工具箱SWOT分析法(doc 18)

1、工具箱：SWOT分析法相信很多人都知道這個分析工具，但肯定很多人不知道這四個字母代表什么，知道的也未必能熟練應(yīng)用，能熟練應(yīng)用的也未必象我這樣照著書給大家打出來。這個工具是什么SWOT代表競爭優(yōu)勢（Strengths）、競爭劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅Threats），通過這四個維度來考察企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境以決定企業(yè)該采取的戰(zhàn)略措施。SWOT自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具為什么用這這個工具具其優(yōu)勢勢是：11、結(jié)構(gòu)構(gòu)化、系系統(tǒng)化，分分析全面面；2、簡簡單易用用，直觀觀；其局局限性是是，采用用定性的的方法來來形成模

2、模糊的判判斷，其其中不可可避免有有一定程程度的主主管臆斷斷。因此此在羅列列判斷依依據(jù)的事事實時，要要盡量客客觀。如何使用這這個工具具1、分分析組織織所處的的環(huán)境因因素，即即外部環(huán)環(huán)境因素素和內(nèi)部部能力因因素。外部環(huán)環(huán)境因素素包括機機會因素素和威脅脅因素。它它們是外外部環(huán)境境對組織織的發(fā)展展有直接接影響的的有利和和不利因因素，屬屬于客觀觀因素，一一般歸屬屬于相對對宏觀的的，如經(jīng)經(jīng)濟的、政政治的、社社會的等等不同范范疇；內(nèi)部環(huán)環(huán)境因素素包括優(yōu)優(yōu)勢因素素和弱點點因素，它它們是組組織在其其發(fā)展中中自身存存在的積積極和消消極因素素，屬主主動因素素，一般般歸類為為相對微微觀的，如如管理的的、經(jīng)營營的、人人

3、力資源源的等不不同范疇疇。2、按按重要性性大小排排列影響響因素將將對組織織發(fā)展有有直接的的、重要要的、大大量的、迫迫切的、久久遠(yuǎn)的影影響因素素優(yōu)先排排列出來來。3、講講優(yōu)勢、劣劣勢與機機會、威威脅相組組合，形形成SOO、STT、WOO、WTT策略。工具箱：為什么么-為什什么分分析法這個工具是是什么“為什什么-為為什么”分分析法是是一種對對問題發(fā)發(fā)生的原原因進行行擴展式式了解的的方法。為什么要用用這個工工具有有助于更更深入地地了解問問題的根根源，簡簡單而有有效。針對同同一問題題可獲得得不同的的觀點。這個工具如如何使用用1、建建立一個個團隊，人人數(shù)不超超過200人。22、明確確需要解解決的問問題。

4、33、讓團團隊人員員針對這這個問題題提出為為為什么么，并找找到答案案。4、針針對答案案繼續(xù)提提問為什什么。55、直至至沒有為為什么為為止。第一題：請請檢視上上週所列列舉的各各工具與與規(guī)劃及及定位學(xué)學(xué)派的關(guān)關(guān)係(請請加入策策略矩陣陣分析)。規(guī)劃劃學(xué)派前前提：11. 策策略的創(chuàng)創(chuàng)想來自自於一種種可控制制的、有有意義的的正式規(guī)規(guī)劃之過過程，這這種過程程可以分分解成明明顯區(qū)別別的各項項步驟，每每項步驟驟都藉由由檢核表表來明確確描述及及藉由各各項技術(shù)術(shù)獲得支支持。22. 這這項完整整的過程程之責(zé)任任原則上上仰賴於於企業(yè)的的執(zhí)行長長；而整整個策略略的實行行之責(zé)任任實際上上則落在在各層級級的規(guī)劃劃者身上上。

5、3. 充分分成熟的的策略會會從這樣樣的規(guī)劃劃過程中中浮現(xiàn)，並並且獲得得明確地地表達(dá)。如如此一來來，這些些策略稍稍後才得得以透過過對於目目標(biāo)、預(yù)預(yù)算、行行動方案案以及各各種作業(yè)業(yè)計劃等等，給予予審慎關(guān)關(guān)注而獲獲得有效效的執(zhí)行行。定位位學(xué)派前前提：11. 策策略是針針對市場場地位上上的一般般性的、特特別是具具有共通通性的、可可以辨認(rèn)認(rèn)的種種種定位。2. 那樣的市場（即情境）是講求經(jīng)濟效率的和相當(dāng)競爭的。3. 策略形成的過程是依據(jù)分析斟酌的結(jié)果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。4. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必須把他們分析斟酌的結(jié)果，提供予那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌控選擇權(quán)力

