個(gè)被稱作“Bases Loaded”的項(xiàng)目取得了奪目的成果，Moen公司的銷量攀升了15%，批發(fā)商客戶增加了17%，市場份額擴(kuò)大了2%。 根據(jù)這一計(jì)劃，Moen公司向批發(fā)商和承包商的銷售人員提供積分獎(jiǎng)勵(lì)，如果獲得“MVP Awards Extravaganza”獎(jiǎng)勵(lì)，那么積分可以兌換成實(shí)物。承包商可以免費(fèi)獲得參加大型展會的機(jī)會，他們還可以參加月度舉行的搖獎(jiǎng)（發(fā)傳真給Moen公司就可以獲得參加資格），獎(jiǎng)品包括照相機(jī)、電視設(shè)備和旅行裝備。 Moen公司同樣也十分關(guān)照消費(fèi)者，人們可以參加在任何一個(gè)Moen批發(fā)商處舉行的抽獎(jiǎng)活動(dòng)。頭獎(jiǎng)是世界棒球系列賽的套票，10名二等獎(jiǎng)得主可以獲得M

43、agnavvox 電視/錄相機(jī)組合，50名三等獎(jiǎng)得主可以獲得富士35毫米的照相機(jī)。 樂泰公司Permatex分部在禁止使用破壞臭氧層的清潔劑命令頒布之后，Permatex部門立刻認(rèn)識到，公司環(huán)保安全產(chǎn)品Natural Blue的市場份額必須提高，而經(jīng)銷商的努力是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。樂泰公司Permatex的激勵(lì)計(jì)劃包括：提供信息、樣品以及本應(yīng)給予主要客戶（從事工業(yè)品維護(hù)的機(jī)修工人）的價(jià)格優(yōu)惠。 Permatex部門認(rèn)為，試用包是最好的辦法，這可以說服機(jī)修工人相信水性清潔劑的有效性。Permatex團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的試用包包括了“一問一答”的小冊子。市場調(diào)查顯示，大部分Natural Blue產(chǎn)品的最終

44、用戶是漁夫，因此在試用包上夾帶一個(gè)魚餌能吸引漁夫的眼球，并且能強(qiáng)化Natural Blue為環(huán)保帶來的好處。 這些試用包僅按成本價(jià)售予Natural Blue的經(jīng)銷商，方便了他們派發(fā)給潛在的用戶。這個(gè)名叫“Try this and Youll Be Hooked”的項(xiàng)目十分受歡迎，有超過125,000個(gè)的小袋子被派發(fā)出去，Natural Blue的銷量超過了上一年度的120%。 -一汽大眾：保障經(jīng)銷商獲利 在汽車豪華品牌競爭激烈的2003年，一汽-大眾奧迪品牌產(chǎn)品銷量全面飄紅奧迪A6全年銷量達(dá)53,108輛，奧迪A4達(dá)8,173輛，比上一年增長了75.2%。取得這樣喜人的業(yè)績，公司對經(jīng)銷商的有

45、效激勵(lì)可以說是功不可沒。 2000年，一汽-大眾全面引進(jìn)了奧迪品牌特許經(jīng)銷商體系，將汽車的售前、售中、售后服務(wù)集中在專營店。時(shí)至今日，已建成了一個(gè)遍布全國、總數(shù)達(dá)86家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。 根據(jù)各地市場潛力的不同，一汽-大眾對每家經(jīng)銷商的展廳面積、庫存規(guī)模、備件儲備量、維修工藝、直至團(tuán)隊(duì)構(gòu)成等方面都進(jìn)行了區(qū)別設(shè)置?！拔覀冞@樣做的目的，主要就是為了讓經(jīng)銷商達(dá)到比較好的收益?！币黄?大眾銷售公司副總經(jīng)理付強(qiáng)解釋說。 網(wǎng)絡(luò)：合理科學(xué)規(guī)劃 一汽-大眾認(rèn)為，激勵(lì)經(jīng)銷商應(yīng)該從規(guī)劃經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)入手，就充分考慮到經(jīng)銷商的可獲利性：如果經(jīng)銷商發(fā)展得太多，在市場份額有限的情況下，可獲利的機(jī)會就比較少，難以維持其生存和進(jìn)一

46、步發(fā)展；如果經(jīng)銷商發(fā)展得太少，每家的獲利自然可觀，但沒有競爭，就不能保證廠家的利益。 為此，一汽-大眾專門組織了一支專業(yè)隊(duì)伍，進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查和分析。具體從經(jīng)銷商所需要花費(fèi)的硬件設(shè)施投資、維持日常經(jīng)營的費(fèi)用、人工成本、銷售可能產(chǎn)生的利潤，以及維修所能換來的收入等因素通盤考慮，找出盈虧平衡點(diǎn)。比如某個(gè)地區(qū)的盈虧平衡點(diǎn)為600輛，如果銷量空間能夠達(dá)到1,200輛，就考慮建立兩家經(jīng)銷商；如果只有600輛左右，就考慮建立一家經(jīng)銷商；如果不到600輛，就考慮建立一家規(guī)模更小的經(jīng)銷商。以此保障經(jīng)銷商的可獲利性。 “有了這樣的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，我們對某一個(gè)地區(qū)未來1年至5年的市場潛力如何，基本上就比較清晰了。對每一家

