ERP導(dǎo)入方法與導(dǎo)入策略

1、ERP導(dǎo)入方法與策略（上）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始于 1999 年，因?yàn)槠髽I(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被采用。近來，由于因特網(wǎng)環(huán)境及技術(shù)的日漸成熟，ERP 的導(dǎo)入成為中、大型企業(yè)的企業(yè)骨干，被視為成為和其它企業(yè)競爭的基路。 近年來，由于因特網(wǎng)的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業(yè)從早期以生產(chǎn)導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向到最近以服務(wù)為導(dǎo)向、顧客關(guān)系管理， 無不絞盡腦汁希望利用信息科技，提升生產(chǎn)效率、降低庫存、減低成本、增加顧客響應(yīng)能力、提升顧客滿意度等。企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始于 1999 年，因?yàn)槠髽I(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被采用。近來，由于因特網(wǎng)環(huán)境及技術(shù)的日漸成熟，ERP 的導(dǎo)入成為中、大

2、型企業(yè)的企業(yè)骨干，被視為成為和其它企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。但由于 ERP 的導(dǎo)入是全面性的整合（通常是財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫存、營銷、人力資源管理、研發(fā)等），牽涉的層面很廣，包括系統(tǒng)作業(yè)流程和現(xiàn)行作業(yè)流程的配合、系統(tǒng)硬件的選擇、員工能力的提升與心態(tài)調(diào)適、顧問的能力與經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目的管控等等，本來導(dǎo)入的過程就有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性與困難性，再加上面臨時(shí)間競爭壓力，企業(yè)莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。每個(gè)企業(yè)導(dǎo)入 ERP 時(shí)，很可能能因?yàn)槠髽I(yè)組組織架構(gòu)、對對變革的態(tài)度度及生產(chǎn)特性性的不同而做做出不同的決決策，每種策策略有其機(jī)會(huì)會(huì)點(diǎn)及威脅點(diǎn)點(diǎn)的地方，通通常 ERP 導(dǎo)入的策略約略略可分為三種種：逐步式（Sttep byy Stepp） 逐步式的

3、導(dǎo)入策策略主要是針針對一小部份份相關(guān)的模塊塊先行導(dǎo)入，完成后，再再導(dǎo)入另一小部份份模塊，這么么做的好處在在于降低導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)點(diǎn)在于整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目完成會(huì)需需要較長的時(shí)時(shí)間，且暫時(shí)時(shí)建立的系統(tǒng)統(tǒng)接口將耗費(fèi)費(fèi)時(shí)間與成本本，而這樣的的界面對整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的最后后質(zhì)量并不一一定有幫助。在在接受這樣的的策略之前，必必須建立整體體企業(yè)流程概概念，以免在在導(dǎo)入后面的模塊塊時(shí)產(chǎn)生困難難。大躍進(jìn)式（BBig-baang）大躍進(jìn)式的導(dǎo)入入策略就是用用全新的 ERP 系統(tǒng)取代現(xiàn)現(xiàn)行使用的系系統(tǒng)，對整個(gè)個(gè)組織結(jié)構(gòu)的的調(diào)整與適應(yīng)應(yīng)而言，這樣樣的方法最單單純、也最適適用，但整個(gè)個(gè)測試階段需需要特別加強(qiáng)強(qiáng)，以檢視企企業(yè)流程和新新系

4、統(tǒng)的吻合合性。滾出式（Rooll-ouut）滾出式的方法通通常分成據(jù)點(diǎn)點(diǎn)式的滾出和和模塊式的滾滾出兩種，據(jù)據(jù)點(diǎn)式的滾出出是指在一個(gè)個(gè)據(jù)點(diǎn)（可能能是分公司或或分廠等）建建立導(dǎo)入模式，成功功后，再依據(jù)據(jù)這樣的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)導(dǎo)入另一個(gè)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)；而模塊式式的滾出則是是先選擇模塊塊在某些或全全部的據(jù)點(diǎn)，完完成后，再導(dǎo)導(dǎo)入另外模塊，滾滾出式策略在在執(zhí)行時(shí)，可可能采用逐步步式的或大躍躍進(jìn)的方式進(jìn)進(jìn)行。（作者許秉瑜為為現(xiàn)任中央大大學(xué)ERP中心主主任；丁冰和和為現(xiàn)任中州州技術(shù)學(xué)院講講師）ERP 導(dǎo)入失失敗的十大原原因 有些公司導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后，并并未獲得預(yù)期期的成果，或或者沒有充分分利用購入的系統(tǒng)或功功能模塊來運(yùn)運(yùn)

5、作。因此常常會(huì)有人提出出這樣的問題題：有那些些 ERP 系統(tǒng)導(dǎo)入成功的案例例？，會(huì)提提出這樣的問問題，表示企企業(yè) ERP 導(dǎo)入的失敗案例例仍然是存在在和難以避免免的！ 嚴(yán)格來說，所謂謂 ERP 導(dǎo)入失敗的定定義很難有明明確的規(guī)范。或或許有人認(rèn)為為完全無法上上線使用才叫叫失敗，但也也有人認(rèn)為比比預(yù)期的效果果存有巨大的的差異，或者者上線一年后后高階主管和和使用者的抱抱怨仍然不斷斷，也可歸類類于不成功的的導(dǎo)入。當(dāng)然要成功的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，一一定要具備許許多的條件。而而失敗的因素素可歸納成下下列幾點(diǎn)： 一、選擇不適用用的 ERP 系統(tǒng) 使用者在選擇 ERP 軟件系統(tǒng)之之前，并沒有有充分了解自自己的需求

6、，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的特性，經(jīng)經(jīng)營管理的方方式（如依計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)、訂訂單生產(chǎn)或訂訂單裝配），以以致于上線后后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)無無法套用到實(shí)實(shí)際的作業(yè)上上，最后迫使使企業(yè)削足足適履，再再搭配人工操操作方式勉強(qiáng)強(qiáng)使用，或者者再花一大筆筆錢作客制程程式修改。日日子久了，系系統(tǒng)可能就荒荒廢不用或因因花費(fèi)過大而而看不到投資資效益。 二、企業(yè)愿景規(guī)規(guī)劃不當(dāng)，使使原來選擇的的 ERP 系統(tǒng)不適用用企業(yè)在建置 EERP前，必必須與全體員員工共同描繪繪出企業(yè)的未未來的愿景，引引導(dǎo)企業(yè)資源源投入的方向向，如此才不不會(huì)因?yàn)榫脂F(xiàn)現(xiàn)于目前的企企業(yè)規(guī)模或業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)，而而選擇一套不不適用的 ERP 系統(tǒng)；或在在建置時(shí)欠缺缺企業(yè)未來發(fā)發(fā)展的考慮，

7、而而建構(gòu)出一個(gè)個(gè)格局太小的的基礎(chǔ)，萬一一在導(dǎo)入后不久企業(yè)業(yè)規(guī)模或業(yè)務(wù)務(wù)形態(tài)產(chǎn)生重重大變化，就就像打好一個(gè)個(gè)五樓公寓的的地基，突然然決定要蓋十十層的大樓般般，剛花下大大把銀子和精精神建置完成成的 ERP 系統(tǒng)，可能能又要面臨更更換的窘境（詳詳見- HYPERLINK 理論篇/企業(yè)願(yuàn)景規(guī)劃策略.htm 企業(yè)愿愿景規(guī)劃策略略一文）。三、輔導(dǎo)訓(xùn)練課課程成效不彰彰由于系統(tǒng)的使用用者和高階主主管在購買 ERP 系統(tǒng)或?qū)肭埃]有有接受充分的的 ERP 教育訓(xùn)練，或或顧問師的輔輔導(dǎo)能力不足足，結(jié)果當(dāng)然然是瞎子摸象象般難以一窺窺全貌，只知知其然而不知知其所以然，只只了解局部的的模塊功能，而而缺乏對整合合系統(tǒng)

8、的完整整認(rèn)識(shí)。 四、使用者抗拒拒新的系統(tǒng) 人的本性容易因因習(xí)慣而排斥斥新的事務(wù)。舊舊的系統(tǒng)行之之有年已經(jīng)非非常熟練，如如數(shù)據(jù)域位，報(bào)報(bào)表格式都很很清楚，一旦旦啟用新的 ERP 系統(tǒng)又要重重新摸索學(xué)習(xí)習(xí)，主觀上先先認(rèn)定新系統(tǒng)統(tǒng)沒有舊的好好，心態(tài)上難難免有所抗拒拒。 五、高階主管不不支持，口惠惠而實(shí)不惠 除了高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)外，許多傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高高階主管可能能連基本計(jì)算算機(jī)知識(shí)都嫌嫌不足，更何何況是復(fù)雜龐龐大的 ERP 系統(tǒng)，姿態(tài)態(tài)上又做不到到“不恥下問”，也不是每每天作業(yè)的操操作者。因此此認(rèn)為只要批批準(zhǔn)購買 ERP 系統(tǒng)就是行行動(dòng)上的支持持，最多口頭頭上再作宣示示上的支持。事事實(shí)上，在導(dǎo)導(dǎo)入 ERP