6、的管理者。5. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現(xiàn)，並且接著被清晰地表達(dá)出來以及確實地執(zhí)行；在實際的運作上，市場結(jié)構(gòu)會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。一、 SWOT與規(guī)劃學(xué)派關(guān)係：若以規(guī)劃學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內(nèi)在(優(yōu)勢、劣勢)與外在(機會、威脅)情勢評估，差別在於規(guī)劃學(xué)派發(fā)展出許多檢核表與各式表格，加以審視內(nèi)外在情勢分析。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，規(guī)劃學(xué)派亦用許多技術(shù)衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之。l 皆將策略視為崇高抉擇與典範(fàn)，並專注於策略應(yīng)該如何被研擬的過程，

7、同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執(zhí)行。（策略擬定與執(zhí)行的分離）l 企業(yè)執(zhí)行長仍是策略制定者，在規(guī)劃學(xué)派中，策略制定者只在關(guān)鍵時刻涉入SWOT與定位學(xué)派關(guān)係：若以定位學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 同樣地皆會進行策略評估與選擇，只是定位學(xué)派將可能的策略預(yù)設(shè)限制，主張少數(shù)幾項關(guān)鍵策略（差異化、集中化、低成本策略），並從這些策略中選擇最適當(dāng)?shù)牟呗?。l 企業(yè)執(zhí)行長仍是策略制定者，在定位學(xué)派中，策略規(guī)劃者的重要性與權(quán)力增加。l 策略擬定與執(zhí)行的分離二、 BCG與規(guī)劃學(xué)派關(guān)係：若以規(guī)劃學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括: 策略的創(chuàng)想同樣

8、來自於一種可控制的、有意義的正式規(guī)劃的過程。 企業(yè)執(zhí)行長仍是策略制定者，但在規(guī)劃學(xué)派中，整個策略的實際實行責(zé)任落在各層級的規(guī)劃者身上。 皆將策略視為崇高抉擇與典範(fàn)，並專注於策略應(yīng)該如何被研擬的過程，同時一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執(zhí)行。（策略擬定與執(zhí)行的分離）BCG與定位學(xué)派關(guān)係：若以定位學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括: 策略的形成同樣是依據(jù)分析斟酌的結(jié)果。 策略分析者在過程中扮演主要的角色，都將他們分析的結(jié)果提供給那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌握選擇權(quán)力的管理者。 BCG的策略是一開始被制訂出來的，但在定位學(xué)派中，市場結(jié)構(gòu)會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而後迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。三、

9、五力模式因為五力分析在作者心中,屬於定位學(xué)派的一種,故以下將傾向以定位學(xué)派的立場,看待規(guī)劃學(xué)派的角度,如下:五力分析:(1)五力分析是規(guī)劃學(xué)派及設(shè)計學(xué)派後的一種反思.規(guī)劃學(xué)派過於注重工具分析,是大家普遍的想法,而其冗長的分析過程,和過於武斷的預(yù)測,往往造成政策制定的不遍,而五力分析(定位學(xué)派),則努力找尋略規(guī)劃的一般性架構(gòu),作為策略制定時的捷徑,而且定位學(xué)派較為注重思考的結(jié)果,對於思考?xì)v程的推移,則較不重視,本組定位學(xué)派似乎是規(guī)劃學(xué)派的一種省思,但是提出一般性的架構(gòu),有太武斷的危險.(2)規(guī)劃學(xué)派所注重的工具,可以用以輔助五力分析之不足.因為五力分析雖然提出五個針對企業(yè)優(yōu)勢的思考方向,但是在如

10、何判斷的分析歷程上,卻流於主觀,如什麼情況之下叫做議價能力低,如何判斷淺在競爭者的出現(xiàn),所以規(guī)劃學(xué)派重視的正式評估工具,可以再分析思考的階段中提供一個富有邏輯的脈絡(luò),當(dāng)然要注意不能讓工具成為唯一的規(guī)劃過程,畢竟有許多之事是無法外顯的.四、 鑽石模式鑽石模式與規(guī)劃學(xué)派關(guān)係：若以規(guī)劃學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項有意識思考亦深思熟慮的過程。l 皆進行內(nèi)在（如生產(chǎn)因素）與外在（如政府、需求條件）情勢評估，差別在於規(guī)劃學(xué)派發(fā)展出許多檢核表與各式表格，亦用許多技術(shù)衡量方式(如股東價值等)來評估策略並選擇之，並加以審視內(nèi)外在情勢分析。但鑽石模式卻未能提出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量模式，及評估