47、經(jīng)銷商應(yīng)該做到什么程度，基本上也是清楚的。只不過根據(jù)市場具體情況的變化，每年進(jìn)行一些微調(diào)?！蹦繕?biāo)：雙方協(xié)商調(diào)整 為了給經(jīng)銷商設(shè)定每一年的明確目標(biāo)，一汽-大眾采用了“經(jīng)銷商商務(wù)計(jì)劃談判”的機(jī)制。談判從每年的年中開始一直持續(xù)到年底，歷時(shí)半年，經(jīng)過反復(fù)幾個(gè)輪回，最后確定下雙方認(rèn)可的目標(biāo)。然后在次年年初正式簽訂商務(wù)合同，共同執(zhí)行。 “這個(gè)目標(biāo)不是我們單方面強(qiáng)制下達(dá)給經(jīng)銷商的，而是雙方相互說服，相互商量的結(jié)果?！遍_始談的時(shí)候，大家對第二年經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展、汽車市場容量的變化、競爭對手的狀況，以及對可以提供和利用的資源都只有一個(gè)大概的方向，在談的過程中才能逐步明朗。另外雙方所理解的目標(biāo)，也不可能一開始就一致

48、，需要雙方不斷協(xié)商和調(diào)整。“比如某家經(jīng)銷商去年的市場占有率低于全國平均水平，今年我們要求他往上提。他提出異議說，這個(gè)地區(qū)和別的地方不一樣，競爭尤其激烈。我們出于保守和穩(wěn)妥的考慮，不能為了純粹上量而損害品牌，就會相應(yīng)降低指標(biāo)。” 大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商的業(yè)績都比最開始預(yù)想的要好。但一汽-大眾并不會水漲船高地抬高獎(jiǎng)勵(lì)的門檻。“我們年初出臺的激勵(lì)計(jì)劃全部都算數(shù)。比如年初給你定下500輛的銷量目標(biāo)，你到六七月份的時(shí)候就達(dá)到了，按照約定，該給什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)就給什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。對于隨后增加的部分，我們跟經(jīng)銷商續(xù)簽補(bǔ)充合同?！?比如2003年，一汽-大眾就曾三次增加產(chǎn)銷計(jì)劃，但每次分解到各家經(jīng)銷商身上時(shí)，都完全尊

49、重他們的意愿?！拔覀儺?dāng)然希望所有的經(jīng)銷商都多干。但他們可以接受，也可以不接受。如果可以再提高銷量，雙方就再續(xù)簽新的補(bǔ)充合同。如果已經(jīng)完成了年初指標(biāo)，想歇著也不勉強(qiáng)?！笨己耍轰N量不是惟一 一汽-大眾所制定的經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)體系，不僅考核每家經(jīng)銷商銷售量完成的情況，還著重考察他們客戶滿意度方面的表現(xiàn)。 客戶滿意度有兩套考核體系。 一是自查體系。采用三個(gè)方式：“秘密采購”。一汽-大眾有關(guān)人員攜手消費(fèi)者，對經(jīng)銷商在銷售和售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行暗訪，即使是碰到不佳的單一樣本，對經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)也會產(chǎn)生不利影響；“飛行檢查”。經(jīng)銷商每年要經(jīng)歷一到兩次，一汽-大眾的人員去的時(shí)候公開身份，對車輛進(jìn)行故障設(shè)置，觀察經(jīng)銷商是

50、否按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程操作，是否能讓用戶滿意；“用戶滿意度調(diào)查”。每年每名經(jīng)銷商的一百多名用戶會接受調(diào)查，為經(jīng)銷商從銷售到服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)打分評判。一汽-大眾設(shè)立了專門機(jī)構(gòu)，總結(jié)上述三項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，并據(jù)此對經(jīng)銷商進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。 二是公共檢查體系。每年一次，第三方調(diào)查公司都會對整個(gè)經(jīng)銷商體系進(jìn)行總體評估。如總體滿意度達(dá)到了共同設(shè)定的目標(biāo)，就有一個(gè)比較滿意的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。如果沒有達(dá)到，就制定更小的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。 這種內(nèi)部和外部相結(jié)合的檢查體系，既體現(xiàn)出經(jīng)銷商們個(gè)體努力的結(jié)果，又體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)合作的效應(yīng)。并避免了經(jīng)銷商只注重追求自身的短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視廠商長期樹立品牌的需要，真正激勵(lì)了經(jīng)銷商朝著與廠商利益一致的目標(biāo)努力。-華碩電腦：幫助經(jīng)銷商成長 在不久前召開的華碩電腦2004年渠道大會上，深圳拓威隆公司被評為了全國AA級代理商。誰能想到，這家去年占到華碩幾十家區(qū)域代理商全年銷售總額10%的公司，七八年前還只是強(qiáng)手云集的深圳賽格電子廣場內(nèi)，一家不起眼的、僅做電腦裝機(jī)的小門面而已。 對此，華碩電腦中國業(yè)務(wù)事業(yè)群總經(jīng)理許佑嘉頗為自豪，認(rèn)為這是華碩和代理商一起成長的結(jié)果。 尋找志同道合的伙伴 由于產(chǎn)品種類比較多，華碩電腦對不同的產(chǎn)品線設(shè)置了不同的渠道架構(gòu)。