9、 系統(tǒng)時(shí)，有有許多公司的的作業(yè)流程也也許要改變，部部門組織的權(quán)權(quán)責(zé)也許要重重新定義，這這些都需要高高階主管的親親身參與。 六、企業(yè)指派的的項(xiàng)目經(jīng)理人人不適任大部份的企業(yè)主主（特別是中中小企業(yè)主）誤誤認(rèn)為導(dǎo)入 ERP 是信息部門門的職責(zé)，而而指派 MIS 人員員充當(dāng) ERP 導(dǎo)入的項(xiàng)目經(jīng)理理人，在缺乏乏產(chǎn)業(yè)背景的的歷練，又沒沒有獲得營運(yùn)運(yùn)和制造部門門的充分支持持下，很難制制定出一套符符合商業(yè)利益益的項(xiàng)目計(jì)劃劃。七、基礎(chǔ)建置及及日常輸入的的數(shù)據(jù)不正確確就像建構(gòu)一棟大大樓般，基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建置置決定了將來來系統(tǒng)運(yùn)作順順暢與成敗，其其中又以成品品和原物料的的編碼影響最最大，等上線線后發(fā)現(xiàn)問題題百出窒礙難

10、難行時(shí)，可能能得浪費(fèi)幾個(gè)個(gè)月的時(shí)間重重新來過。其其次，在上線線后如果系統(tǒng)統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)不不正確，例如如物料帳不準(zhǔn)準(zhǔn)，品號(hào)引用用錯(cuò)誤，用料料表（BOMM）錯(cuò)讓，工工程設(shè)計(jì)變更更（ECN）沒有有及時(shí)維護(hù)，訂訂單輸入數(shù)量量單價(jià)錯(cuò)誤等，都會(huì)造造成計(jì)算機(jī)計(jì)計(jì)算結(jié)果的錯(cuò)錯(cuò)誤，誠如一一句信息的名名言：垃圾圾進(jìn)，垃圾出出，使用者者一旦對 ERP 系統(tǒng)輸出的的數(shù)據(jù)缺乏信信心，ERPP系統(tǒng)的成效效就大打折扣扣。 八、ERP 系系統(tǒng)執(zhí)行的速速度太慢 ERP 系統(tǒng)的的速度過慢有有很多原因，列列舉五項(xiàng)如下下：1.通訊頻寬過窄這是目前兩岸三三地的系統(tǒng)最最大的罩門，也也是最難解決決的大難題，因因?yàn)楝F(xiàn)在普遍遍使用的 ADSL 專

11、線，頻寬寬只有 512K，,如果不是走走 N-TIEER 架構(gòu)，系系統(tǒng)的速度只只能以“苦撐待變”來形容。所所幸最近多家家 ISP 推出出 MPLS VPN 虛虛擬網(wǎng)絡(luò)，如如果大陸工廠廠不是設(shè)有太太過偏遠(yuǎn)的地地區(qū)，這個(gè)問問題可以有效效改善。2.CLIENT / SERRVER vv.s. NN-TIERR這是 ERP 系統(tǒng)架構(gòu)的的問題，如果果不幸選到老老掉牙、非 N-TIEER 的系統(tǒng)統(tǒng)，那才叫欲欲哭無淚。所所幸現(xiàn)在的系系統(tǒng)大都已經(jīng)經(jīng)采用 N-TIEER，但使用用者在評選時(shí)時(shí)最好問個(gè)清清楚。3.USER 使用用者過多大企業(yè)可能有1100 - 200 臺(tái)臺(tái) PC，中小企企業(yè)可能只有有 10 - 2

12、0 臺(tái) PC，所以不不同的 User 環(huán)境就要有有不同的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)配置和系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)，否則則系統(tǒng)速度也也不會(huì)牛步得得讓人受不了了。4.DATABASSE 沒有建建立索引文件件雖然說過去 .DBF 需需要建立索引引文件，現(xiàn)代代的關(guān)系型數(shù)數(shù)據(jù)庫如 ORACLLE 應(yīng)當(dāng)會(huì)會(huì)自動(dòng)以最佳佳化方式搜尋尋，但是計(jì)算算機(jī)還是不敵敵人腦，建立立正確的索引引文件，能使使系統(tǒng)過帳速速度增加數(shù)十十倍以上，反反之就是報(bào)表表速度牛步化化的開始5.DATABASSE 的 SQL 語法法沒有 TUNINNG就算是煮菜也有有分大師和二二師，寫程序序當(dāng)然也有老老手和新手，老老手下每一個(gè)個(gè) JOINN SQL 命令一定反反復(fù) TUNNI

13、NG，深深怕增加客戶戶一秒鐘等待待時(shí)間，這是是一種職業(yè)道道德，很多系系統(tǒng)會(huì)慢這也也是一大原因因。九、公司策略和和作業(yè)流程不不變 許多公司使用新新的 ERP 系統(tǒng)，但仍仍沿用過去的的策略和作業(yè)業(yè)流程來管理理，就像新瓶瓶裝舊酒般，無無法真正發(fā)揮揮企業(yè)資源的的重新規(guī)劃和和運(yùn)用。在導(dǎo)導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之前宜宜對原有的流流程再檢視評評估，并予以以簡化和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，再以明明確的作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書（SOOP）規(guī)劃每每一個(gè)職務(wù)，如如此才可能發(fā)發(fā)揮新系統(tǒng)的的優(yōu)點(diǎn)。 十、缺乏定期的的績效評估 導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后，對對于企業(yè)的營營運(yùn)是否產(chǎn)生生正面的效益益，應(yīng)該經(jīng)常常加以評估，例例如成本結(jié)算算時(shí)間是否縮縮短？存貨是是否下

14、降？準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨率是是否提高？生生產(chǎn)排程的達(dá)達(dá)標(biāo)率是否提提高。只有透過過定期如每月月的績效評估估，才能對癥癥下藥適時(shí)改改善。企業(yè)在導(dǎo)入 EERP 系統(tǒng)時(shí)，若若能設(shè)法去除除上述失敗的的十大因素，成成功的機(jī)率就就會(huì)大幅的提提升！耐斯企業(yè)在很早早便導(dǎo)入計(jì)算算機(jī)化，但系系統(tǒng)間一直無無法作有效的的整合。因此此在民國八十十.六年底與旗旗下關(guān)系企業(yè)業(yè)-愛之味，開開始進(jìn)行公司司計(jì)算機(jī)化整整合的規(guī)劃與與評估。歷經(jīng)經(jīng)半年的評估估，最后作了了與華碩、鴻鴻海及致福等等國內(nèi)上柜上上市公司一致致的選擇-以鼎新計(jì)算算機(jī)事業(yè)四群群之TIPTTOP產(chǎn)品做做為計(jì)算機(jī)化化的合作伙伴伴。并于八十十七年1月開始導(dǎo)入入，于同年99月份正式

15、上上線。在評估估計(jì)算機(jī)整合合廠商時(shí)，我我們做了審慎慎的評估及衡衡量。耐斯企企業(yè)及愛之味味并非一開始始便選擇鼎新新，在評估中中集團(tuán)高層較較屬意另一家家交情深厚的的另一家軟件件廠商。事實(shí)實(shí)上，也已進(jìn)進(jìn)入簽約階段段，但最后又又大逆轉(zhuǎn)向選選擇【鼎新計(jì)計(jì)算機(jī)】為計(jì)計(jì)算機(jī)化合作作伙伴。是經(jīng)經(jīng)過許多的評評量。李處長長表示身為公公司的信息專專業(yè)人員，便便應(yīng)當(dāng)站在良心、專業(yè)的立立場為公司選選擇能達(dá)到公公司計(jì)算機(jī)化化整合目標(biāo)的的正確合作伙伙伴，其原因因如下：一. 自行開發(fā)發(fā)或外包的抉抉擇耐斯認(rèn)為為雖然自行開開發(fā)較能將公公司的Dommain KKnowleedge融入入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng),但 1.人力成本本高2.完成時(shí)間