11、、衡量的指標(biāo)。l 根據(jù)課本的敘述，“依據(jù)詳細(xì)說明的規(guī)格來製造各項構(gòu)成零件，然後照著設(shè)計藍(lán)圖進行裝配，於是最終成品（策略）就會應(yīng)運而生“。但鑽石模式卻無法如炮製，因為各因子間的相互關(guān)係及影響，需要主觀的判斷。l 鑽石模式與定位學(xué)派關(guān)係：因作者將的競爭策略歸為定位學(xué)派，因此符合以上的前提。 五、 策略矩陣【策略矩陣】：一、策略矩陣概述：策略矩陣是以產(chǎn)品線廣度與特色、目標(biāo)市場區(qū)隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟、地理涵蓋範(fàn)圍、競爭優(yōu)勢等六個構(gòu)面，配合投入類、產(chǎn)出類價值單元，形成分析矩陣；主要的功用在於分析企業(yè)目前的狀況，進而確定競爭優(yōu)勢所在，以作為下一階段競爭策略之準(zhǔn)備。策略矩陣是一種

12、標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)，可以系統(tǒng)性分析策略之來源，而運用效果具累積性（司從達(dá)賢，2000）。二、策略矩陣與規(guī)劃學(xué)派、定位學(xué)派的關(guān)係：（一）規(guī)劃學(xué)派：就Mintzberg的看法，規(guī)劃學(xué)派有三項前提假設(shè)：4. 策略的創(chuàng)想來自於一種可控制的、有意義的正式規(guī)劃之過程，這種過程可以分解成明顯區(qū)別的各項步驟，每項步驟都藉由檢核表來明確描述及藉由各項技術(shù)獲得支持。5. 這項完整的過程之責(zé)任原則上仰賴於企業(yè)的執(zhí)行長；而整個策略的實行之責(zé)任實際上則落在各層級的規(guī)劃者身上。6. 充分成熟的策略會從這樣的規(guī)劃過程中浮現(xiàn)，並且獲得明確地表達(dá)。如此一來，這些策略稍後才得以透過對於目標(biāo)、預(yù)算、行動方案以及各種作業(yè)計劃等，給予審慎關(guān)

13、注而獲得有效的執(zhí)行。由以上前提可知，規(guī)劃學(xué)派重視正式的規(guī)劃過程，而在執(zhí)行過程，則重視控制。為方便策略形成，規(guī)劃學(xué)派發(fā)展出相當(dāng)多的分析矩陣，以幫助經(jīng)理人分析現(xiàn)況，制訂策略。規(guī)劃學(xué)派的策略規(guī)劃具有層級性，根據(jù)Mintzberg（1994）的整理，企業(yè)策略層級由上而下可分為集團階層管理、事業(yè)階層管理、功能階層管理、作業(yè)階層管理。下一階層之規(guī)劃項目，必須符合上一階層的策略規(guī)劃。策略矩陣的規(guī)劃過程是一種邏輯性思考過程，亦是一種學(xué)習(xí)過程，而策略目標(biāo)的達(dá)成，有賴於整體企業(yè)的配合。策略矩陣的策略規(guī)劃過程為三上三下階段，亦即高階策略規(guī)劃委員會與事業(yè)單位成員，必須充分溝通，以達(dá)成共識，才能使策略有效執(zhí)行。而策略矩

14、陣的概念，較少涉及控制。由以上可知，策略矩陣符合規(guī)劃學(xué)派的前二項前提。（二）定位學(xué)派：定位學(xué)派的假設(shè)前提與規(guī)劃學(xué)派相似。最大不同之處在於，定位學(xué)派主要在找出企業(yè)於產(chǎn)業(yè)中的定位。 定位學(xué)派亦重視資料、矩陣的運用。定位學(xué)派的前提如下：6. 策略是針對市場地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認(rèn)的種種定位。7. 那樣的市場（即情境）是講求經(jīng)濟效率的和相當(dāng)競爭的。8. 策略形成的過程是依據(jù)分析斟酌的結(jié)果，對於這些一般性的定位中進行選擇的一種過程。9. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項主要的角色，必須把他們分析斟酌的結(jié)果，提供予那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌控選擇權(quán)力的管理者。10. 策略於是在這樣的過程

15、中充分成熟地浮現(xiàn)，並且接著被清晰地表達(dá)出來以及確實地執(zhí)行；在實際的運作上，市場結(jié)構(gòu)會迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。策略矩陣必須分析組織內(nèi)部的狀況，運用於產(chǎn)業(yè)時，則衡量企業(yè)之相對優(yōu)勢，最後為企業(yè)尋找最佳策略，亦即在市場上的最佳定位。由此可知，策略矩陣符合第一、二項前提。而策矩陣的三上三下策略規(guī)劃程序，符合第四項前提，而其結(jié)果則符合第三項前提。策略矩陣強調(diào)組織既有的能力基礎(chǔ)，並未強調(diào)組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，僅強調(diào)權(quán)力分配的調(diào)整。由以上的分析可知，策略矩陣可視為規(guī)劃學(xué)派及定位學(xué)派的結(jié)合。然而，策略矩陣強調(diào)策略規(guī)劃是一種學(xué)習(xí)的過程，組織經(jīng)由策略矩陣的思考邏輯幫助，可更清楚知

16、道未來策略目標(biāo)達(dá)成所必須調(diào)整的權(quán)力架構(gòu)。第二題：請重新整合各工具間的關(guān)係。一、 五力模式：可以用以判斷企業(yè)的機會(O)與威脅(T)二、 鑽石模式：可以用以判斷企業(yè)的機會(O)與威脅(T)三、 策略矩陣：SWOT：藉由SWOT可初步瞭解組織內(nèi)外部狀況，以作為分析基礎(chǔ)五力模型：可藉由的力分析，競爭對手，以及消費者狀況，幫助策玁選擇鑽石模型：可輔助策略矩陣，瞭解整體國家狀況，對於進入新事場相當(dāng)有幫助第三題：以作者對規(guī)劃及定位學(xué)派的批判檢視以上工具，你同意作者的批判嗎？一、 以作者對規(guī)劃學(xué)派的批判來審視SWOT分析工具，有下列幾點想法:l 預(yù)先決定的繆誤：本組對此點雖然贊成但仍有些許反對意見，縱然未來

17、環(huán)境的變動難以預(yù)測與掌握，在一開始就訂定策略固然是危險的做法，但是本組認(rèn)為適時地預(yù)測環(huán)境勝過于放任環(huán)境變動而策略永遠(yuǎn)落后于環(huán)境變化的情況，更重要的是策略不應(yīng)是固定的，而是要隨著環(huán)境的變化而增加其彈性。以作者對定位學(xué)派的批判來審視SWOT分析工具，有下列幾點想法:l 策略擬定與執(zhí)行的分離：同意此批判，策略不應(yīng)只是階段性任務(wù)，而是一個連續(xù)帶過程，策略的擬訂與執(zhí)行間必會存在缺口，若將其分別看待，則會使得策略顯得不切實際。l 以井觀天的策略制定方式：策略并非待在家中不出外學(xué)習(xí)與尋找而計劃的，相反的，策略是一種學(xué)習(xí)過程，而不是謀算的先知。二、 以作者對規(guī)劃學(xué)派的批判來審視BCG分析工具，有下列幾點想法:

18、Minitzberg對規(guī)劃學(xué)派的批評有以下三項謬誤：(1).預(yù)先決定的謬誤。(2).明確區(qū)隔的謬誤。(3).制度化的謬誤。(1).預(yù)先決定的謬誤：的確當(dāng)環(huán)境快速變動之下，沒有人知道今天的問題事業(yè)能不能成為明天的明星事業(yè)，因此本組同意作者對設(shè)計學(xué)派的批評。(2).明確區(qū)隔的謬誤：本組同意作者的說法，由于一跨國企業(yè)管理者對于各事業(yè)部的信息來自于各個事業(yè)部的高階管理者，而此制訂策略的管理者此這些策略的執(zhí)行者并非坐在同一條船上，容易造成策略規(guī)劃之后與現(xiàn)實脫節(jié)。以作者對定位學(xué)派的批判來審視BCG分析工具，有下列幾點想法:對于定位學(xué)派則是以關(guān)注做了以下四項批評：（1）對焦點化的關(guān)注。（2）對適用情境的關(guān)注

19、。（3）對過程的關(guān)注。（4）對策略的關(guān)注。首先在對適用情境的關(guān)注上，BCG模式關(guān)注的焦點在于國際性的企業(yè)或是擁有多個事業(yè)部的企業(yè)，但其它策略的工具所關(guān)注的焦點或許并不受此局限，而BCG模式或許并不適用于小型企業(yè)，因此本組同意作者說法。其次是對于過程的關(guān)注，策略制訂者的崇高地位與制式化的制訂過程，可能會扼殺了組織的學(xué)習(xí)能力，使得組織內(nèi)部充塞了陳腔濫調(diào)的數(shù)量化工具，創(chuàng)造嶄新洞察力的能力大減。三、 五力模式(1)策略制定和策略執(zhí)行脫鉤:規(guī)劃與定位學(xué)派都太注重分析與思考,似乎經(jīng)理人質(zhì)只要坐在辦公室當(dāng)個哲學(xué)家就可以把公司經(jīng)營的很棒,當(dāng)然有人會反駁說,在階層分工的制度底下,高階主管只要管好底下的主管就好,