16、間無法事先掌掌控,也較容易因因人員異動(dòng)致致時(shí)程失控33.開發(fā)的系系統(tǒng)僅局限自自己的經(jīng)驗(yàn)，未未來成長空間間較有限同時(shí)時(shí)耐斯亦極想想作企業(yè)再造造工程，計(jì)算算機(jī)公司畢竟竟輔導(dǎo)各種不不同企業(yè)，可可藉此提供一一些標(biāo)準(zhǔn)流程程及外界的管管理經(jīng)驗(yàn)，只只要能將產(chǎn)業(yè)業(yè)的Domaain Knnowleddge融入其其中即可因此此考慮向外尋尋求有經(jīng)驗(yàn)的的計(jì)算機(jī)公司司外包.。二. 個(gè)案設(shè)計(jì)計(jì)或軟件包的的選擇選擇軟軟件包是考慮慮了四大因素素1. 上線時(shí)時(shí)間快速及容容易掌控2. 計(jì)算機(jī)化化成本估算容容易編列3. 產(chǎn)品線及及系統(tǒng)模塊完完整且可升級(jí)級(jí)空間大4. 提供優(yōu)良良分工的顧問問團(tuán)三、尋找國內(nèi)外外適當(dāng)?shù)能浖鼑鈴S商商的

17、考慮因素素必須考慮到到1. 整個(gè)軟軟件購置及導(dǎo)導(dǎo)入費(fèi)用成本本高2. 歐美國國家企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作流程、組組織習(xí)慣、.甚至稅務(wù)方方面和本公司司的企業(yè)運(yùn)作作不盡相同，故故國外軟件無無法產(chǎn)生認(rèn)同同感，將會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生大幅修改改的現(xiàn)象。33. 早期集集團(tuán)中其它公公司也曾有導(dǎo)導(dǎo)入國外軟件件包的失敗經(jīng)經(jīng)驗(yàn)所以最后后決議從本土土廠商中尋找找可配合的對對象，條件必必須是市場占占有率最高的的質(zhì)優(yōu)廠商。如如此才能隨著著公司的成長長而有升級(jí)的的空間，至少少未來成為計(jì)計(jì)算機(jī)孤兒機(jī)機(jī)率比較小。四、鼎新計(jì)算機(jī)機(jī)雀屏中選為為什么選擇TTIPTOPP：1.是真正完完整PACKKAGE成品品,而非胚胎產(chǎn)產(chǎn)品2.有系統(tǒng)統(tǒng)的顧問輔導(dǎo)導(dǎo)程序，按

18、步步就班的導(dǎo)入入程序,令人放心 3.敢承諾ON SCHEDDURE的上上線時(shí)程，同同樣的上線時(shí)時(shí)程要求,另一家不敢敢承諾,但鼎新計(jì)算算機(jī)胸有成竹竹的承諾。 4強(qiáng)而有力的的顧問團(tuán)隊(duì)，其其實(shí)納入評估估的廠商每一一家軟件公司司都有很強(qiáng)的的高，但整體體的顧問師團(tuán)團(tuán)隊(duì)與系統(tǒng)化化的導(dǎo)入模式式是選擇的關(guān)關(guān)鍵。鼎新有有輔導(dǎo)國內(nèi)頂頂尖企業(yè)的顧顧問團(tuán)隊(duì)，且且對輔導(dǎo)顧問問師素質(zhì)提出出有力保證。耐斯導(dǎo)入TTIPTOPP系統(tǒng),果然ON SSCHEDUURE上線，李李處長很謙虛虛地說-計(jì)算機(jī)化化成功與否，很很難單方認(rèn)定定。畢竟那取取決于高階主主管的期望標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，因此不不敢說計(jì)算機(jī)機(jī)化成功了，但但可以很自豪豪的說：耐耐斯的計(jì)

19、算機(jī)機(jī)化沒有失敗敗。歸納上上線順利的原原因有幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素:1. 建立使使用軟件包的的正確心態(tài)軟軟件包本身累累積多家廠商商的管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，因此使用用上盡量套用用軟件包所賦賦予的作業(yè)流流程。除非產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特性需求求，否則以不不修改程序?yàn)闉樵瓌t。因此此在上線的時(shí)時(shí)程掌控的相相當(dāng)理想。2. 完善記錄錄程序修改規(guī)規(guī)格軟件包微微調(diào)部份，經(jīng)經(jīng)過有系統(tǒng)的的討論及規(guī)劃劃，修改過程程保留完整的的修改記錄。因因此計(jì)算機(jī)化化推動(dòng)過程雖雖面臨人員異異動(dòng)的困擾，但但也沒有產(chǎn)生生斷層影響。3. 柔性的協(xié)協(xié)商取代強(qiáng)勢勢的要求談到到這點(diǎn)，李處處長特別提到到計(jì)算機(jī)中心心的盧世子、莊莊淑女二位同同仁柔性的導(dǎo)導(dǎo)入方式與與使用者共同同作數(shù)

20、據(jù)的收收集、.建立及試作作，站在協(xié)助助使用者的立立場而不以強(qiáng)強(qiáng)勢要求配合合計(jì)算機(jī)化的的推動(dòng)。因因此，使用者者多非常愿意意配合。4. 正確的計(jì)計(jì)算機(jī)化觀念念及上下一致致導(dǎo)入ERPP系統(tǒng)的決心心計(jì)算機(jī)化最最終目的是要要提供主管信信息協(xié)助作決決策判斷。使使單位主管深深刻體認(rèn)此項(xiàng)項(xiàng)認(rèn)知。由主主管自上而下下要求信息的的提供，促使使使用單位更更積極的投入入與參與。5. 過濾使用用者需求,而非全數(shù)照照單全收李處處長特別強(qiáng)調(diào)調(diào)這點(diǎn)的重要要性。選用軟軟件包即是希希望參考它的的功能，若一一昧滿足使用用者,作了非必必需的修改改，反而容易易出更多錯(cuò)誤誤，浪費(fèi)太多多時(shí)間及成本本，就失去選選用軟件包的的原意了。最后，李處

21、處長語重心長長的提出-計(jì)算機(jī)化化要成功，不不單是計(jì)算機(jī)機(jī)公司的責(zé)任任，還需信息息部門同仁的的努力，及高高階主管的支支持。耐斯斯目前已經(jīng)作作到數(shù)據(jù)正確確性提高、信信息整合與分分享及系統(tǒng)功功能的改善。.接下來則是要進(jìn)一步培養(yǎng)使用者養(yǎng)成利用信息與分析信息的習(xí)慣，從而擬定系統(tǒng)提升方案。如此計(jì)算機(jī)化才稱得上成功。中型企業(yè)的企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃(erp) 中型企業(yè)一一般定義為年年度營業(yè)額在在美金五千萬萬至十億美金金規(guī)模的公司司，而針對中中型企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)的ERP（企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃）市市場從19997年起開始始受到一線EERP制造商商的注意。Baan、J.D.Edwarrds、Oraclle、PeoplleSoftt以

22、及SAP等多家家ERP制造商商在這個(gè)尚未未開發(fā)的潛力力市場看到EERP的大好好機(jī)會(huì)。為了了因應(yīng)這樣的的情勢，他們們發(fā)展出更容容易使用的特特殊系統(tǒng)解決決方案，以期期吸引這些中中型企業(yè)的注注意。由于中型企企業(yè)通常預(yù)算算方面較為吃吃緊，在人力力等方面的資資源也有限，主主攻中型市場場的系統(tǒng)程序序一般都是提提供一組快捷捷的解決方案案，在特定平平臺(tái)（Winndows2000/NT以及及AS/4000都是相當(dāng)當(dāng)流行的選擇擇）上跑應(yīng)用用功能，至于于前端客制化化（custtomizaation）、流流程改造（rre-enggineerring）則則不是很少，就就是根本沒有有。這些程序序通常包括了了快速的執(zhí)行行解

23、決方案、企企業(yè)模塊、預(yù)預(yù)先設(shè)定的系系統(tǒng)以及有限限的教育訓(xùn)練練、執(zhí)行工具具以及專業(yè)服服務(wù)。雖然這些程程序有一定的的僵固性，但但他們也有其其優(yōu)勢所在。中中型企業(yè)若想想要提高成功功運(yùn)用ERPP系統(tǒng)的機(jī)率率，請留意以以下幾點(diǎn)提醒醒：注意套裝、預(yù)預(yù)先設(shè)定的系系統(tǒng)。選擇那些能能提供軟件包包，并預(yù)先設(shè)設(shè)定軟硬件的的ERP制造商商或者他們的的經(jīng)銷商。所所謂預(yù)先設(shè)定定包括將所有有的功能應(yīng)用用程序、應(yīng)用用端服務(wù)器、數(shù)數(shù)據(jù)庫以及工工具都預(yù)先設(shè)設(shè)定好，使這這個(gè)ERP成為一一套條理分明明、經(jīng)測試完完畢的軟件包包。許多ERRP業(yè)者和他他們的經(jīng)銷商商都提供不同同套裝程度的的程序。提倡簡單關(guān)關(guān)系。透過由一或或二個(gè)來源提提供所

24、有組件件（包括硬件件、軟件、應(yīng)應(yīng)用服務(wù)以及及支持）來簡簡化與外界其其它公司的關(guān)關(guān)系，可以讓讓剛起步的EERP運(yùn)作成成功，。處理理一堆與技術(shù)術(shù)業(yè)者以及顧顧問的關(guān)系可可能會(huì)是個(gè)負(fù)負(fù)擔(dān)，花費(fèi)也也太大了。避免大幅度度修改應(yīng)用程程序。就大部分的的情況來講，要要安裝、布署署、維修并升升級(jí)客制化EERP應(yīng)用程程序是件更加加耗時(shí)花錢的的麻煩事。所所以，中型市市場的應(yīng)用程程序通常只容容許少許的前前端客制化，甚甚至沒有。中中型企業(yè)必須須考慮一個(gè)能能符合自身需需求的ERPP解決方案，并并且在不需動(dòng)動(dòng)用到龐大客客制化工作的的情況下，規(guī)規(guī)劃出自己的的內(nèi)部流程。所所有的ERPP應(yīng)用程序都都需要某種程程度的客制化化，然而在

25、安安裝之后，一一個(gè)簡化的執(zhí)執(zhí)行后-應(yīng)用軟件件客制化也是是必須的。發(fā)掘外包廠廠商的選擇。外包不只是指ERP系統(tǒng)的安裝、維修，也涵蓋將實(shí)際的商業(yè)流程，同時(shí)還是一個(gè)中型企業(yè)可以考慮的解決方案。舉例來說，多年來已經(jīng)有許多公司將薪資發(fā)放這個(gè)環(huán)節(jié)外包給專業(yè)公司來做了?，F(xiàn)在許多ERP業(yè)者都已經(jīng)與各種功能領(lǐng)域的專業(yè)伙伴合作，提供了不同程度的外包資源。ERP制造商以及他們的專業(yè)伙伴都在盡力開發(fā)鎖定中型市場的ERP程序，讓中型企業(yè)顧客們能更容易地采納ERP套裝系統(tǒng)。雖然這些ERP解決方案有的外表看來相當(dāng)不錯(cuò)，中型企業(yè)仍必須精確地衡量自己的公司能從這個(gè)ERP程序中得到了些什么。有的公司可能覺得一線ERP制造商的中型

26、市場ERP產(chǎn)品正合乎公司需求，也有公司會(huì)覺得這套解決方案太過僵化了。不管企業(yè)選擇了哪一條路，透過小心的計(jì)劃、評估需求并且仔細(xì)比較現(xiàn)有選擇總是能保護(hù)自己，減少損失。復(fù)盛公司高階主主管體認(rèn)到導(dǎo)導(dǎo)入ERP是公司司的大事，不不是因?yàn)橘M(fèi)用用問題(事實(shí)上所費(fèi)費(fèi)不多)，而是因?yàn)闉樗枪倦A階段性的大變變革，多年才才一次，因此此必須趁機(jī)讓讓管理進(jìn)一步步合理化。李李董事長的指指示只有一句句話：新的ERP系統(tǒng)須須能配合公司司未來10年的發(fā)展展在實(shí)事求求是的企業(yè)業(yè)文化熏陶下下，復(fù)盛主管管一般都相當(dāng)當(dāng)?shù)哪_踏實(shí)地地，對于即將將導(dǎo)入的ERRP系統(tǒng)，在在數(shù)次溝通之之后，獲得以以下共識(shí)：11.不要迷信信ERP品牌，實(shí)實(shí)質(zhì)內(nèi)容

27、最重重要，功能接接近當(dāng)然選擇擇較便宜者。2.公司原作業(yè)流程必有可取之處，ERP系統(tǒng)必須可以修改及客制，而且要能繼續(xù)升級(jí)。3.ERP系統(tǒng)必有優(yōu)于公司原作業(yè)流程之處，要善加利用，以便藉導(dǎo)入ERP達(dá)到合理化的效果。不要無理要求修改ERP系統(tǒng)。4.不要?jiǎng)趲焺?dòng)眾，用最有效率的方法導(dǎo)入，不要因?yàn)閷?dǎo)入ERP而影響正常業(yè)務(wù)。5.上線前須做好萬全準(zhǔn)備，寧可晚一點(diǎn)上線，也不要上線之后才出問題。6.ERP系統(tǒng)只是工具，只要選對功能完整的ERP系統(tǒng)，成功的關(guān)鍵不在系統(tǒng)如何而在使用者如何用它。這些共識(shí)影響到日后的導(dǎo)入活動(dòng)。例如，在選擇ERP廠牌時(shí)，只關(guān)心實(shí)際功能而不以進(jìn)口或本土廠牌為考慮因素。由于多年來復(fù)盛均自行開發(fā)信

28、息系統(tǒng)，復(fù)盛并不認(rèn)為國內(nèi)的軟件水平不如國外。再如，為了不影響員工日常作業(yè)，由信息單位同仁扮演ERP系統(tǒng)公司和使用者間的橋梁，先由信息單位與ERP公司作初步差異分析及修改再邀集使用者討論進(jìn)一步的差異。在ERP系統(tǒng)的修改方面，以程序數(shù)量的比例計(jì)算，約為10%。從簽約到上線，ERP的版本已升級(jí)了多次，許多功能(如XML)在簽約時(shí)沒有，上線時(shí)卻有了。上線之后還是能繼續(xù)升級(jí)。又如，復(fù)盛的上線日期總共延了2次，主要的原因是希望有萬全的準(zhǔn)備，包括系統(tǒng)功能測試及使用者的教育訓(xùn)練都要相當(dāng)完整才愿意上線。三、對ERP系統(tǒng)的要求由于董事長指示須配合公司未來10年的發(fā)展，復(fù)盛公司對ERP系統(tǒng)廠商提出需求如下：1.必須

29、是開放系統(tǒng)平臺(tái)(Unix或NT)。2.必須具備關(guān)聯(lián)或數(shù)據(jù)庫及第四代語言。3.必須有用第四代語言及數(shù)據(jù)庫寫成的快速發(fā)展工具。4.必須有網(wǎng)絡(luò)化(Web-enabled)的ERP系統(tǒng)。5.必須有網(wǎng)絡(luò)化的群組軟件(groupware，如Notes)。6.群組軟件應(yīng)用系統(tǒng)和ERP須能整合、共存、互通。7.所有例行窗體皆透過群組軟件簽核并與ERP整合： ERP產(chǎn)生窗體、群組軟件控管簽核、簽畢流回ERP。8.ERP須能以傳真、email、及XML的方式發(fā)出訂單給供貨商；須能接受客戶XML訂單并查詢訂單進(jìn)度。9.ERP、辦公室自動(dòng)化(例如Office和Notes)、工廠自動(dòng)化(例如AS/RS)必須整合。10.

30、系統(tǒng)必須能接受各種型式的數(shù)據(jù)，如圖面、照片、傳真、聲音等。11.系統(tǒng)必須能整合不同的的語言、數(shù)據(jù)庫。12.系統(tǒng)必須能讓使用者根據(jù)個(gè)人需求建立個(gè)人化接口。 四、ERP系統(tǒng)的選擇根據(jù)上述需求，先后評估過的系統(tǒng)包括國外的O牌、Q牌、和G牌，以及國內(nèi)的T牌和L牌。經(jīng)系統(tǒng)架構(gòu)及功能評估比較后由國外的G和國內(nèi)的L脫穎而出。由于兩系統(tǒng)功能差異不大而國外廠牌價(jià)格幾達(dá)9倍，故董事長裁決選擇L廠牌。五、ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入整個(gè)ERP的導(dǎo)入重點(diǎn)在教育訓(xùn)練，花最多時(shí)間的也是教育訓(xùn)練。復(fù)盛把整個(gè)導(dǎo)入過程分成數(shù)個(gè)教育訓(xùn)練階段。1.差異分析ERP公司(L公司)人員向復(fù)盛各單位主管、使用者代表、及信息單位介紹ERP系統(tǒng)。這個(gè)階段

31、只有少數(shù)關(guān)鍵人員參加，而且以重點(diǎn)介紹為主，并不談細(xì)節(jié)。在訓(xùn)練過程中，討論出ERP系統(tǒng)與現(xiàn)行作法的差異，決定必須修改的模塊，并作出客戶需求確認(rèn)書。復(fù)盛公司和L公司達(dá)成一個(gè)共識(shí)：若功能相近則采用ERP作法，若ERP功能更佳，當(dāng)然也是采用ERP。除非因?yàn)樾袠I(yè)特性或公司特殊作業(yè)所需，盡量不要修改。在這個(gè)原則下，系統(tǒng)約修改了約10%，且均依L公司所規(guī)定的方式(例如程序編碼)修改，這對未來系統(tǒng)的穩(wěn)定性及繼續(xù)升級(jí)有很大的幫助。2.系統(tǒng)修改針對此階段的結(jié)論，L公司對較重要的系統(tǒng)差異作了修改，這些修改大部分納入ERP套裝系統(tǒng)，以參數(shù)設(shè)定供使用者選擇。未納入套裝的新功能和復(fù)盛自行發(fā)展的功能則以外掛方式(因該ERP