20、其它的事情,讓底下的人操心就好了,可是不了解基層運作的人怎么了解需要什么資源,一如教育改革了,推行英語教育,但是現(xiàn)有師資不足,或是分科教育,讓每位老師的教學(xué)科目可能超過以往的范圍,如以前的健教老師要教工藝家政,雖然這些老師在大學(xué)中是什么都有學(xué)的,可是資深教師因為離開學(xué)校太久,可能都忘了,研習(xí)活動又流于型式,這就是哲學(xué)家和實做者的差異,故本組同意作者對上述兩學(xué)派的批評.(2)規(guī)范性的學(xué)派,其研究方法都過于狹隘.的確,規(guī)劃學(xué)派講究正式的分析工具,定位學(xué)派講求使用一般性的架構(gòu)來分析所有的產(chǎn)業(yè),都忽略了產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的差異性,還有一些無法文字化,量化的知識與直覺,還有一些非正式或是非法的壓力,對企業(yè)所造成

21、的影響,就如西方企業(yè)再大陸經(jīng)營一樣,他們往往料想不到原來許多辜定是說變就變的,之前的分析與測根本都無法適用.四、 鉆石模式作者對于規(guī)劃學(xué)派及定位學(xué)派的批評：規(guī)劃學(xué)派：l 預(yù)先決定的繆誤：同意。鉆石模式取決于多個因子間的相互關(guān)系，若未基于某些預(yù)定的假設(shè)或前提下即進行因子的評估，則因子間的些微的變化，將引發(fā)連鎖反應(yīng)，此整個系統(tǒng)趨于復(fù)雜及無法控制，即便能完全掌控，所耗費的資源及時間，也將使此模式喪失其效益性急攸關(guān)性。l 明顯區(qū)隔的謬誤：同意。以鉆石模式進行策略制定所需要的數(shù)據(jù)既深且廣。因此數(shù)據(jù)的來源，必須仰賴下層階級的提供，因此容易發(fā)生“生硬數(shù)據(jù)“所含括的缺點。l 制度化的謬誤：不完全同意。此批評須

22、視所選的策略工具而定，就信息量而言，鉆石模式須考慮的因素太多了，若不藉由制度化來協(xié)助策略的制定，而只看重少數(shù)的案例或數(shù)據(jù)，勢必影響決策的制定。就本身模式限制而言，鉆石模式缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量模式，及評估、衡量的指標(biāo)，因此過程中仍須加入主觀的判斷。定位學(xué)派：l 對焦點化的關(guān)注：不完全同意。因為鉆石模式中，仍將政府視為間接因子。可見其模式包括政治性因素。l 對適用情境的關(guān)注：同意。本組認(rèn)為五力模式需要收集大量的數(shù)據(jù)以進行判斷，因此可說是站在大企業(yè)的角度下，所發(fā)展出的策略方法，遑論鉆石模式。l 對過程的關(guān)注：同意。資料的收集可以透過其它人的協(xié)助，但對于現(xiàn)實世界中的制造、銷售等環(huán)節(jié)仍應(yīng)有所了解、涉入，以利策

23、略的制定與執(zhí)行。l 對策略的關(guān)注：同意。策略在制定之前，即已限定可選擇的策略方案。五、 策略矩陣作者對于規(guī)劃學(xué)派及定位學(xué)派的批評：（一）規(guī)劃學(xué)派：1. 預(yù)先決定的謬誤：贊成。任何決策皆可能面臨突發(fā)性的狀況。而策略矩陣并未強調(diào)面臨突發(fā)狀況的處理。2. 明確區(qū)隔的謬誤：不贊成。策略矩陣強調(diào)組織整體的配合，且具有三上三下的規(guī)劃過程。策略強調(diào)權(quán)力的調(diào)整，策略的達(dá)成必須仰賴組織整體的配合，因此區(qū)隔的謬誤較小。3. 制度化的謬誤贊成。策略矩陣雖然為一種制度化的思考過程，然而亦必須依賴大量的數(shù)據(jù)以判斷，并未強調(diào)直覺的重要性。（二）定位學(xué)派：1. 對焦點化的關(guān)注：贊成。策略矩陣亦未考慮社會、政治面的狀況。然而