32、系統(tǒng)可設(shè)定個(gè)人化接口，故使用者不會(huì)看到用不到的原功能)。這個(gè)階段必須注意的是客制的系統(tǒng)絕不能影響標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，未來的新版標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)也絕不能影響客制系統(tǒng)或修改過的功能。3.建立測試及教育訓(xùn)練環(huán)境復(fù)盛公司撥出一間會(huì)議室，安裝一部主機(jī)及數(shù)部客戶端以模擬實(shí)際的使用環(huán)境。這些設(shè)備在未來正式上線時(shí)還是有用的。初期主要是信息單位人員在此測試ERP系統(tǒng)功能，正式展開教育訓(xùn)練后，現(xiàn)場使用者才多了起來。由于4位信息人員對現(xiàn)場作業(yè)相當(dāng)了解，對差異分析及修改后的測試幫助很大。4.第一階段教育訓(xùn)練重點(diǎn)差異修改完成并經(jīng)信息單位測試后，接著展開正式之教育訓(xùn)練，向所有使用者介紹系統(tǒng)架構(gòu)、作業(yè)流程、及操作接口。方式為授課及系統(tǒng)展示。

33、在這個(gè)階段使用者又提了一些報(bào)表修改建議。5.第二階段教育訓(xùn)練所有系統(tǒng)修改完成之后，展開以實(shí)作為主的第二階段教育訓(xùn)練。為此，復(fù)盛公司擴(kuò)充訓(xùn)練教室的設(shè)備，并命名為游戲室。架設(shè)網(wǎng)絡(luò)，安裝修改后的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)錄實(shí)際的基本數(shù)據(jù)，讓使用以日常數(shù)據(jù)實(shí)際操作系統(tǒng)。這一階段的工作非常重要，唯有使用者徹底熟悉作業(yè)流程及系統(tǒng)操作，ERP的導(dǎo)入才能成功。游戲室從2000年11月開始運(yùn)作，從這個(gè)時(shí)候起，使用者逐漸密集投入ERP導(dǎo)入工作。6.數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之前，復(fù)盛調(diào)班修息三天，由信息單位及相關(guān)人員以L公司提供的轉(zhuǎn)換程序作實(shí)體數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。變動(dòng)性較小的歷史數(shù)據(jù)及基本數(shù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)換，但在轉(zhuǎn)換之前先整頓數(shù)據(jù)內(nèi)容，清除無用數(shù)據(jù)。變動(dòng)性

34、較大的在途作業(yè)數(shù)據(jù)，即未結(jié)案數(shù)據(jù)，則由使用者重新輸入。7.并行操作數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后立即展開并行操作，從2月21日到3月9日，為時(shí)約二周。在此期間內(nèi)，所有數(shù)據(jù)均須輸入新舊系統(tǒng)，而且必須當(dāng)日輸入完畢。信息人員下班后比較兩系統(tǒng)報(bào)表內(nèi)容，并找出差異原因。并行操作第一周，包括使用者、信息單位、及ERP公司人員，個(gè)個(gè)人仰馬翻，抱怨連連。許多從未發(fā)生過的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、程序錯(cuò)誤、人為操作錯(cuò)誤紛紛冒出。而且因?yàn)橐呀?jīng)上線，全都必須立刻解決。所幸到了2月28日深夜，兩系統(tǒng)主要報(bào)表數(shù)據(jù)總算一致，所有人松了一口氣，終于可以回家睡個(gè)好覺了！8.正式上線2001年3月12日，舊系統(tǒng)撤離，新系統(tǒng)全面上線，包括配銷、制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力

35、資源管理、自動(dòng)倉儲(chǔ)、客戶服務(wù)等系統(tǒng)全都正常運(yùn)作。包含北中南區(qū)營業(yè)單位、工廠、及總公司，共有163位使用者同時(shí)啟用新系統(tǒng)。六、后記導(dǎo)入ERP何須勞師動(dòng)眾？只要有妥善的規(guī)劃，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理，在不同的時(shí)期投入不同的人力。初期，除了少數(shù)專業(yè)人員外，導(dǎo)入ERP并沒有給公司同仁帶來太大的壓力，更沒有影響到日常業(yè)務(wù)。游戲室開張后，全體同仁才開始有較大的壓力；到了并行操作，壓力達(dá)到最高潮。整個(gè)導(dǎo)入過程中，最重要的是教育訓(xùn)練，使用者必須充分了解系統(tǒng)才行。ERP系統(tǒng)本身也很重要，功能要完整但又不能太復(fù)雜；須能針對使用者需求修改但又必須維持未來可以不斷跟著ERP軟件包升級(jí)。這次導(dǎo)入ERP雖然辛苦，但復(fù)盛和L公司在有

36、限人力下終能克服各種困難。用人在精不在多，除了復(fù)盛和L公司堅(jiān)強(qiáng)的信息團(tuán)隊(duì)外，這次成功導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵因素是使用者的豐富經(jīng)驗(yàn)。筆者最后要感謝復(fù)盛公司信息課長吳信昌及專員易慧貞、林偉政、和葉連慶。沒有他們4位的努力與配合，這次的導(dǎo)入將無法如此順利。標(biāo)準(zhǔn)的ERP導(dǎo)導(dǎo)入過程，是是先由顧問公公司進(jìn)行企業(yè)業(yè)流程診斷，先先改善企業(yè)的的營運(yùn)流程，才才開始架構(gòu)最最適合的ERRP系統(tǒng)。由由于前段的流流程改善，是是整個(gè)ERPP成功與否的的關(guān)鍵，因此此，通常得選選擇國際知名名的專業(yè)顧問問公司進(jìn)行；不過，每人人每天20000至5000美元元的顧問費(fèi)，即即使軟、硬件件再便宜，整整個(gè)項(xiàng)目的總總費(fèi)用仍高居居不下。戴偉偉衡指出

37、，一一個(gè)ERP項(xiàng)目，硬硬件、軟件及及顧問花費(fèi)的的比例，約為為1：3：5。但是，當(dāng)所所有國際大廠廠都已完成ee化，并透過過因特網(wǎng)做供供應(yīng)鏈管理時(shí)時(shí)，無論傳統(tǒng)統(tǒng)或科技臺(tái)灣灣廠商，只要要是以制造為為主，就必須須走入客戶的的供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)中，因此ee化往往是必必要的條件。根據(jù)國際貨幣基金（IMF）統(tǒng)計(jì)，美國在進(jìn)、銷、存貨等物流成本上，占總生產(chǎn)成本的10，而臺(tái)灣為13、中國為26，其中，降低成本的關(guān)鍵，就在于信息處理能力所造成的生產(chǎn)效率不同。尤其當(dāng)所有生產(chǎn)都逐漸轉(zhuǎn)往中國，大家的勞工成本相同時(shí)，信息處理能力直接影響競爭優(yōu)勢，不ERP是死，ERP則死得更快，甲骨文臺(tái)灣協(xié)銷部協(xié)理施淑琪說出中小企業(yè)面對ERP的兩

38、難心態(tài)。然而，這樣的兩難，在近來經(jīng)濟(jì)部中小事業(yè)處推動(dòng)的e化項(xiàng)目上，可以找到出路。由中小事業(yè)處主導(dǎo)，以ASP模式，將中小企業(yè)分為8大產(chǎn)業(yè)別，計(jì)劃用5年的時(shí)間，在每個(gè)產(chǎn)業(yè)的ASP平臺(tái)上，導(dǎo)入20家企業(yè)。以8個(gè)產(chǎn)業(yè)之一的金屬手工具為例，得標(biāo)廠商為甲骨文的協(xié)力廠商艾爾法科技，預(yù)計(jì)在年底前開始，以甲骨文的ERP系統(tǒng)導(dǎo)入第1家廠商集元機(jī)械，明年上半年正式上線。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的ASP平臺(tái)，如同滿足各家廠商流程需求的最小公倍數(shù)，艾爾法董事長桑梓強(qiáng)形容。在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，各廠商的標(biāo)準(zhǔn)流程約有8成是相同的，這只需要在ASP平臺(tái)上建立一次即可，另外2成因廠商不同而產(chǎn)生的差異，則以量身訂做不同的模式解決。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入入程序

39、選定了ERP系系統(tǒng)之后，接接下來面臨EERP系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入的過程與與步驟。如果果該軟件信息息公司有提供供有系統(tǒng)的EERP導(dǎo)入服服務(wù)，當(dāng)然是是最佳解決方方案。無論是是選擇信息公公司提供的導(dǎo)導(dǎo)入服務(wù)或者者自行規(guī)劃系系統(tǒng)導(dǎo)入步驟驟，一般而言言，ERP系統(tǒng)的的導(dǎo)入過程，可可區(qū)分為底下下幾個(gè)階段，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃階段段、教育訓(xùn)練練階段、作業(yè)業(yè)流程擬定階階段、正式上上線階段。再再由這四個(gè)階階段，細(xì)分為為各個(gè)執(zhí)行步步驟，請參考考導(dǎo)入程序之之建置附圖。了解導(dǎo)入程序后后，再ERPP導(dǎo)入的過程程中，首先企企業(yè)內(nèi)部必須須推選與組成成出執(zhí)行導(dǎo)入入該ERP系統(tǒng)的的項(xiàng)目小組人人員或項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)。因因?yàn)閷?dǎo)入一套套ERP系統(tǒng)，在在