24、，策略矩陣在策略上的篩選，則較為靈活。2. 對適用情境的關(guān)注：不贊成。策略矩陣并未對大型企業(yè)存有偏見。同時，策略矩陣的策略制定，是依據(jù)各企業(yè)不同狀況量身訂作，并且假定外在環(huán)境競爭激烈。3. 對過程的關(guān)注：不完全贊成。策略矩陣強調(diào)策略規(guī)劃是一種學(xué)習(xí)過程。且策略規(guī)劃具三上三下階段，可避免閉門造車的狀況。然而，策略矩陣的策略規(guī)劃，不可能完全彌補規(guī)劃缺口。4. 對策略的關(guān)注：贊成。策略矩陣雖然有較多的策略選擇，然而策略是根據(jù)各項環(huán)境前提，以及分析數(shù)據(jù)而來，亦即策略在制定之前，即已限定可選擇的策略方案。第四題：經(jīng)過上述的批判，今后你將如何使用上述工具？一、 如同作者所述，外在環(huán)境并不是隨意可從外部評估的

25、樹上采摘而得的某種梨子，反而是應(yīng)該被視為一種無法預(yù)測的力量，預(yù)先決定的策略深具危險性；因此必須將策略視為學(xué)習(xí)過程，在學(xué)習(xí)中提升了解外在環(huán)境的能力，才能適時調(diào)整策略方向以符合實際環(huán)境，亦即上述所提策略不應(yīng)是固定的，而是要隨著環(huán)境的變化而增加其彈性。二、 在使用BCG model時，我們必須特別注意當(dāng)環(huán)境快速變動時，原來的分法可能會因為某些使見的發(fā)生而變得無意義，有多少人能想到未來養(yǎng)殖漁業(yè)可能會是極為賺錢的事業(yè)呢？所以就算是其構(gòu)面中包含了預(yù)期市場成長率，但是實際情形是否真能如預(yù)期所示？則不得而知。三、 五力模式將五力分析視為策略分析工具的一種參考,規(guī)劃學(xué)派所提出的一些正式工具也是如此,但是在策略的

26、擬定上,須有中偕或是低偕主管的參與,以免上下脫鉤,和思考的可能性受到限制,得出再限制條件之下的滿意解.四、 鉆石模式須了解該模式因子間的相互關(guān)系，及各概念間的定義。此外，更須克服“生硬資料“的限制，比如加速資料的取得，及考慮非經(jīng)濟因素及無法量化的影響因素。五、 策略矩陣使用策略矩陣時，必須加入政治、社會等考慮因素，而非僅就經(jīng)濟議題考慮。對于策略的制定，則可采用腦力激蕩法，或是情境法，以避免策略制定上過于狹隘的狀況。而對于規(guī)劃缺口部分，則可要求策略制定人員，定期前往第一線，以了解狀況。零 件採 購研 發(fā)製 造運 輸通 路品 牌定 價銷 售存 貨服 務(wù)產(chǎn) 品爐灶產(chǎn) 品洗碗機產(chǎn) 品剩菜處理機產(chǎn) 品抽

27、風(fēng)機產(chǎn) 品櫥櫃產(chǎn) 品家庭中心A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12A13A14A15A16A17產(chǎn)B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B12B13B14B15B16B17市C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10C11C12C13C14C15C16C17垂D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14D15D16D17規(guī)E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10E11E12E13E14E15E16E17地F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F11F12F13F14F15F16F17競投入方面：1.產(chǎn)產(chǎn)品線廣廣度與特特色：品品牌可，設(shè)設(shè)計可

28、，品品質(zhì)可(行銷導(dǎo)導(dǎo)向)。產(chǎn)品二之洗碗機：以成本為考量下，為了生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，就要擴大生產(chǎn)，為了應(yīng)付生產(chǎn)量，此時有兩種選擇：一是進入可移動洗碗機市場。二是增加零售市場的市佔率。選擇一時則要考慮設(shè)計價格合理的洗碗機才能達(dá)到（D4A3A13）。選擇二時需要各部門業(yè)務(wù)員配合（D4A9A13）。2.目標(biāo)市場區(qū)隔與選擇：多產(chǎn)品線，品牌為多品牌還有私品牌，通路商有營造商+汽車房屋+郵購+零售商。產(chǎn)品三之剩菜處理機：為了採取多品牌而收購克萊特和會樂威公司（B7A14）。產(chǎn)品四之抽風(fēng)機：為了採取多品牌而收購諾特樂斯公司，但由於諾特樂斯品牌形象差，泰本也不願掛自己品牌銷售，此時有兩種選擇：一是另以私品牌銷售。

29、二是以泰本原有品牌銷售。選擇一要有泰本協(xié)助銷售支援的配合才能說服廠商（B7A15A7A9）。選擇二是經(jīng)過嚴(yán)密品管後才能說服泰本本部（B7A4A15）。3.垂直整合程度之取決：零件自行生產(chǎn)（C1A2），研發(fā)可考慮外包（C3A3）。4.相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟：建造大規(guī)模工廠，另一方面零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以節(jié)省維修成本（D4D1）。5.地理涵蓋範(fàn)圍：在美國東西部都有製造工廠，可節(jié)省運輸成本（E4A5A12），漸漸有特許中心（E11A11）。產(chǎn)品四之櫥櫃：技術(shù)合作，授權(quán)給當(dāng)?shù)毓旧a(chǎn)並銷售（E3E4E9）。6.競爭策略：藍(lán)圖企劃減少運輸（F5A5）及存貨成本（F10A10）。產(chǎn)出方面：爐灶及剩菜處理機銷售最好，

30、家庭中心概念可使多樣的產(chǎn)品集中賣出（A1+A3+A4+A4+A5A6）。以前策略：維持泰本品牌，打入家電市場，專注新產(chǎn)品開發(fā)，但有以下問題產(chǎn)生：生產(chǎn)成本、銷售成本都高，有些產(chǎn)品線營運不好，品牌太多相互競爭，銷售人員不夠好。目前策略：主要以降低成本，增加利潤為考量。未來策略：放棄部分品牌及產(chǎn)品線，專注於家庭中心，從行銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向。mbp922-1mbp922-12004/3/227 下下午 003:554:558D&M部分分 零 組件採 購研 發(fā)製 造資 訊系統(tǒng)倉 儲運 輸通 路品 牌產(chǎn) 品洗衣機A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10產(chǎn)品線廣度度與特色色B1B2B3B4B5B6B7B8

31、B9B10目標(biāo)市場區(qū)區(qū)隔與選選擇C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10垂直整合程程度之取取決D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10相對規(guī)模與與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10地理涵蓋範(fàn)範(fàn)圍F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10競爭優(yōu)勢1、產(chǎn)品線線廣度與與特色：單一產(chǎn)產(chǎn)品線製製造商(洗碗機機)、產(chǎn)品品物美價價廉偶有有創(chuàng)新、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度高、模模組化生生產(chǎn)。(A4)2、目標(biāo)市市場區(qū)隔隔與選擇擇：大型型全國性性零售連連鎖店及及同業(yè)。(A8)3、垂直整整合程度度之取決決：零件件採購研發(fā)設(shè)計製造品管銷售售後服服務(wù)。(C1C3C4C7C8)4、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟：強強調(diào)大量量

32、生產(chǎn)壓壓低成本本。(DD2、DD4)5、地理涵涵蓋範(fàn)圍圍：美國國本土。（EE8）6、競爭武武器：(1)模模組化的的製程技技術(shù) (2)高高效率的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備 (3)創(chuàng)創(chuàng)造力佳佳 (44)低成成本製造造 (55)大量量生產(chǎn)具具規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟 (6)設(shè)設(shè)計有彈彈性(可依顧顧客需要要修改) (77)非公公開發(fā)行行上市之之公司對對資本支支出的運運用極具具彈性 (F11、F22、F33、F44)D&M之外外部環(huán)境境：1、外貨入入侵2、中小型型家庭數(shù)數(shù)增加3、生活品品質(zhì)漸受受重視4、製造技技術(shù)進步步2、大型全全國性零零售商逐逐漸進入入此市場場。3、建築商商市場（工工業(yè)市場場）越來來越重要要。D&M之之策略建建議

33、：1、生產(chǎn)產(chǎn)策略：動機：由於於設(shè)計與與製造公公司，專專職於設(shè)設(shè)計製造造洗碗機機，採取取標(biāo)準(zhǔn)化化的零件件設(shè)計，並並擁有優(yōu)優(yōu)良 的製製程技術(shù)術(shù)，因此此在大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)之下，品品質(zhì)優(yōu)良良且成本本低廉。 策略建議：維持大大量生產(chǎn)產(chǎn)、簡單單化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化以以及重視視品質(zhì)管管制之生生產(chǎn)方式式，以維維持物美美價廉 優(yōu)勢。(A4A3A4D1D3D4F9)2、行銷策策略：動機：D&M產(chǎn)品品主要銷銷售給零零售商，並並無自有有品牌。70年代開始合同營造市場比零售市場更 快速成成長，但但因為購購屋者對對於家電電品牌的的認(rèn)知強強於建商商，故建建商多購購買有品品牌之中中低價 位產(chǎn)品品。策略建議：（1）產(chǎn)品品策略：不朝多多產(chǎn)