40、企業(yè)內(nèi)部是是牽涉所有部部門的運(yùn)作與與協(xié)調(diào)，而非非單單只是信信息單位的事事情。故該項(xiàng)項(xiàng)目推行小組組的組成背景景，必須具備備對公司現(xiàn)有有流程知之甚甚詳、對生產(chǎn)產(chǎn)制造流程、銷銷售、財(cái)務(wù)專專業(yè)能夠確實(shí)實(shí)掌握、對應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)之運(yùn)運(yùn)作嫻熟、能能靈活使用軟軟件工具及數(shù)數(shù)據(jù)庫，以便便隨時(shí)因應(yīng)使使用者的需求求作調(diào)整、對對系統(tǒng)分析有有經(jīng)驗(yàn)等。其其中最重要的的是對公司內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)有流程程必需非常了了解。經(jīng)由賦賦予項(xiàng)目小組組推行導(dǎo)入EERP系統(tǒng)，負(fù)負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)化化推動(dòng)期間督督導(dǎo)計(jì)算機(jī)化化項(xiàng)目之進(jìn)行行、執(zhí)行各單單位責(zé)任之作作業(yè)，及工作作成果，透過過這樣專人專專責(zé)的制度，可可以讓企業(yè)提提高計(jì)算機(jī)化化上線質(zhì)量及及工作效益、有有效的

41、分工以以減少管理成成本，及計(jì)算算機(jī)化之制度度及系統(tǒng)能快快速及有效的的上線。有了項(xiàng)目推行小小組后，就必必須將導(dǎo)入的的程序步驟，擬擬定為導(dǎo)入之之時(shí)程表，明明定在各導(dǎo)入入程序步驟之之執(zhí)行日期與與時(shí)間，如此此，即可按時(shí)時(shí)程表來一步步一步執(zhí)行，并并且隨時(shí)簡視視導(dǎo)入時(shí)程之之進(jìn)度。最后導(dǎo)入程序過過程中，必須須將所有會(huì)議議記錄，與會(huì)會(huì)議結(jié)果，制制作成文件留留存，例如新新編制的編碼碼原則、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工作流程作作業(yè)書、ERRP系統(tǒng)操作作手冊等等。避避免日后因?yàn)闉槠髽I(yè)內(nèi)部人人員之異動(dòng)，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)無人人可以繼續(xù)維維護(hù)該ERPP系統(tǒng)，確保保ERP系統(tǒng)可可以順利在企企業(yè)內(nèi)部可以以制度化的執(zhí)執(zhí)行與運(yùn)作。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入入之風(fēng)險(xiǎn)管

42、理理企業(yè)會(huì)因?yàn)楸旧砩硇枨笈c考慮慮，會(huì)選擇不不同的ERPP導(dǎo)入方式。而而常見的ERRP導(dǎo)入方式式，有三種方方式， 第一， 全面性性導(dǎo)入：企業(yè)業(yè)因內(nèi)部整合合之管理導(dǎo)向向?yàn)樗伎汲霭l(fā)發(fā)點(diǎn)，故其作作法是將企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)統(tǒng)完全淘汰，而而直接改用整整套 ERPP系統(tǒng)來連接接全部的事業(yè)業(yè)部門或相關(guān)關(guān)部門。藉由由這樣大幅度度的改變，調(diào)調(diào)整組織的營營運(yùn)方式與人人員編制，同同時(shí)達(dá)到企業(yè)業(yè)流程再造的的目標(biāo)。若企企業(yè)事先沒有有規(guī)劃好，其其所承擔(dān)的失失敗風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)會(huì)很高，甚至至帶給企業(yè)嚴(yán)嚴(yán)重的危機(jī)，其其背后面臨到到的失敗成本本是非常高的的。 第二， 漸進(jìn)式式導(dǎo)入：企業(yè)業(yè)因事業(yè)單位位多，以風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)樗伎伎汲霭l(fā)點(diǎn)，依依事業(yè)

43、單位或或部門循序?qū)?dǎo)入，一個(gè)成成功再進(jìn)行下下一個(gè)，可大大幅降低失敗敗的風(fēng)險(xiǎn)。同同時(shí)，可累積積導(dǎo)入時(shí)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與資源，并并節(jié)省一全面面導(dǎo)入的龐大大花費(fèi)。但是是企業(yè)就必須須付出等待所所有事業(yè)單位位都一一導(dǎo)入入后，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部才有一套套完整ERPP系統(tǒng)的漫長長時(shí)間成本。 第三， 快速導(dǎo)導(dǎo)入：企業(yè)因因某部分的管管理運(yùn)作迫切切要計(jì)算機(jī)化化之需求導(dǎo)向向?yàn)樗季S，采采用部份功能能模塊，而不不是整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)。企業(yè)依據(jù)據(jù)目前的需求求做規(guī)劃，選選擇導(dǎo)入財(cái)務(wù)務(wù)、人事管理理、物料管理理、配銷系統(tǒng)統(tǒng)等部份模塊塊。等將來有有需要時(shí)，再再進(jìn)行其它功功能模塊的導(dǎo)導(dǎo)入。如此可可達(dá)到快速導(dǎo)導(dǎo)入的需求，但但是背后卻也也帶來整體規(guī)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)

44、成成本，因?yàn)橐灰粋€(gè)模塊一個(gè)個(gè)模塊的導(dǎo)入入過程中，缺缺乏與其它部部門作整體的的協(xié)調(diào)，導(dǎo)入入的眼光只局局限在單一模模塊，未來如如果需要整合合其它模塊，就就會(huì)面臨到重重新規(guī)劃的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成本。 除了以上導(dǎo)入方方式的風(fēng)險(xiǎn)外外，一套ERRP系統(tǒng)建置置成功與否，背背后有幾個(gè)牽牽涉因素，例例如缺乏規(guī)劃劃或規(guī)劃不合合理、項(xiàng)目前前置準(zhǔn)備不充充分，硬件規(guī)規(guī)劃及ERPP軟件選擇錯(cuò)錯(cuò)誤、導(dǎo)入過過程控制不嚴(yán)嚴(yán)格，階段成成果未達(dá)目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)流程缺缺乏有效的控控制環(huán)節(jié)、導(dǎo)導(dǎo)入效果未做做評估或評估估不合理、系系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)計(jì)不完善，存存在系統(tǒng)被非非法入侵的隱隱懮、災(zāi)難防防范措施不當(dāng)當(dāng)或不完整，容容易造成系統(tǒng)統(tǒng)崩潰。這些些建置過程中中

45、，會(huì)產(chǎn)生的的風(fēng)險(xiǎn)因素，也也是我們在執(zhí)執(zhí)行ERP導(dǎo)入過過程與事后維維護(hù)中，所必必須思考與預(yù)預(yù)防其發(fā)生，才才可確保ERRP系統(tǒng)導(dǎo)入入成功。 ERP系統(tǒng)成功功要素一般企業(yè)導(dǎo)入EERP系統(tǒng)成成功的原因，無無非是選對系系統(tǒng)、符合需需求、全員參參與、部門橫橫向整合等，將將之具體整理理出來的成功功要素有以下下幾點(diǎn)：(1)資源整合合共享之全員員共識(shí)(2)企業(yè)主之之全力支持與與參與(3)由上而下下之整體策略略規(guī)劃(4)由下而上上之務(wù)實(shí)執(zhí)行行步驟(5)以作業(yè)流流程合理化為為導(dǎo)向(6)各層級(jí)階階段性之教育育訓(xùn)練(7)定期效益益檢討與意見見調(diào)查(8)企業(yè)永續(xù)續(xù)經(jīng)營之適制制規(guī)范這些成功要素當(dāng)當(dāng)中，最重要要的結(jié)論是成事在