34、品線線發(fā)展，利利用模組組化方式式發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)品線深深度，以以同時兼兼 顧零零售與建建築商市市場之需需求。在在品牌方方面，公公司投入入更多資資源在製製程與設(shè)設(shè)計 創(chuàng)新新上，不不考慮投投入發(fā)展展自我品品牌。 （B11B33B44B8E8F8F9） （2）通路路策略：零售消消費市場場繼續(xù)與與全國性性零售商商合作。由由於建築築商市場場的擴 大，但但因D&M產(chǎn)品品線不足足，且品品牌與採採購範(fàn)疇疇經(jīng)濟是是建築商商選購產(chǎn)產(chǎn)品重要要因 素，宜宜與生產(chǎn)產(chǎn)全產(chǎn)品品線之全全國性製製造商合合作，幫幫其做OOEM或或ODMM。 （A22B22C22D8E8F8D9E9F9）SWOT：優(yōu)勢劣勢1、產(chǎn)品品品質(zhì)佳且且價格低低廉2

35、、潛在產(chǎn)產(chǎn)能水準(zhǔn)準(zhǔn)具高度度成長性性3、自有資資金高，財財務(wù)狀況況佳，且且可維持持高效率率 之之生產(chǎn)設(shè)設(shè)備4、技術(shù)支支援幕僚僚對R&D及流流程設(shè)計計有高度度貢獻5、策略層層峰對市市場具有有高度敏敏感性6、員工向向心力高高1、接班人人危機2、產(chǎn)品線線過於單單調(diào)3、經(jīng)營知知識集中中在總經(jīng)經(jīng)理手中中4、偏好非非正式溝溝通管道道機會威脅1、新通路路模式的的興起2、市場需需求成長長仍具高高度潛力力3、低價位位市場區(qū)區(qū)隔尚未未被充分分利用4、普遍化化改善生生活品質(zhì)質(zhì)的觀念念興起1、潛在進進入者眾眾多2、多樣化化需求逐逐漸興起起產(chǎn)業(yè)狀況D&MKSF洗碗機製造造為所GGE控制制，且售售價高。 以成本為考考量，致

36、致力於增增加產(chǎn)量量和降低低成本。 低成本沒有洗碗機機製造商商有龐大大的產(chǎn)能能，以供供應(yīng)全國國連鎖店店，及其其他廠商商。增加產(chǎn)量，提提升生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備的的效率。產(chǎn)能洗碗機已大大眾化和和標(biāo)準(zhǔn)化化，物美美價廉為為消費者者對品質(zhì)質(zhì)要求的的關(guān)鍵因因素。設(shè)計最簡單單的產(chǎn)品品，降低低故障率率及故障障時的維維修成本本。 嚴(yán)格的檢驗驗系統(tǒng)，成成品需通通過客客戶滿意意關(guān)卡卡。 高品質(zhì)mbp922-1mbp922-12004/3/227 下下午 004:001:008零 組件採 購研 發(fā)製 造資 訊系統(tǒng)倉 儲運 輸通 路品 牌產(chǎn) 品洗衣機A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10產(chǎn)品線廣度度與特色色B1B2B3B4B5

37、B6B7B8B9B10目標(biāo)市場區(qū)區(qū)隔與選選擇C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10垂直整合程程度之取取決D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10相對規(guī)模與與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10地理涵蓋範(fàn)範(fàn)圍F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10競爭優(yōu)勢1、產(chǎn)品線線廣度與與特色：單一產(chǎn)產(chǎn)品線製製造商(洗碗機機)、產(chǎn)品品物美價價廉偶有有創(chuàng)新、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度高、模模組化生生產(chǎn)。(A4)2、目標(biāo)市市場區(qū)隔隔與選擇擇：大型型全國性性零售連連鎖店及及同業(yè)。(A8)3、垂直整整合程度度之取決決：零件件採購研發(fā)設(shè)計製造品管銷售售後服服務(wù)。(C1C3C4C7C8)4、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟：強強調(diào)大量量生產(chǎn)壓壓低成本本。(DD2、DD4)5、地理涵涵蓋範(fàn)圍圍：美國國本土。（EE8）6、競爭武武器：(1)模模組化的的製程技技術(shù) (2)高高效率的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備 (3)創(chuàng)創(chuàng)造力佳佳 (44)低成成本製造造 (55)大量量生產(chǎn)具具規(guī)模經(jīng)