46、人。換句話說說，高階主管管的支持與參參與，及項(xiàng)目目推行小組的的執(zhí)行與協(xié)調(diào)調(diào)，視為ERRP系統(tǒng)導(dǎo)入入成功與否的的關(guān)鍵因素。也也就是找對的的人，做對的的事是相當(dāng)關(guān)關(guān)鍵與重要的的。ERP系統(tǒng)成效效評估企業(yè)在導(dǎo)入ERRP規(guī)劃之前前，常常會(huì)提提出很多可達(dá)達(dá)到的效益內(nèi)內(nèi)容，但是往往往導(dǎo)入后，并并沒有確實(shí)地地落實(shí)效益評評估，因而EERP系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入成效很難難被具體呈現(xiàn)現(xiàn)。項(xiàng)目評估是ERRP導(dǎo)入過程程的最后一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，直接接反映了ERRP導(dǎo)入成效效，所以必須須依據(jù)企業(yè)管管理需求訂立立水平以進(jìn)行行綜合評價(jià)，明明確地訂立清清晰的實(shí)施目目標(biāo)、客觀的的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和和科學(xué)的評價(jià)價(jià)方法，甚至至結(jié)合企業(yè)內(nèi)內(nèi)部KPI制作與與分析

47、。例如如降低庫存、提提高資金利用用率以控制經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、控控制產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)成本、縮短短產(chǎn)品生產(chǎn)周周期、提高庫庫存周轉(zhuǎn)率、簡簡化倉庫管理理 、減少人力力與聯(lián)絡(luò)時(shí)間間與成本，降降低人事成本本、提高產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量 、減少財(cái)務(wù)務(wù)壞帳與呆帳帳金額、及提提高商譽(yù)等等等具體而明確確的可評量的的基準(zhǔn)。建立立一個(gè)不斷自自我評價(jià)和不不斷改善管理理的機(jī)制，讓讓執(zhí)行ERPP系統(tǒng)的過程程中，可以不不斷地改善企企業(yè)營運(yùn)的弱弱點(diǎn)與提升公公司營運(yùn)的競競爭力。結(jié)語經(jīng)由以上介紹，我我們了解到當(dāng)當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營營上欲增加附附加價(jià)值，就就必須將企業(yè)業(yè)內(nèi)或企業(yè)間間的信息作有有效的應(yīng)用與與分析，而這這一切的決策策信息分析的的自動(dòng)化，必必須建構(gòu)在企企

48、業(yè)信息基礎(chǔ)礎(chǔ)-企業(yè)資源源規(guī)劃系統(tǒng)EERP之上。有有了信息基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)ERPP之后，才有有可能ERPPII的各種種范疇的信息息系統(tǒng)，故經(jīng)經(jīng)由以上企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃系系統(tǒng)ERP的介紹紹，讓各位掌掌握架置一套套ERP系統(tǒng)所所要考慮的各各種因素與建建置方法，并并且加以應(yīng)用用，以期能架架構(gòu)出一套配配合企業(yè)營運(yùn)運(yùn)遠(yuǎn)景的ERRP信息系統(tǒng)統(tǒng)。成功關(guān)鍵因素分分析1.企業(yè)本身流程必必須先求合理理化ERP導(dǎo)入入過程中時(shí)常常有企業(yè)感覺覺軟件所提供供的Busiiness modlee不符合現(xiàn)況況、和企業(yè)流流程差距過大大等直覺觀感感，進(jìn)而對系系統(tǒng)產(chǎn)生抗拒拒的情況時(shí)而而可見。但一一般而言，企企業(yè)流程以為為經(jīng)過仔細(xì)客客觀的分析，其

49、其實(shí)不然，反反之有大部分分因素乃因?yàn)闉槠髽I(yè)本身流流程尚未標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化所導(dǎo)致，因因?yàn)橛捎谀承┬┢髽I(yè)本身公公司長久以來來缺乏標(biāo)準(zhǔn)化化、合理化的的流程、并且且因人的習(xí)慣慣進(jìn)而發(fā)展出出一套變通的的流程，且視視之為合理的的，在導(dǎo)入的的過程中，未未能徹底要求求企業(yè)本身調(diào)調(diào)整舊有的思思維與方式，便便要求軟件廠廠商更改程序序以配合原有有流程，因此此反而造成整整合不易與流流程不順暢的的情形。2.參考軟件包的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程，藉藉由報(bào)表、單單據(jù)的修正達(dá)達(dá)到輸出的結(jié)結(jié)果雖然ERPP軟件已是大大部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)累積下的的產(chǎn)物，大大大小小的細(xì)節(jié)節(jié)與流程，皆皆已站在管理理的前提下為為企業(yè)作了考考慮、設(shè)計(jì)，另另外也提供報(bào)報(bào)表、單據(jù)輸輸

50、出的模板，但但因?yàn)檐浖⒎鞘橇可砩碛喿?，因此此少部分難免免未能完全符符合公司的需需求。簡要說明如如下：一般不能符符合企業(yè)使用用的部份可區(qū)區(qū)分為輸入和和輸出兩個(gè)部部份。輸出指指的是單據(jù)和和報(bào)表，若是是在輸出的部部份要增加幾幾支報(bào)表或修修改各式單據(jù)據(jù)的格式就能能夠符合企業(yè)業(yè)的需求。這這個(gè)部份較為為單純也簡單單，若軟件本本身有提供類類似報(bào)表產(chǎn)生生器（Repport GGeneraator）的的程序，一般般的使用者也也能夠輕易的的自行修改調(diào)調(diào)整窗體、或或自行設(shè)計(jì)出出符合企業(yè)本本身的管理報(bào)報(bào)表。但若是要修修改輸入的部部份或系統(tǒng)流流程，這個(gè)部部份就相當(dāng)復(fù)復(fù)雜，亦不建建議進(jìn)行；因因?yàn)橐薷牡牡牟糠菘赡軤?/p>

51、牽涉到系統(tǒng)的的整體結(jié)構(gòu)、各各模塊之間的的整合。避免大量修修改的原因如如下：因?yàn)橄到y(tǒng)之間相相互關(guān)聯(lián)性很很高，修改某某一部份可能能會(huì)影響到其其它部份，因因此解決了一一個(gè)問題可能能導(dǎo)致其它的的問題產(chǎn)生。如修改太多而破破壞了原先系系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，將將會(huì)使日后的的維護(hù)難以進(jìn)進(jìn)行，若原先先修改的技術(shù)術(shù)數(shù)據(jù)未妥善善保管，將不不會(huì)有人知道道目前系統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu)情形。通常軟件包每隔隔一段時(shí)間會(huì)會(huì)有新版本的的推出，但已已經(jīng)另外修改改的就無法跟跟著軟件公司司更新，增加加維護(hù)上的困困難度。若修改的流程僅僅考慮現(xiàn)行流流程的方便而而修改，在日日后組織變動(dòng)動(dòng)時(shí)，反而造造成管理流程程上的漏洞，各各部門兼銜接接不上的情況況也會(huì)發(fā)生。3.

52、軟件系統(tǒng)顧問的的專業(yè)輔導(dǎo)輔導(dǎo)上線的過程程中，系統(tǒng)顧顧問的角色相相當(dāng)重要，如如何分析、導(dǎo)導(dǎo)正企業(yè)現(xiàn)有有流程、并將將系統(tǒng)流程結(jié)結(jié)合，初期規(guī)規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)往往影響日日后系統(tǒng)使用用的順暢，同同時(shí)項(xiàng)目進(jìn)度度的掌控、對對于客戶問題題是否能實(shí)時(shí)時(shí)響應(yīng)，更是是專業(yè)顧問的的基本態(tài)度。4.企業(yè)主須具備導(dǎo)導(dǎo)入決心與正正確心態(tài)很多高階主管普普遍存著一種種心態(tài)，認(rèn)為為只要買了功功能完備的計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，計(jì)計(jì)算機(jī)化便垂垂手可得。事事實(shí)上計(jì)算機(jī)機(jī)化的過程并并非僅是信息息系統(tǒng)的植入入，藉由ERRP的導(dǎo)入亦亦只能協(xié)助簡簡化信息流的的作業(yè)，其它它有關(guān)實(shí)際作作業(yè)的配合、導(dǎo)導(dǎo)入規(guī)劃過程程的討論、基基礎(chǔ)建設(shè)的數(shù)數(shù)據(jù)完整性、正正確度則需靠

53、靠整個(gè)企業(yè)共共同來推動(dòng)執(zhí)執(zhí)行，以及主主管的強(qiáng)勢要要求來達(dá)成，其其中牽涉到相相當(dāng)多的流程程和權(quán)責(zé)的問問題，并不是是一朝一夕之之間就能夠達(dá)達(dá)成的，更重重要的是要能能改正存在于于公司本身一一些錯(cuò)誤的做做法與習(xí)慣，企企業(yè)主本身也也應(yīng)該宣示計(jì)計(jì)算機(jī)化的決決心，上行下下效才會(huì)成功功。5.企業(yè)須指派中、高高階主管擔(dān)任任項(xiàng)目召集人人且全程參與與許多企業(yè)計(jì)算機(jī)機(jī)化的過程當(dāng)當(dāng)中并未指派派專員全程參參與，或者指指派的人員不不是位階太低低就是不完全全明了企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的流程。在在整個(gè)ERPP導(dǎo)入的過程程中，有許多多屬于政策上上的設(shè)定、影影響范圍的評評估、權(quán)責(zé)的的指派、跨部部門的協(xié)調(diào)等等等，都需要要通盤的考慮慮，因此需要要

54、具有執(zhí)行力力、跨部門的的角色來擔(dān)任任召集人。企企業(yè)本身應(yīng)指指派內(nèi)部導(dǎo)入入召及人將信信息系統(tǒng)全盤盤了解并將各各項(xiàng)作業(yè)試行行、連貫。否否則再強(qiáng)大的的軟件系統(tǒng)使使用起來也是是不甚滿意，更更無法將各部部門作業(yè)整合合起來。6.單位部門主管擔(dān)擔(dān)任部門進(jìn)度度的負(fù)責(zé)人許多中、高階部部門主管的心心態(tài)上，普遍遍認(rèn)為本身并并非實(shí)際操作作的end-user，因因此對于ERRP導(dǎo)入的教教育訓(xùn)練都只只是指派基層層人員參加，并并未參與教育育訓(xùn)練過程，其其實(shí)這是相當(dāng)當(dāng)錯(cuò)誤的想法法，尤其在基基礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)規(guī)劃上，更要要由部門主管管親自參與，而而非只是系統(tǒng)統(tǒng)操作者，因因?yàn)槭聦?shí)上，許許多參數(shù)的設(shè)設(shè)定牽涉到了了公司政策的的管制、作業(yè)業(yè)

55、流程的改變變、權(quán)限的控控管并非是一一般操作者所所能決定的，因因此部門主管管的參加、并并擔(dān)負(fù)起部門門進(jìn)度的責(zé)任任人員，亦是是導(dǎo)入過程能能否順暢進(jìn)行行的重要因素素。7.高層管理者對新新系統(tǒng)的支持持態(tài)度在項(xiàng)目的管理進(jìn)進(jìn)行過程中，有有時(shí)會(huì)牽涉到到公司內(nèi)部作作業(yè)流程的再再造、責(zé)任重重新分派、或或是員工對本本位主義的對對新觀念產(chǎn)生生排斥的心理理，高層人員員必須讓員工工明白現(xiàn)在公公司所面臨的的問題，以及及新系統(tǒng)能帶帶來的好處，全全力支持系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入，這樣樣才能激發(fā)員員工實(shí)行新系系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)。8.項(xiàng)目召集人的強(qiáng)強(qiáng)勢要求執(zhí)行行很多企業(yè)對計(jì)算算機(jī)化掉以輕輕心，把一切切準(zhǔn)備、跟催催工作都交給給軟件公司的的輔導(dǎo)人員。事事

56、實(shí)上軟件公公司的角色只只是提供計(jì)算算機(jī)化的顧問問咨詢，實(shí)際際工作的執(zhí)行行與推動(dòng)如基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)備、責(zé)任分分派、作業(yè)程程序的規(guī)劃、各各項(xiàng)控制的報(bào)報(bào)表和單據(jù)等等等，都必需需由實(shí)際的使使用者來制定定才能顯出效效果，而并非非倚賴軟件顧顧問人員。原原因是導(dǎo)入過過程中時(shí)常面面對公司本身身企業(yè)文化的的問題，造成成跨部門的協(xié)協(xié)調(diào)困難、進(jìn)進(jìn)度跟催不易易，此時(shí)項(xiàng)目目推動(dòng)的力量量必須由企業(yè)業(yè)本身的項(xiàng)目目召集人發(fā)起起、強(qiáng)勢要求求、主動(dòng)協(xié)助助排除困難、以以及項(xiàng)目進(jìn)度度定期向最高高領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告告，才能在執(zhí)執(zhí)行上產(chǎn)生力力量，進(jìn)度跟跟催產(chǎn)生效果果、促使項(xiàng)目目順利進(jìn)行。9.數(shù)據(jù)和流程的合合理性建構(gòu)須須全盤考慮期初的數(shù)據(jù)訂立立（

57、如料號(hào)、BOM）和工作流程的規(guī)劃其正確性和合理性將會(huì)影響將來系統(tǒng)的運(yùn)作。所以需有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以作考核之用，藉以調(diào)整所有的數(shù)據(jù)使其達(dá)到最佳化和合理化。10.計(jì)算機(jī)中心的角角色需要調(diào)整整計(jì)算機(jī)中心在過過去主要是以以系統(tǒng)設(shè)計(jì)為為主，在現(xiàn)今今應(yīng)走向整合合輔導(dǎo)的角色色。因?yàn)橛?jì)算算機(jī)中心與一一般使用者比比較起來，對對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)的觀念和流流程較為熟悉悉，可以走向向最終的使用用者，擔(dān)任教教育訓(xùn)練和協(xié)協(xié)調(diào)溝通的角角色。若計(jì)算算機(jī)中心的人人員還是在計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)房中中與世隔絕，上上線支持的能能力減低，輔輔導(dǎo)時(shí)間也就就拖的久。三、結(jié)論：綜合以上的各項(xiàng)項(xiàng)因素，企業(yè)業(yè)在計(jì)算機(jī)化化的過程當(dāng)中中不可避免的的都會(huì)遇到許許多的困

58、難，但但如企業(yè)愿意意付出心力以以正確的方向向來導(dǎo)入系統(tǒng)統(tǒng)，配合系統(tǒng)統(tǒng)廠商的輔導(dǎo)導(dǎo)規(guī)劃及進(jìn)度度，計(jì)算機(jī)化化的上線成功功并沒有這么么難。項(xiàng)目之目標(biāo)-厚植競競爭力之利器器達(dá)成跨國信息系系統(tǒng)整合目標(biāo)標(biāo) 改造/重整作業(yè)業(yè)流程，提升升體質(zhì) 配合公司長程目目標(biāo)，奠定全全球運(yùn)籌管理理之要素預(yù)期完成ERPP項(xiàng)目后之效效益導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)成本，縮縮短結(jié)帳時(shí)間間(目標(biāo)5日結(jié)帳) 重新編碼BOMM，制訂數(shù)據(jù)據(jù)管理規(guī)則 簡化管理作業(yè)流流程庫存準(zhǔn)確確性提高988% MRP的執(zhí)行程程度落實(shí)階段任務(wù)之規(guī)劃劃與執(zhí)行從決定ERP導(dǎo)導(dǎo)入之路開始始，所有配合合動(dòng)作就如火火如荼地展開開，從各個(gè)部部門與各個(gè)功功能代表組成成24名種子團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員，

59、開開始為期6個(gè)月之各項(xiàng)項(xiàng)課程訓(xùn)練，但但其導(dǎo)入過程程中如何與日日常工作搭配配，不影響公公司營運(yùn)之成成績，往往考考驗(yàn)其經(jīng)營者者之智慧，在在布達(dá)會(huì)議中中謝彩云總經(jīng)經(jīng)理很明白的的告訴其種子子人員: 放棄個(gè)人人之思念，追追求團(tuán)隊(duì)之勝勝利，這是工工作中最美好好之情境，從從此導(dǎo)入?程中，種子子人員一天112小時(shí)工作作時(shí)間與放棄棄休假日，也也可以說能如如期上線之重重要因素之一一。除此之外外，教育訓(xùn)練練為雷虎在公公司從事經(jīng)營營活動(dòng)中，非非常重視之一一項(xiàng)活動(dòng)，同同時(shí)此次ERRP導(dǎo)入之訓(xùn)訓(xùn)練中，謝彩彩云更強(qiáng)調(diào)要要求種子人員員，除了系統(tǒng)統(tǒng)之功能與操操作面要熟悉悉外，更要能能了解公司之之各項(xiàng)流程作作業(yè)，因?yàn)樗J(rèn)為，單

60、靠靠軟件公司或或顧問不能完完全掌握公司司運(yùn)作的狀況況與需求，唯唯有自己才能能了解需要是是什么，這是是往往許多廠廠商買了軟件件之后，認(rèn)為為所有的問題題就由顧問與與軟件廠商解解決，如此能能量無法銜接接，往往系統(tǒng)統(tǒng)上線之后問問題不斷發(fā)生生，所以承接接系統(tǒng)之維護(hù)護(hù)亦在評估中中就需要納入入考慮之范圍圍內(nèi)。雷虎科技ERPP系統(tǒng)建置時(shí)時(shí)間表耗時(shí)階段別與主要活活動(dòng)參與者1.5個(gè)月各模塊之功能教教育訓(xùn)練種子人員2個(gè)月需求分析與確認(rèn)認(rèn)種子人一個(gè)月裁修訓(xùn)練信息人員一個(gè)月資料準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)文文件信息人員與種子子人員一個(gè)月使用者教育訓(xùn)練練使用系統(tǒng)之人員員準(zhǔn)時(shí)上線借力使力，成功功上線經(jīng)過半年之努力力，雷虎科技技ERP 系統(tǒng)統(tǒng)于